周琪

中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：對于非數(shù)字原生的企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要面臨哪些挑戰(zhàn)？

陳春花：數(shù)字化的過程對于傳統(tǒng)企業(yè)或者非數(shù)字原生的企業(yè)來講，挑戰(zhàn)會非常大，主要體現(xiàn)在三個方面。

第一是業(yè)務(wù)邏輯。之前的業(yè)務(wù)邏輯其實是按照傳統(tǒng)的行業(yè)邏輯走，數(shù)字化來了之后，一個非常大的變化是“跨界顛覆”，也就是說每一個行業(yè)運行的規(guī)則都變了，所以我常常跟企業(yè)講，在數(shù)字化之下，其實沒辦法簡單地用競爭的邏輯去做戰(zhàn)略，你可能要討論“共生”的邏輯，因為你不知道對手是誰了，常常有跨界的人進來。

第二是管理模式。原來的管理模式可能是我們遵循的各種體系和制度，我們稱之為“管理經(jīng)驗”。數(shù)字化時代對企業(yè)應(yīng)對變化提出了很高的要求，沒有企業(yè)可以獨立創(chuàng)造價值，于是就涉及相關(guān)者之間利益分配的問題。

第三個變化也是最大的變化，是個體。在數(shù)字化時代，你會發(fā)現(xiàn)人也變了，甚至我們開玩笑說，將來可能在組織體系當(dāng)中，你還要跟機器人去合作，特別是產(chǎn)業(yè)中，跟機器人合作的可能性會更大。

CBR：具體的管理方式會發(fā)生哪些變化？

陳春花：我們以前管理比較容易，其實就是利用信息不對稱——上面的人擁有信息多，下面的人擁有信息少，上面的人擁有決策信息，下面的人擁有執(zhí)行信息，其實是信息完全不對稱的。數(shù)字化來了之后，主要的一個承載體是信息共享，只有在信息共享的前提下才能夠真正討論數(shù)字化。

對組織來說，真正的挑戰(zhàn)來源于以下三個方面。

第一，從管理的方式上來講，你可能要從以確定權(quán)威為主的管理方式，轉(zhuǎn)化為“必須建立伙伴關(guān)系”的管理方式。我們以前可能說，你不管怎么樣都得聽我的。為什么？是因為我擁有決策信息，你不聽我的就肯定倒霉，現(xiàn)在幾乎所有的信息都是公開的，甚至你希望封閉這個信息渠道都不太可能，所以威權(quán)管理失效了，必須是伙伴關(guān)系，大家才可能共同貢獻。

第二，如果沒有有效的溝通方式，就沒有辦法形成共識。在人人都是自媒體的時代，多元不難，難的是共識。管理的核心是要形成共識，沒有共識，就沒有辦法共同達成目標(biāo)，共識要通過溝通去做，必須在組織內(nèi)形成一個有效的信息傳遞和溝通方式。

第三，要充分提供交流的平臺。我記得自己做總裁的時候，有新入職的年輕人問，“我們怎樣才能跟你直接對話”。作為一個七八萬人的公司，一次招進來的新員工就有2 000多人，這樣的直接對話其實是一個非常大的挑戰(zhàn)，但是不設(shè)立溝通的平臺，對于年輕人來講，你就吸引不了他。

CBR：組織應(yīng)該如何朝著一個更加有意識的方向進行進化？組織沒有辦法“自進化”，是不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的原因之一？

陳春花：在組織的體系中有兩個概念，一個叫“自組織”，另外一個叫“他組織”。

“他組織”靠外力變得有序，“自組織”不靠外力就能夠應(yīng)對各種變化，變得有序。身體就是典型的自組織，擦傷割破了會自動痊愈。

為什么在數(shù)字化時代要強調(diào)“自組織”這個概念？

在工業(yè)時代，組織的狀態(tài)基本上是“他組織”。數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)本身形成一個非常開放的共享的流動，通過數(shù)據(jù)共享很容易形成有價值的閉環(huán)，這個有價值的閉環(huán)，我們就稱為“自組織”的狀態(tài)。

“自組織”的概念往前推一步，就是“自進化”?！白越M織”是不討論外力，自己就可以形成價值閉環(huán)。但實際上外部環(huán)境不斷在變，所有的組織都在無限連接當(dāng)中，如果你想跟上這個變化，就必須要“進化”，所以“自組織”“自進化”兩個詞是這么來的。

如果“自進化”不夠，轉(zhuǎn)型就會出問題。因為轉(zhuǎn)型的過程很重要的是要把過去的經(jīng)驗、過去成功的東西有目的地放棄掉，這個過程如果你沒有能力自己去做計劃，而是在糾結(jié)，實際上就是等于不肯轉(zhuǎn)型。全部人一起扶持做新東西的人，讓他長好，讓他成功，這才是真的轉(zhuǎn)。

CBR：數(shù)字化有一個趨勢是管理的扁平化，互聯(lián)網(wǎng)公司以前試點推行扁平化管理，但是當(dāng)它發(fā)展到一定規(guī)模，也會有科層制的傾向。數(shù)字化浪潮中科層制最終會被消解，還是會和扁平化管理共生？

陳春花：組織管理或者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計跟業(yè)務(wù)特征相關(guān)，而不是跟數(shù)字化相關(guān)。你業(yè)務(wù)的屬性是什么樣子的，就選什么樣的結(jié)構(gòu)。

科層制最大的特征是能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定性，保證效率，如果你想要規(guī)模實現(xiàn)線性的快速增長，科層制是很好用的。平臺化的特征是靈活性，如果你想要創(chuàng)新，平臺化就很好。

科層制某種意義上來講，是由馬克斯·韋伯提出來的理論，福特公司把它用得最好。因為有了大規(guī)模的生產(chǎn)才有了科層制，你可以看到現(xiàn)在所有的大企業(yè)幾乎都是科層制，因為企業(yè)越大，越要求穩(wěn)定性，這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做大了之后又回到科層制，開始分層，到一個程度就發(fā)現(xiàn)，層級固化之后就僵化，然后又得拆，所以一定是動態(tài)調(diào)整的過程，我個人認(rèn)為科層制和平臺化還是共存關(guān)系，而不是“有你沒我”。

今天的難點在于組織本身要求相對穩(wěn)定，外部環(huán)境要求你必須動態(tài)，管理的難題就在于要在動態(tài)和穩(wěn)定當(dāng)中找平衡，提出“價值共生”就是這個原因。

CBR：中小企業(yè)在面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，會因為投入成本高，結(jié)果不確定，想轉(zhuǎn)而不敢轉(zhuǎn)，怎么辦？

陳春花：今天再討論這個話題，我認(rèn)為比之前要相對容易一點。

首先，所有的數(shù)字企業(yè)都希望賦能，都在從消費端向產(chǎn)業(yè)端轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)端中有大量的中小企業(yè)，在這個過程中，工具方法成本會降下來。

第二，數(shù)字化的一個重要特點是“連接”，對于中小企業(yè)而言，我覺得應(yīng)該還是利用組織外部的力量來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也就是通過連接產(chǎn)業(yè)伙伴或者數(shù)字企業(yè)，共同完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第三，所有中小企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，首先還是做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型某種意義上來講還是相對可以把握的，因為你更熟悉你的顧客，知道怎么通過給顧客創(chuàng)造價值來預(yù)估或者界定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本。只有被業(yè)務(wù)檢驗之后是有價值的，投入才不會是一種浪費。

CBR：為了應(yīng)對外部快速的變化，大型企業(yè)怎么提升組織的敏捷性？

陳春花：我們在講大型企業(yè)敏捷性的時候，其實都是特別慎重的，原因就是大型企業(yè)有幾個很特殊的地方：第一，大型企業(yè)非常強調(diào)風(fēng)險控制；第二，因為大型企業(yè)對產(chǎn)業(yè)和社會的影響非常大，所以要求它特別自律和審慎；第三，大型企業(yè)本身已經(jīng)擁有非常成熟的體系，我們對它的穩(wěn)健是有期待的。

盡管有這些前提條件，今天的大企業(yè)必須敏捷，這是時代所需。

大型企業(yè)的敏捷性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，看業(yè)務(wù)，你的業(yè)務(wù)是否能夠應(yīng)對外部的變化，具有持續(xù)競爭力。

第二，敏捷性某種程度上靠工具實現(xiàn)。比如，當(dāng)你的信息共享平臺是非常充分的，決策和協(xié)同的敏捷性就會被展示出來。我認(rèn)為大型企業(yè)是有能力構(gòu)建工具，投放平臺的。

第三，建立敏捷型組織很重要的是建立一套好的績效文化。我們一直很羨慕華為的高效率、執(zhí)行力，其實是因為華為非常推崇合作，它對于“你對別人產(chǎn)生貢獻”這件事情看得比“你個人取得績效”更重。

最后一個可能挑戰(zhàn)比較大，大型企業(yè)在做組織敏捷性的時候，可能真的要通過內(nèi)部市場化。

CBR：數(shù)字化管理在提高效率的同時，讓管理變得缺乏一點溫度，比如有些公司對于員工上廁所的時間都會精準(zhǔn)地計算，如何兼顧數(shù)字化手段的效率和溫度？

陳春花：從組織的角度來講，一定是績效導(dǎo)向，沒有績效的組織一定活不下去。在組織里面，只有“角色”沒有“人”，如果你把自己看得特別重，最后會發(fā)現(xiàn)組織沒有把你看得那么重，你得勝任一個角色才變得重要。

在組織管理當(dāng)中，一個非常重要的要求是組織除了實現(xiàn)績效目標(biāo)之外，必須兼顧人的意義。

按照傳統(tǒng)的組織管理理念，是沒有“兼顧人的意義”這句話的，為什么今天要特別強調(diào)這一點？因為變化太快，競爭變得前所未有的殘酷和復(fù)雜，人被裹挾在競爭中，容易感到無力，信息過載又加劇了人內(nèi)心的不安。

在組織和個體當(dāng)中，我認(rèn)為組織的主動性更大，組織中的管理者決定每個人的績效，而作為一個組織成員的個體來講，其實沒有太大的主動權(quán)。

我想特別強調(diào)兩點。

第一，作為組織的管理者，你一定要有“兼顧人的價值取向”，如果你只關(guān)心組織的成長、組織的目標(biāo)，我至少認(rèn)為它不符合我所倡導(dǎo)的組織管理理念。

第二，作為組織本身，也要有自己的價值觀，也就是組織的成長到底是用規(guī)模效益來評價，還是用“讓社會變得美好”“讓員工也變得美好”來評價。

過去在評價一個組織的時候，只憑效益、給股東的回報、盈利、在市場中的地位這些依據(jù)，但是今天我們在評價組織的時候，還要增加其他維度，比如是否推動社會進步，愿不愿意承擔(dān)社會責(zé)任。我希望更多企業(yè)能夠不只“在商言商”，而是“在商言社會”。