陳偉君

摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，績(jī)效管理是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。然而，現(xiàn)實(shí)中績(jī)效管理的成功率卻不高，國(guó)有企業(yè)成功實(shí)施績(jī)效考核的概率更低。十八屆三中全會(huì)提出了全面深化國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo)，其中以建立“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”（即“三能”機(jī)制）為核心的人事勞動(dòng)分配“三項(xiàng)制度”改革是重點(diǎn)之一?！叭堋睓C(jī)制的建立是基于對(duì)工作業(yè)績(jī)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，“三項(xiàng)制度”改革的目的是為了激發(fā)人的積極性，提高工作效率，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的正是績(jī)效管理的理念。因此，全面施行績(jī)效管理是國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的必經(jīng)之路。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);績(jī)效管理

N石油分公司位于Z省N市，隸屬于世界500強(qiáng)的S石油化工公司，是N市最大的成品油銷(xiāo)售企業(yè)，也是一家典型的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)。隨著成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷引入，該公司在績(jī)效考核上做了一些有益的嘗試，并嘗試推廣全員績(jī)效管理，但總體效果不盡如人意，具體存在以下四個(gè)問(wèn)題：

一是績(jī)效管理環(huán)節(jié)不健全。將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，忽視績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通等環(huán)節(jié)，更沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)的安排，績(jī)效管理的作用發(fā)揮大大弱化。

二是績(jī)效考核評(píng)價(jià)不科學(xué)。其一是將傳統(tǒng)干部考核的德能勤績(jī)廉作為績(jī)效考核的指標(biāo)，使得考核結(jié)果不能真實(shí)反映績(jī)效水平。其二是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏雙向溝通的過(guò)程，也沒(méi)有綜合考察環(huán)境變量的影響，使得考核結(jié)果的認(rèn)可度不高。其三是考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)不客觀，對(duì)于管理類(lèi)的定性指標(biāo)，賦分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)價(jià)人主要依據(jù)主觀印象打分，且透明度不足，評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可比性均不高。

三是績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)。通常以年度作為考核周期，難以全面反映員工的工作結(jié)果，不足以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的變化并予以獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

四是績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分應(yīng)用。由于認(rèn)可度不高，考核結(jié)果的應(yīng)用受到很大的局限，一般僅僅意思性地在個(gè)別員工的年終獎(jiǎng)中予以體現(xiàn)。

剖析存在以上問(wèn)題的原因，主要根源有兩個(gè)方面：

一是思想上對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足。N石油分公司在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)處于市場(chǎng)壟斷地位，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，改革的緊迫性不強(qiáng)，對(duì)新的管理理念和工具的接受較慢。公司員工的福利待遇一直處于較高水平，人員流失率低，“鐵飯碗”的思想比較濃重，對(duì)考核制度的引入存在較大的抗拒心理。

二是績(jī)效管理的基礎(chǔ)薄弱。N石油分公司人力資源管理的基礎(chǔ)比較薄弱，還帶有比較濃厚的傳統(tǒng)國(guó)企人事管理的色彩，比如，沒(méi)有開(kāi)展系統(tǒng)、科學(xué)的崗位分析，員工工作內(nèi)容不明確、變動(dòng)大，工作標(biāo)準(zhǔn)不具體;薪酬高低主要由職級(jí)決定，收入差距小，內(nèi)部平均主義比較嚴(yán)重。

N石油分公司在思想和管理基礎(chǔ)上都沒(méi)有做好績(jī)效管理的準(zhǔn)備，即便是做了一些績(jī)效管理的嘗試，也是形式大于內(nèi)容，作用發(fā)揮有限。

十八屆三中全會(huì)以后，一方面是行業(yè)開(kāi)放后逐漸失去市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)，另一方面是全面深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革的工作要求，N石油分公司決定推行全員績(jī)效管理。為確保績(jī)效管理取得實(shí)質(zhì)性的效果，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，按照績(jī)效管理實(shí)施的一般規(guī)律，擬定了分階段循序漸進(jìn)推行全員績(jī)效管理的方案：

第一階段是建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這個(gè)階段的關(guān)鍵在于引入績(jī)效文化;重點(diǎn)是建立以利潤(rùn)、銷(xiāo)量、費(fèi)用及工作任務(wù)完成結(jié)果為主的量化指標(biāo)體系;設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬項(xiàng)，將其額度與考核結(jié)果完全掛鉤，并逐步提高績(jī)效獎(jiǎng)金在收入總額中的占比;目的是引起員工對(duì)績(jī)效的重視，切身感受到考核結(jié)果對(duì)自身利益的影響。

第二階段是導(dǎo)入全面績(jī)效管理體系。這個(gè)階段的關(guān)鍵是將關(guān)注點(diǎn)從考核結(jié)果引導(dǎo)到績(jī)效管理過(guò)程上;重點(diǎn)是完善從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程;逐步縮短績(jī)效考核周期，提升績(jī)效激勵(lì)的及時(shí)性;目的是引導(dǎo)員工關(guān)注績(jī)效提高，感受到績(jī)效管理對(duì)于自身成長(zhǎng)發(fā)展的影響。

第三階段是向戰(zhàn)略績(jī)效管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。這個(gè)階段的關(guān)鍵是形成績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的密切聯(lián)系;重點(diǎn)是將公司戰(zhàn)略向部門(mén)、員工的層層分解作為績(jī)效任務(wù)的主要來(lái)源，同時(shí)注重部門(mén)間的協(xié)調(diào)和配合，績(jī)效指標(biāo)更加全方位、多元化;考核結(jié)果的應(yīng)用更加廣泛，比如員工培訓(xùn)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃，以及企業(yè)管理基礎(chǔ)完善等方面;目的是通過(guò)績(jī)效管理協(xié)調(diào)、統(tǒng)一員工的行動(dòng)，形成有助于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的合力。

建立績(jī)效管理體系不僅應(yīng)該循序漸進(jìn)，而且還應(yīng)該因時(shí)因勢(shì)，結(jié)合具體情況，特別是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。比如，從外部看，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈、改革壓力越大，推進(jìn)績(jī)效管理的力度相對(duì)可以大一些;從內(nèi)部看，年輕員工、高學(xué)歷員工占比越大，績(jī)效管理的接受度相對(duì)更高，績(jī)效管理推進(jìn)可以更快一些。公司部門(mén)之間由于職能屬性不同面臨的內(nèi)外部環(huán)境存在差異，在開(kāi)展績(jī)效管理的力度與進(jìn)度上也可以適當(dāng)有所區(qū)別。

按照以上的方案，N石油分公司近年來(lái)分步有序地推進(jìn)全員績(jī)效管理。

2016年起，N石油分公司開(kāi)始實(shí)行全員年度績(jī)效考核，包括部門(mén)績(jī)效考核和員工績(jī)效考核兩個(gè)部分。考慮到之前考核中存在比較普遍的“人情分”現(xiàn)象，為建立客觀、公正的評(píng)價(jià)導(dǎo)向，部門(mén)績(jī)效考核設(shè)置上級(jí)評(píng)價(jià)、部門(mén)互評(píng)兩個(gè)維度，員工績(jī)效考核僅設(shè)置了上級(jí)評(píng)價(jià)一個(gè)維度。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，為避免操作難度高而無(wú)法落實(shí)，總體延續(xù)固有的定性指標(biāo)為主的特點(diǎn)。為了彌補(bǔ)評(píng)價(jià)維度單一、量化指標(biāo)少等可能造成的評(píng)價(jià)結(jié)果偏差，在績(jī)效考核過(guò)程中采取了一些保障措施：一是加強(qiáng)政策宣貫，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的評(píng)價(jià)要基于所在崗位的職責(zé)和工作要求，對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體化的描述，以增進(jìn)共識(shí);二要求評(píng)價(jià)過(guò)程中必須拉開(kāi)差距，對(duì)高分、低分區(qū)間的占比規(guī)定強(qiáng)制要求;三是要求評(píng)價(jià)人做好評(píng)價(jià)結(jié)果的解釋說(shuō)明，公司建立績(jī)效申訴機(jī)制，確保對(duì)績(jī)效結(jié)果有疑義的員工能得到合理的解釋。績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于：一是作為年度績(jī)效獎(jiǎng)金分配的依據(jù);二是作為評(píng)優(yōu)評(píng)先的依據(jù);三是作為后續(xù)員工培養(yǎng)與使用的依據(jù)，比如員工培訓(xùn)、干部選拔、勞動(dòng)合同續(xù)簽等。

2018年起，N石油分公司開(kāi)始實(shí)行全員季度績(jī)效考核。員工績(jī)效考核增加員工自評(píng)的考核維度?？己酥笜?biāo)除了核心任務(wù)、工作態(tài)度、工作能力外增加了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)模塊。其中核心任務(wù)主要根據(jù)員工的崗位職責(zé)、部門(mén)工作任務(wù)分解，與被考核人充分溝通后確定KPI指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)模塊由員工個(gè)人根據(jù)崗位工作需要和個(gè)人發(fā)展擬定計(jì)劃，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核同意后確定。進(jìn)一步明確和強(qiáng)化績(jī)效溝通與反饋機(jī)制的落實(shí)，除對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果做出解釋外，著重強(qiáng)調(diào)制定績(jī)效改進(jìn)方案。考核的結(jié)果作為季度績(jī)效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。為了促進(jìn)績(jī)效管理體系的建立，N石油分公司對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人就績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效溝通和反饋的技巧等進(jìn)行了實(shí)操性的培訓(xùn)，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，也將績(jī)效溝通與反饋?zhàn)鳛橹匾P(guān)注點(diǎn)。

2020年起，N石油分公司開(kāi)始實(shí)行二級(jí)考核制度，并將考核周期縮短為月度考核。首先，完善部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置。根據(jù)工作性質(zhì)將職能部門(mén)分為經(jīng)營(yíng)部門(mén)和管理部門(mén)兩大類(lèi)，考核指標(biāo)主要來(lái)源于上級(jí)公司對(duì)N石油分公司考核指標(biāo)的分解。為體現(xiàn)管理服務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念，將對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的配合、支持情況作為管理部門(mén)的考核指標(biāo)之一。將公司績(jī)效結(jié)果以一定的權(quán)重計(jì)入各部門(mén)的績(jī)效結(jié)果以引導(dǎo)各部門(mén)關(guān)注公司整體目標(biāo)的達(dá)成。部門(mén)績(jī)效結(jié)果決定部門(mén)月度績(jī)效獎(jiǎng)金總額，再由部門(mén)進(jìn)行二次考核分配。在員工績(jī)效考核上，給予各部門(mén)更大的自主權(quán)，但必須保證考核方式公開(kāi)透明，并且保持績(jī)效獎(jiǎng)金分配拉開(kāi)的差距。

經(jīng)過(guò)4年多的探索和實(shí)踐，全員績(jī)效管理體系在N石油分公司已初步建立起來(lái)，并且在薪酬分配激勵(lì)、人才培養(yǎng)選拔、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)員工目標(biāo)一致實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)等方面發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。在實(shí)施過(guò)程中，N石油分公司始終遵循循序漸進(jìn)和因時(shí)因勢(shì)的原則。績(jī)效管理不是一蹴而就的，更不是一勞永逸的，必須根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的進(jìn)程、所處環(huán)境的變化、管理基礎(chǔ)以及企業(yè)文化的發(fā)展而調(diào)整，才能保持績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性和長(zhǎng)久性。

參考文獻(xiàn)：

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