宋太成

（大連鼎宏科技有限公司，遼寧 大連 116011）

1 設備管理與數(shù)據(jù)的關系

設備管理要進步，其水平也需要度量。在企業(yè)里，用于度量設備管理好壞的績效指標很多。例如，設備綜合效率、設備完全有效生產(chǎn)率、設備故障率、平均故障間隔期、平均修理時間、設備備件庫存周轉(zhuǎn)率、備件資金率、維修費用率、返修率等。不同的指標用于度量不同的管理方向，都離不開數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是一種無可替代的經(jīng)營資源，如果對數(shù)據(jù)準確地掌握，那么“該做什么”就會自己浮出水面，如果有了對應的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，那么很多沒有辦法看到的東西瞬間就“可視化”。數(shù)據(jù)不能自動回答問題，但是它能顯露出事實，基于這些事實，我們可以判斷對應的行為是否與期望的結(jié)果一致，最終在績效和預算中得到反映。但數(shù)據(jù)到執(zhí)行卻是很多企業(yè)管理的瓶頸。

2 設備管理公式的解讀

OEE，設備綜合效率，其本質(zhì)就是設備負荷時間內(nèi)實際產(chǎn)量與理論產(chǎn)量的比值。TEEP，完全有效生產(chǎn)率，把所有與設備有關和無關的因素都考慮在內(nèi)來全面反映企業(yè)設備效率。

日歷時間：52周/年*7天/周*24h/天=8736h

公認國際領先的OEE=85%，TEEP=75%；公認國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的OEE=70%，TEEP=60%。

提高OEE的方法是提高MTBF（平均無故障間隔周期）,降低MTTR（平均修理間距時間）。即減少故障停機時間、減少設備外部因素導致停機時間、減少非設備因素停機時間。這些與企業(yè)當前正在運用的維修模式有直接的關系。

圖1

3 維修理念的演變

事后維修：20世紀60年代之前，世界上多數(shù)企業(yè)都采用了“壞了才修”，“不壞不修”的維修管理模式。這種維修模式往往忽略故障的關聯(lián)性，維修后運轉(zhuǎn)的設備會遺留很多潛在故障隱患，幾乎沒有人重視相關數(shù)據(jù)。

預防性維修：20世紀70年代，維修管理理念和模式逐步發(fā)生改變，參考事后維修的經(jīng)驗，企業(yè)開始嘗試采用“預防為主”“防患于未然”的預防性維修管理模式，主要做法就是定期檢查設備，希望通過預防措施對故障加以控制，避免突發(fā)事故。而這種基于經(jīng)驗的維修模式一定程度上減少了事后維修的概率，而伴隨產(chǎn)生了因經(jīng)驗的準確性而導致的客觀的可以不維修而實際維修的“過維修”或客觀應該維修而遺漏的“欠維修”。經(jīng)驗就是模糊的數(shù)據(jù)形態(tài)的雛形。

預測性維修：20世紀80年代，診斷工具、診斷軟件開始為設備管理人員提供更多關于設備運行狀態(tài)的信息，根據(jù)這些信息受過專業(yè)訓練的設備管理人員開始采用預測性維修策略，通常被稱為“設備狀態(tài)監(jiān)測”。如果一個企業(yè)沒有對應的、正確的，配置適合的診斷工具和受過專業(yè)訓練的設備管理人員，就不能被稱之為預測性維修模式。通過專業(yè)的診斷工具獲得數(shù)據(jù)避免人為操作中可能出現(xiàn)的隨意性，獲得的數(shù)據(jù)才真實有效。

主動維修：20世紀80年代后，一些管理先進的企業(yè)開始在預測性維修管理模式的基礎上開展了根本原因分析技術，以可靠性為中心的維護維修技術管理（RCM）。隨著全員維護TPM，全壽命周期費用LCC，總擁有成本TCO等先進理念的進一步提出，企業(yè)維修模式的演變及信息化系統(tǒng)的集成，促使企業(yè)從成本中心到利潤中心逐步演化。

4 管理核心要素

很多企業(yè)引入了不同的管理模式但最終都無法達到預期，JIT、5W2H、TPM、6∑的核心都是一致的，那就是從根源上來解決問題。OEE和TEEP數(shù)據(jù)沒有達到預期的原因，是MTBF和MTTR沒有獲得很好的效果，MTBF和MTTR效果不盡如人意，是因為沒有專業(yè)的工具與受過專業(yè)訓練的人員。生產(chǎn)工藝需要設備良好運轉(zhuǎn)來保證，而設備的是否優(yōu)良由專業(yè)設備管理人員通過專業(yè)的檢測設備數(shù)據(jù)來評價，設備維修質(zhì)量依靠維修人員的專業(yè)程度，專業(yè)程度則取決于該人員對于技術知識的儲備。

圖2

5 管理人員經(jīng)驗不足

現(xiàn)下很多設備管理人員，不知道什么是完整的軸承型號、什么是定位基準、什么是尺寸鏈、什么是徑向游隙減量，可以“一脂打天下”，并使用“3#鋰基脂”來描述他所有需求的潤滑脂，采購買來“3#鋰基脂”很可能不是被需求的“3#鋰基脂”；螺栓的鎖緊使用“感覺法”靠經(jīng)驗來控制預緊力，卻不知道誤差率在±40%，更不清楚過度的鎖緊某一個螺栓相當于間接的松動了周圍與其配合的其它螺栓。要控制力矩就需要可量化力矩的工具，力矩扳手。M10螺栓4.6級需要預緊力130N，需用量程超過130N的力矩扳手。電機與負載軸對中配備，激光對中儀、標準地腳調(diào)整墊片、力矩扳手、液壓千斤頂?shù)?，一臺750kW的異步電機與負載軸對中操作時間為2h，而這2h是80%受訓人員可以達到的。工程技術人員都是依靠一整套“已有”的知識去處理問題。但技術在不斷地升級，“老師傅”教的技術無法滿足當前企業(yè)的需求，而現(xiàn)實中很多人寧可相信自己的直覺也從不愿意相信科學。企業(yè)連“科學管理”和“標準化”都沒有完善，大量的引進各種西方的管理理論和經(jīng)驗，卻忽略了人員素質(zhì)提高的過程。工欲善其事必先利其器，精良的裝備是短期投資可以做到的。提高人員素質(zhì)卻是任重而道遠。

6 如何解決人員素質(zhì)問題

各種管理理念都在大肆宣揚其獨到之處，但管理層理念卻無法貫徹到執(zhí)行中，如何打破現(xiàn)有人員技術瓶頸？問題在于執(zhí)行層需要的是“練兵”而不是“布陣”，練兵需要“教頭”來培訓。很多情況是員工有積極性，但是沒操作方法，或者用老舊的“正確的方法”，完成了一件嶄新的“錯誤的工作”?！皢T工素質(zhì)低不是領導者的錯，但不能提高員工素質(zhì)一定是領導者的錯”。對于員工技術更新的培訓迫在眉睫，培訓的內(nèi)容要貼合員工的工作。管理層可以根據(jù)情況向?qū)I(yè)的公司定制貼合本企業(yè)自身特點的培訓。執(zhí)行人掌握了方法，按照標準去執(zhí)行，會獲得好的質(zhì)量，結(jié)果就是MTBF提高，MTTR降低并達到一個穩(wěn)定的水平。此時執(zhí)行人也會開始關注日歷工作時間、計劃停機時間和設備外部因素導致停機時間。

以電機為例，幾乎所有的行業(yè)都離不開電機，而軸承又是各種設備的核心部件。電機是什么結(jié)構(gòu)，軸承是什么配置，軸承是什么型號，軸承型號是否準確，是否需要大游隙，此種軸承對安裝有什么要求，潤滑有什么要求，潤滑周期、潤滑量、密封有什么要求，軸承工作壽命周期，電機的服務系數(shù)是否真實滿足工況要求，電機的絕緣是否達標等。如果問題都能解答，那該企業(yè)的設備OEE應該不會低。將這些實踐過的信息記錄整理后轉(zhuǎn)化就會形成適合企業(yè)標準。從P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A優(yōu)化，轉(zhuǎn)化為N規(guī)范、D執(zhí)行、C檢查、A處理。

執(zhí)行人員可以獲得的經(jīng)驗和素材，但不會考慮管理的需求。專業(yè)的培訓讓執(zhí)行人員從工作中體會到數(shù)據(jù)與執(zhí)行的關系和影響。當每個層面的執(zhí)行者都能深刻理解，自己在工作中發(fā)揮的作用，才可能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落實到自己的工作內(nèi)容。指標分配到各個部門才會形成工藝制造速度提升計劃、潤滑管理標準變更計劃、用備切換方案變更計劃、某些部件或設備更新計劃、提前考慮備件消耗的速度與庫存量及采購周期的銜接等已滿足戰(zhàn)略需求，進而制定各個崗位的工作計劃并有效的分配執(zhí)行。

7 結(jié)語

“大數(shù)據(jù)”都是別人的數(shù)據(jù)，可以參考與借鑒，但盲目的追求他人的數(shù)據(jù)而忽略自身的執(zhí)行狀況，極易適得其反。企業(yè)需要的是自己真實的內(nèi)部數(shù)據(jù)，并有一群訓練有素的執(zhí)行人員，才能實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到管理最終可以執(zhí)行的轉(zhuǎn)換。

同樣的資源，不同的運作方式，其最終所體現(xiàn)的價值良莠不齊。要將發(fā)揮人的積極性與嚴格堅持標準化作業(yè)區(qū)分開來，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化、流程化、數(shù)據(jù)化、表單化、規(guī)范化、標準化、信息化、系統(tǒng)化，并使之常態(tài)化。