尉艷娟

里奇·馬爾茲曼（Rich Maltzman）教授從業(yè)40余年，專注項目管理30余年。源于對項目管理和可持續(xù)發(fā)展的關注，2008年他與戴夫·雪莉（Dave Shirley）共同創(chuàng)建了EarthPM組織。2021年年底，他將在波士頓大學開設“項目價值戰(zhàn)略”課程。通過該課程的學習，學生們能夠更加全面地理解和思考項目為組織和世界帶來的價值。針對“價值驅(qū)動型項目管理”這一話題，我們與里奇·馬爾茲曼展開了以下對話。

記者：您如何定義“價值”這個詞？對于價值驅(qū)動型項目管理這一趨勢，您怎么看？

里奇·馬爾茲曼：我是這樣定義價值的：某事值得關注的程度；某物的重要性或有用性。

價值驅(qū)動型項目管理不僅僅是一種趨勢，它體現(xiàn)了項目經(jīng)理的目標和責任。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理只關注如何交付項目成果，而以價值為導向的項目經(jīng)理還會問一個根本的問題（這讓她或他成為真正的項目領導者）：為什么我們要做這個項目？這個項目對我們的使命或愿景有何貢獻？我們?nèi)绾螌⑦@個項目與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來？我們?nèi)绾未_保該項目為我們提供可持續(xù)的收益？

價值驅(qū)動型項目管理意味著我們不僅要思考項目是如何完成的，還要考慮項目結果與發(fā)起組織的戰(zhàn)略目標有多緊密的聯(lián)系。以價值為導向的項目經(jīng)理更像是項目組合經(jīng)理，他們不僅要確保項目在預算之內(nèi)按時完成，并實現(xiàn)它承諾的范圍，還必須確保項目的成果為組織帶來持續(xù)的收益。產(chǎn)生可持續(xù)收益的能力才是真正的項目價值。

記者：如何創(chuàng)造和衡量項目價值？項目價值并不僅僅指財務價值，對吧？

里奇·馬爾茲曼：最重要的是要聚焦長遠。項目成果會帶來收益，隨著時間的推移，收益會產(chǎn)生價值，價值最好與組織的使命、愿景和戰(zhàn)略保持一致。

盡管財務方面的價值很容易衡量，但它不是衡量價值的唯一方法。事實上，僅僅用錢來衡量價值往往是一個危險的陷阱。項目會產(chǎn)生很多無形的價值，如提升品牌、公司或組織聲譽，減少環(huán)境污染，創(chuàng)造社會效益，提高客戶滿意度，增強員工士氣，縮短上市時間。

《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章顯示，在項目組合中，投資者對環(huán)境、社會、治理（ESG）的認識有所增強。該文提到，從對70家投資公司高管的采訪結果可以看出，ESG等成為高管們決策時的首要考慮因素。

記者：對于確保項目交付的價值與組織價值觀完全一致，您有什么建議？

里奇·馬爾茲曼：一個最主要的建議是了解并理解組織的使命、愿景和價值觀，以及項目結果與該使命、愿景和價值觀之間的聯(lián)系。如果它們之間沒有聯(lián)系，要有勇氣問為什么要做這個項目。

要做到這一點，可采取 “魔鬼代言人”（Devils Advocate）的方法。也就是說，勇敢地站出來，但不是代表你自己。比如，“從（監(jiān)管者、客戶、高級管理人員、當?shù)厣鐓^(qū)代表……）的角度來看，這個項目是有意義的嗎？這個項目是否符合我們所倡導的理念？”

記者：可持續(xù)性應納入對價值的衡量體系，對吧？

里奇·馬爾茲曼：根據(jù)我對“價值”的定義：某事值得關注的程度；某物的重要性或有用性，所有對價值的衡量都發(fā)生在“剪彩儀式”之后，這意味著我們要建立長遠的、全面的視角（這是可持續(xù)性的根本）。

記者：《PMBOK指南》（第7版）對項目和項目管理采取了全面的視角。對于“全面的視角”，您是如何理解的？

里奇·馬爾茲曼：是的，《PMBOK指南》（第7版）采取了更全面的視角，這意味著PMI已經(jīng)開始認識到我們需要更廣泛地看待項目的適用范圍和價值所在，并考慮項目的負面（或積極）影響，考慮項目的持續(xù)結果（不僅當項目成果移交給客戶時，而且當它在使用時）。過去項目經(jīng)理對“剪彩儀式”后發(fā)生的事情不管。PMI現(xiàn)在采取了更成熟的立場，認為項目經(jīng)理應該成為從想法到運營的整個過程中的“理性之聲”（Voice of Reason）。

記者：在您看來，什么樣的項目才算“成功”？您如何衡量項目的成功？

里奇·馬爾茲曼：所有的項目都可以是成功的，關鍵是看何時及如何進行衡量。項目經(jīng)理可以做一件非常具體的事情：在項目“結束”里程碑之后的一段時間里，有意識地監(jiān)控收益（金錢和非金錢方面），以檢查項目實際提供的價值。因為項目在定義上是獨一無二的，因此沒有單一的方法來衡量項目的成功，但是所有的項目經(jīng)理都可以通過以下方式成為更好的經(jīng)理：考慮收益管理；擴展視角；在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，要考慮更廣泛的相關方和更長的時間框架。

記者：邁向價值驅(qū)動型項目管理過程中，存在哪些障礙或挑戰(zhàn)？

里奇·馬爾茲曼：肌肉記憶。也就是說，我們總是做我們習慣的事情，因為這些模式都被內(nèi)化了。雖然我們知道必須交付價值，但有時肌肉記憶會讓我們非常關注產(chǎn)出，以至于我們不會在項目啟動或者進行中退后一步審視項目的“為什么”。

記者：價值驅(qū)動型項目管理需要什么樣的領導力和組織文化？價值導向的項目經(jīng)理需要什么樣的品質(zhì)？

里奇·馬爾茲曼：簡而言之，組織需要一個非常成熟和有能力的PMO來驅(qū)動項目經(jīng)理的行為。

以價值為導向的項目經(jīng)理需要經(jīng)常問為什么，這意味著他們要有勇氣、洞察力和更廣的視角。在其他職能方面有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，特別是擁有作為組織產(chǎn)品或服務客戶經(jīng)驗的項目經(jīng)理，更容易實現(xiàn)其價值驅(qū)動型項目管理信念。

從根本上講，價值驅(qū)動型項目管理是負責任的項目管理，一個總部位于英國的組織ResponsiblePM致力于在價值領域轉變對項目管理的看法。該組織發(fā)表了《負責任的項目管理宣言》。該宣言倡導我們提高對項目影響的意識、注重再生和循環(huán)方法、強調(diào)合作和參與而非競爭和控制。P