摘要：該文主要研究某國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展背景下高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)與發(fā)展的問(wèn)題，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地調(diào)研、訪談法和歸納總結(jié)法，總結(jié)了近年來(lái)該國(guó)企在高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)中存在的三大問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，從招錄、激勵(lì)和培訓(xùn)三個(gè)層面出發(fā)，研究國(guó)企高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)與發(fā)展的對(duì)策和方法。

關(guān)鍵詞：人才隊(duì)伍;建設(shè)發(fā)展;對(duì)策方法

人才競(jìng)爭(zhēng)能力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，高質(zhì)量發(fā)展把對(duì)人才隊(duì)伍的要求推向新的高度。國(guó)企需要打造一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐和智力保障。本文選取了某市級(jí)煙草專賣局（公司）（以下簡(jiǎn)稱該國(guó)企）為研究對(duì)象，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：

1 人才隊(duì)伍呈現(xiàn)三個(gè)特點(diǎn)

1.1人才總量基本穩(wěn)定，高技能人才總量偏少

從在崗人數(shù)來(lái)看，2012年年底393人，2020年底325人，2020年比2012年減少了68人。隨著國(guó)企改革不斷深入，退休人數(shù)逐年增加，人員調(diào)出離職等原因?qū)е氯藬?shù)減少，補(bǔ)充招錄新鮮血液人數(shù)有限，在崗人員總量逐步精簡(jiǎn)，基本平衡。該國(guó)企高技能人才持證情況，高技能人才（技能等級(jí)二級(jí)以上的）僅有10人，占全部技能人才總數(shù)的比例不到4%。

1.2 隊(duì)伍結(jié)構(gòu)趨于合理，員工素質(zhì)逐步提升

從崗位分布來(lái)看，核心管理干部占12%，一般管理崗占41%，非管理崗占47%，中層管理人員人數(shù)比例符合“二八原則”。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，大專及以上學(xué)歷人員占77%，呈倒金字塔結(jié)構(gòu)，高中（中專）及以下文化程度呈金字塔結(jié)構(gòu)，低學(xué)歷層次逐年下降。從技能鑒定持證情況看，人員持技能證書比例達(dá)到79%，持證率全省名列前茅。人才隊(duì)伍文化、技能程度向高層次遞增，知識(shí)化建設(shè)取得一定成效。

1.3文化建設(shè)逐步加強(qiáng)，栓心留心仍需努力

參與調(diào)研的該國(guó)企員工大多數(shù)表示對(duì)企業(yè)有著深厚感情，曾親身經(jīng)歷企業(yè)的組建、發(fā)展、變革，總體來(lái)說(shuō)對(duì)現(xiàn)狀表示滿意，企業(yè)向心力凝聚力不斷增強(qiáng)。工作年限較長(zhǎng)的非管理崗位員工關(guān)注自己崗位的穩(wěn)定性;而外地青年員工表示離鄉(xiāng)背井，缺乏進(jìn)步和提高的機(jī)會(huì)，歸屬感不強(qiáng);企業(yè)吸引人才、留住人才的難度依然存在，近年來(lái)多次出現(xiàn)優(yōu)秀管理、技術(shù)技能人才流失。

2 ?高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)面臨三大瓶頸

2.1 ?招錄方式單一，選才標(biāo)準(zhǔn)仍需完善

目前該企業(yè)員工的招聘完全由上級(jí)管理部門統(tǒng)一集中招錄，這種招錄方式曾對(duì)規(guī)范化引進(jìn)優(yōu)秀人才起到了積極作用。但隨著形勢(shì)變化，這種方式致使該國(guó)企在人才引進(jìn)上不能滿足或滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需求，無(wú)法提前或及時(shí)補(bǔ)錄人員，影響了其中長(zhǎng)期人才規(guī)劃的實(shí)施。

2.2 ?激勵(lì)方式單一、效果不佳

基層單位在管理中主要以制度和規(guī)范為主，年輕員工反映在本職工作之外參于企業(yè)各類活動(dòng)，除項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)外，缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制和有效措施，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)激勵(lì)力度不夠， 沒(méi)有解決好“激”和“勵(lì)”的問(wèn)題。

2.3 ?隊(duì)伍內(nèi)部培訓(xùn)不高效

培訓(xùn)方式單一、傳統(tǒng)，缺乏時(shí)效性。隨著形勢(shì)變化、業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，員工對(duì)培訓(xùn)的訴求呈現(xiàn)出多元化和個(gè)性化需求，單純依靠“老帶新”、“專家授課”等傳統(tǒng)培訓(xùn)方式和常規(guī)培訓(xùn)內(nèi)容已不能滿足企業(yè)和員工的需求。

3 ?國(guó)企高素質(zhì)人才隊(duì)伍力求三項(xiàng)突破

3.1 ?因地制宜確定人才招錄標(biāo)準(zhǔn)

招聘方式上，應(yīng)以自主招聘和好中選優(yōu)為主，適時(shí)、適當(dāng)引進(jìn)成熟性、高層次急需人才為輔，合理制定中長(zhǎng)期人才招錄計(jì)劃，循序漸進(jìn)開展招聘工作。要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，保證創(chuàng)新型、管理型、技術(shù)型、薪崗匹配型人才隊(duì)伍的數(shù)量、層次及其相互間的合理比例，保證各部門、各層次、各專業(yè)、各職種各職類、各年齡段、各知識(shí)結(jié)構(gòu)的合理比例，使隊(duì)伍達(dá)到群體組合最優(yōu)化。

3.2 ?探索多維人才激勵(lì)機(jī)制

一是健全完善縱向到底、橫向到邊的績(jī)效考核體系，提升考核深度和精準(zhǔn)度。二是健全配套制度，探索科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制。如拓寬員工晉升通道，探索專業(yè)技術(shù)、職稱和技能人才津貼;合理調(diào)配崗位，增加工作多樣性，提升員工滿意度;探索非全員晉檔制度，讓激勵(lì)和約束導(dǎo)向更加鮮明。三是堅(jiān)持正向激勵(lì)，建立常態(tài)化先進(jìn)典型評(píng)選表彰機(jī)制，增強(qiáng)員工榮譽(yù)感歸屬感，營(yíng)造關(guān)心關(guān)愛(ài)、拴心留人環(huán)境和舉措。四是注重人文關(guān)懷。幫助干部員工解決夫妻兩地分居等問(wèn)題，強(qiáng)化對(duì)一線員工、婦女同志及離退休人員等群體組織關(guān)懷，讓員工安心、安身、安業(yè)。五是注重精神文化引領(lǐng)，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。在工作中賦予員工更多責(zé)任、給予更多參與決策權(quán)，通過(guò)工作本身、賞識(shí)認(rèn)同、個(gè)人成長(zhǎng)等方式激勵(lì)員工工作熱情、創(chuàng)造性。六是加強(qiáng)群團(tuán)組織和文化陣地建設(shè)，統(tǒng)籌運(yùn)用“智慧團(tuán)建”、工會(huì)活動(dòng)平臺(tái)，發(fā)揮職工書屋、職工之家等陣地作用，大力倡導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)精神，增強(qiáng)責(zé)任感歸屬感。

3.3 ?以需求為導(dǎo)向，提高培訓(xùn)質(zhì)量

建立以需求為導(dǎo)向培訓(xùn)機(jī)制。一是轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)質(zhì)量。引入“以終為始”顧問(wèn)式培訓(xùn)，運(yùn)用“調(diào)研+互動(dòng)+作業(yè)+落地”四位一體相結(jié)合的方式，打造“將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為問(wèn)題，將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為方法”，提升培訓(xùn)針對(duì)性和實(shí)用性。二是構(gòu)建員工系列培訓(xùn)體系，滿足員工個(gè)性化需求。構(gòu)建員工上崗、轉(zhuǎn)崗、晉升、技能、專業(yè)、綜合等系列培訓(xùn)課程體系，解決人才隊(duì)伍中存在的角色轉(zhuǎn)變不到位、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、知識(shí)技能老化、工作壓力過(guò)大等問(wèn)題。三是注重培訓(xùn)實(shí)踐，大力開展“技能比武”。本著“缺什么，補(bǔ)什么，干什么，練什么”原則，注重專業(yè)對(duì)口和實(shí)效性，針對(duì)不同對(duì)象，積極開展各類崗位技能大比武。四是完善培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制，檢驗(yàn)確保培訓(xùn)效果生根落地。

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作者簡(jiǎn)介：隆陽(yáng)（1983--），大學(xué)本科，主要研究人力資源管理工作