周智恒 郭露西 易小明

一、導言

中小企業(yè)在規(guī)模和資源的完備性方面，與大型企業(yè)存在較大差距，可供選擇的競爭策略會受到市場條件和自身資源的制約。但中小企業(yè)的業(yè)務流程相對簡單和高效，業(yè)務聚焦能力強，客戶響應速度快，運作起來具有組織管理成本低和決策快等比較優(yōu)勢。

在具體的競爭戰(zhàn)略選擇方面，特別是前期的企業(yè)成長階段，由于中小企業(yè)可以做到業(yè)務方面的專，以及成本控制方面的精，所以他們在自己聚焦的業(yè)務領(lǐng)域采用成本領(lǐng)先策略具有先天的優(yōu)勢。但是否意味著中小企業(yè)選擇差異化戰(zhàn)略，特別是通過在某些聚焦的產(chǎn)品領(lǐng)域進行技術(shù)創(chuàng)新而實現(xiàn)差異化優(yōu)勢就一定不可行呢？不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展實踐證明，技術(shù)創(chuàng)新對于中小企業(yè)來講，不但可行，而且必要。不論是華為，還是大疆等科技企業(yè)，其發(fā)展前期都是堅持在自己的業(yè)務領(lǐng)域進行不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能夠快速發(fā)展并成長為具有自主核心技術(shù)的大型企業(yè)。

“對于規(guī)模較小的企業(yè)來講，創(chuàng)新是彌補其規(guī)模較小劣勢的最顯著的因素。但不幸的是，資源的緊缺導致規(guī)模較小的企業(yè)不能夠?qū)①Y源投入到將創(chuàng)新的主意變成新產(chǎn)品的活動中，多數(shù)的資源都被投入到日常的運作里，比如生產(chǎn)和銷售?！保?］即使是某些行業(yè)中發(fā)展較好的中小企業(yè)，其專業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員總數(shù)，也只占企業(yè)總?cè)藬?shù)的4%左右，而且這4%的專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員，還要花費50%以上的時間去為生產(chǎn)和銷售提供日常技術(shù)支持。在當前的創(chuàng)新浪潮中，以創(chuàng)新意識淡薄或者說對創(chuàng)新的重要性認識不足作為理由，去解釋為何現(xiàn)在依然有大量的中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新工作舉步維艱，是不合理的，也沒有實際作用。本文認為，部分中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新工作做得不夠好，不是技術(shù)創(chuàng)新的方法不足（可以通過學習等方式進行加強），也不是創(chuàng)新的機會不夠（可以通過分析和咨詢等方式進行發(fā)掘），更不是創(chuàng)新的外部環(huán)境不好（宏觀政策如高新技術(shù)方面的優(yōu)惠力度越來越大，行業(yè)競爭壓力越來越激烈也對創(chuàng)新有推動作用），而是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新驅(qū)動力不足所致。這種驅(qū)動力是內(nèi)生的，其秘鑰掌握在中小企業(yè)的高層管理團隊手里。

二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的概念和方法體系綜述

1.創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新

創(chuàng)新對于經(jīng)濟領(lǐng)域的巨大作用和相關(guān)的理論研究，目前被廣泛認為始于1912年的美籍奧地利經(jīng)濟學家熊彼特。他將創(chuàng)新和經(jīng)濟生產(chǎn)結(jié)合起來討論經(jīng)濟的發(fā)展方式，并明確將創(chuàng)新定義為生產(chǎn)要素的“新組合”，這種“新組合”包括五種情況（①引進新產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新、②采用新的生產(chǎn)方式的工藝創(chuàng)新、③打開新市場的市場創(chuàng)新、④開拓新供應鏈和⑤新工業(yè)組織的管理模式創(chuàng)新）。［2］在后面百余年的理論和實踐發(fā)展中，關(guān)于創(chuàng)新的定義、作用和方法體系逐漸成型。創(chuàng)新具有創(chuàng)造性、適用性和相對的新穎性等特點。創(chuàng)新思維是相對于習常性思維而言的思維方式，習常性思維講究思考的確定規(guī)則、清晰的方法和一定的步驟。創(chuàng)新性思維強調(diào)開拓性和前瞻性的方式，講究思維的新穎性和不連續(xù)性，是跳出某種現(xiàn)有界限的思考。常見的創(chuàng)新性思維方式包括：發(fā)散性思維、靈感和頓悟、逆向思維、比較性思維、移植性思維和新組合性思維等。

創(chuàng)新對于企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。在某些競爭激烈的行業(yè)，不創(chuàng)新就意味著企業(yè)的存續(xù)有大的風險。企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等類別。在發(fā)展戰(zhàn)略目標既定的前提下，企業(yè)發(fā)展最主要的支撐是技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。德魯克（1984）系統(tǒng)地論述了企業(yè)家和創(chuàng)新的關(guān)系，“創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。憑借創(chuàng)新，他們將變化看成是開創(chuàng)另外一個企業(yè)或者服務的機遇?！保?］另外，他還將創(chuàng)新的來源歸結(jié)成七個方面：①沒有預期的情況（不管是成功亦或失敗，也無論是內(nèi)部還是外部）；②不協(xié)調(diào)（指客觀事實與個人主觀想象直接的差異）；③過程需要（指各種經(jīng)濟和社會活動的工具性解決方案，屬于市場需求為導向）；④產(chǎn)業(yè)和市場的結(jié)果（指它們的變化，比如產(chǎn)品的替代）；⑤人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（指社會人口結(jié)構(gòu)和其分布等的變化）；⑥認知的變化（包括群體性的偏好變動等）；⑦新知識（基于新知識的創(chuàng)新才是真正意義上的創(chuàng)新）。

企業(yè)的創(chuàng)新具有技術(shù)本身成熟度的不確定性、市場接受度的不確定性、投入大和耗時長等特點，企業(yè)需要做基于風險分析和投資回報分析等系統(tǒng)方法輔助的科學決策。

2.技術(shù)創(chuàng)新的定義

技術(shù)創(chuàng)新是指由技術(shù)的新構(gòu)想，經(jīng)過研究開發(fā)或者技術(shù)組合，到獲得實際應用，并產(chǎn)生經(jīng)濟、社會效益的商業(yè)化全過程的活動。［4］

技術(shù)創(chuàng)新概念有其獨特的內(nèi)涵以及規(guī)律性的發(fā)展軌跡，在所有的企業(yè)創(chuàng)新品類中具有無可替代的重要性。“技術(shù)優(yōu)勢的能力是企業(yè)創(chuàng)新能力的核心所在，不僅包括漸進的，積累性的技術(shù)創(chuàng)新，還包括根本性的技術(shù)創(chuàng)新?！保?］按照美國經(jīng)濟學家Carolyn Shaw Solo（1951）的觀點，技術(shù)創(chuàng)新成立應該包括兩個條件：①新思想的來源；②后階段的實施發(fā)展。對于企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新必須包含前期的新的思想，以及將這些新思想變成可供銷售的產(chǎn)品。通常前期的技術(shù)研發(fā)相對于后期的產(chǎn)品實現(xiàn)，具有更大的不確定性。

技術(shù)創(chuàng)新最主要目的是提供自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展。［6］核心技術(shù)創(chuàng)新的重要性，不論對于企業(yè)還是國家，在競爭性的市場環(huán)境下，具有普遍認同的重要性。技術(shù)創(chuàng)新從不同的角度可以分成不同的類別，如漸進式創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新，還有產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和工藝技術(shù)創(chuàng)新，以及局部性創(chuàng)新、模式性創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新和全面性創(chuàng)新等。不論是產(chǎn)品還是工藝方面的創(chuàng)新，都可以采用“買入”式的快速引進方式，或者是“自主創(chuàng)新”式的自主可控方式。中小企業(yè)由于可控的資源更加有限，適當利用外部環(huán)境中的技術(shù)創(chuàng)新資源（比如產(chǎn)學研、政府支持、共同研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈垂直分工合作和適當?shù)囊M等），也是常見的選擇。

3.關(guān)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)有研究成果的綜述

經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐經(jīng)驗總結(jié)，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新本身的一般性規(guī)律得到了很好的認知，這些研究成果包括：技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)成長、技術(shù)創(chuàng)新的模式、能力的影響因素和評價、驅(qū)動力和激勵機制、創(chuàng)新的績效評估、要素及其之間的關(guān)系、支撐系統(tǒng)、創(chuàng)新的技術(shù)來源、與市場結(jié)構(gòu)的關(guān)系、擴散機制、與制度創(chuàng)新的關(guān)系和管理體系等方面。表一匯總了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要研究成果。

表1 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)有研究成果總結(jié)

三、技術(shù)創(chuàng)新的動力機制研究的探討

技術(shù)創(chuàng)新的動力機制，也稱為驅(qū)動力機制，是企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的直接作用力，是對技術(shù)創(chuàng)新激勵因素產(chǎn)生的響應。技術(shù)創(chuàng)新并不會自然而然地發(fā)生。即使是同行業(yè)的不同企業(yè)，其技術(shù)創(chuàng)新的成果和由此導致的企業(yè)成長結(jié)果，也存在巨大的差別，這說明企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要適當?shù)墓芾怼？紤]到技術(shù)創(chuàng)新全過程存在的不確定性和風險，企業(yè)（特別是中小企業(yè)）需要對技術(shù)創(chuàng)新項目進行權(quán)衡利弊和作出選擇，并進行全過程的項目管理。促使企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新投入并產(chǎn)生預期的商業(yè)成果的驅(qū)動力因素，包括外部因素和內(nèi)部因素兩種類別。

1.外部動力機制的描述

外部動力機制中，普遍的驅(qū)動力因素包括：①科技發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)應用機會，如航天技術(shù)帶來的新材料和控制技術(shù)，就可以應用于許多看起來不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)；②市場客戶需求和競爭會迫使企業(yè)的高層管理團隊進行企業(yè)競爭性策略的選擇和實施；③在知識產(chǎn)權(quán)保護機制比較健全的經(jīng)濟體，企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新獲得收益的確定性將增加，這也會對企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新提供動力；④政府的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新激勵政策（比如高新技術(shù)企業(yè)的認定和高新產(chǎn)品的獎勵），會推動企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新。

從辯證關(guān)系上講，外因必須通過內(nèi)因才能起作用。在競爭性較強的行業(yè)，單個企業(yè)并不能主導外部環(huán)境。處于相同外部環(huán)境的同行業(yè)的不同企業(yè)，其外部動力因素大同小異。所以，外部動力因素固然重要，但同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間的長期競爭的重點將取決于內(nèi)部因素。

2.內(nèi)部動力機制的描述

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力機制，最主要的目的是調(diào)度企業(yè)內(nèi)部資源，激發(fā)相關(guān)人才的積極性，選擇創(chuàng)新源，最終產(chǎn)生創(chuàng)新成果。

在所有的動力機制理論中，人的因素是最重要的。從技術(shù)創(chuàng)新的職責分工看，企業(yè)內(nèi)部人員至少可以分成三個層面：①高層管理團隊（具有企業(yè)家精神從而可以策劃并驅(qū)動創(chuàng)新）；②中層管理者和技術(shù)人員（知識創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和實現(xiàn)，是技術(shù)創(chuàng)新的直接責任者）；③基層管理人員和基層作業(yè)人員（技術(shù)創(chuàng)新活動的分解執(zhí)行者）。

依據(jù)關(guān)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)有文獻，本文從系統(tǒng)的組成角度，將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的各種內(nèi)部驅(qū)動力要素歸納為：①企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和短期發(fā)展目標（涵蓋企業(yè)成長目標和某些運營指標的改善）；②企業(yè)家精神（不斷尋找改變的機會，并推動內(nèi)部協(xié)作以獲得所需的創(chuàng)新結(jié)果）；③企業(yè)創(chuàng)新文化；④激勵機制和人才配置；⑤團隊協(xié)作氛圍（技術(shù)創(chuàng)新需要分工和團隊協(xié)作，團隊協(xié)作氛圍差的，會導致技術(shù)創(chuàng)新舉步維艱）；⑥技術(shù)資源積累的程度（積累程度低的，創(chuàng)新意愿低）。圖一演示了這種內(nèi)部驅(qū)動力要素的結(jié)構(gòu)。

圖1 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)部驅(qū)動力組成

3.企業(yè)家精神對于創(chuàng)新的驅(qū)動

在關(guān)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部和外部驅(qū)動機制中，企業(yè)家精神被賦予特別重要的作用。管理學家德魯克（1984）在其著作中專門論述了“企業(yè)家精神”這一概念，并認為創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心。經(jīng)濟學家艾伯特?赫希曼則認為創(chuàng)新和合作是企業(yè)家精神的兩個同等重要的因素。也有將企業(yè)家精神和創(chuàng)新的企業(yè)文化定義為技術(shù)創(chuàng)新的核心驅(qū)動力因素，［16］以及將企業(yè)目標、企業(yè)家精神、企業(yè)文化和激勵機制定義為技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動力的內(nèi)部因素。［17］考慮到技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的最主要內(nèi)容，因此可以認為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是企業(yè)家精神的基本要求，企業(yè)家需要承擔技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)起者和領(lǐng)導者的角色。

主要驅(qū)動力因素的好處是：給企業(yè)（特別是中小企業(yè)）管理實踐者提供可以進行具體操作的實用技巧，而不是復雜而又精致的抽象理論體系。

4.現(xiàn)有驅(qū)動力機制的不足及發(fā)展需要

現(xiàn)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動力理論，側(cè)重于將“企業(yè)家精神”這一抽象概念定義為最重要的驅(qū)動力因素。但目前學術(shù)界對于“企業(yè)家”這一定義還存在不同的解釋。本文認為，另外一個包含“企業(yè)家”在內(nèi)的高層管理團隊（TMT，Top Management Team）的概念在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理中，特別是中小企業(yè)的管理實踐中，更加具有可操作性。

現(xiàn)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動力理論，對內(nèi)部驅(qū)動力和外部驅(qū)動力的關(guān)系沒有進行邏輯上的聯(lián)系解釋。從辯證關(guān)系上講，內(nèi)因是事物發(fā)展的根本原因，外因通過內(nèi)因而起作用。所以企業(yè)創(chuàng)新的外部原因需要通過內(nèi)部原因才能起作用。明確企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最重要的驅(qū)動力因素（從企業(yè)家精神到包含“企業(yè)家”的高層管理團隊），對于技術(shù)創(chuàng)新的理論發(fā)展和管理實踐都具有重要的意義。另外，對于各種驅(qū)動力因素的作用機理，也需要進一步的研究。

四、高層管理團隊在中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的主要責任

1.高層管理團隊的定義及其在中小企業(yè)中的作用

高層管理團隊理論起源于高層梯隊理論（Hambrick& Mason，1984）。高層梯隊理論認為，組織的產(chǎn)出、戰(zhàn)略選擇和績效水平可以部分地通過經(jīng)理層的背景特征得到預判。［18］高層管理團隊（TMT）通常包括：CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長或者直接向他們匯報的經(jīng)理。企業(yè)管理實踐中，中小企業(yè)對于高層管理團隊的界定會按照自身的需要，界定的依據(jù)通常是其作用而不是名義上的職銜。一些中小企業(yè)的部門經(jīng)理因為對企業(yè)的決策和業(yè)績具有重大影響，有時也被企業(yè)定義為高層管理團隊成員。

“企業(yè)家從事創(chuàng)新，而創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段。創(chuàng)新活動賦予資源一種新的能力，使它能夠創(chuàng)造財富。”［3］企業(yè)家精神的本質(zhì)是尋找變化并管控好包括創(chuàng)新在內(nèi)的風險以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家精神并不只限于“企業(yè)家”所擁有，高層管理團隊在管理實踐中對企業(yè)的決策和各種運營實施具有重要的影響，也可以具有企業(yè)家精神中的核心要素（創(chuàng)新精神）。

2.高層管理團隊在技術(shù)創(chuàng)新管理中的作用

“企業(yè)家視變化為健康的標準。通常，他們自己并不引發(fā)變化。企業(yè)家總是在尋找變化（這一點也定義了企業(yè)家和企業(yè)家精神），對它作出反應，并將它視為機遇加以利用（德魯克，1985）?！保?］企業(yè)家，或者更加具體來講，是具有創(chuàng)新精神的高層管理團隊，需要從決策層面，審視企業(yè)的內(nèi)外部機會并進行戰(zhàn)略部署，進而推動具體的技術(shù)創(chuàng)新項目的實施。本文認為，運用只強調(diào)企業(yè)家這個精神層面的“領(lǐng)袖”的方法，對于廣大中小企業(yè)來講，不具有可操作性。因此，考慮到中小企業(yè)內(nèi)部的實際管理情況（通常是高層管理團隊掌握企業(yè)內(nèi)部具體的資源決策和運營實施），用包括“企業(yè)家”的高層管理團隊代替“企業(yè)家”更加具有實際意義。

圖一總結(jié)的六個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動力要素，其構(gòu)建力量和管理責任人，都是企業(yè)的高層管理團隊，所以高層管理團隊才是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力因素。圖二演示了這種驅(qū)動力因素的邏輯關(guān)系。

3.建立配套系統(tǒng)和協(xié)調(diào)不同職能之間的協(xié)作

擔負中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主要驅(qū)動責任的高層管理團隊如何建立技術(shù)創(chuàng)新的配套系統(tǒng)并加強系統(tǒng)中各模塊的協(xié)作，是解決技術(shù)創(chuàng)新從決策到產(chǎn)生成果的關(guān)鍵。高層管理團隊的必要特征（是良性互動，認同共同目標，優(yōu)化資源整合的高效能的領(lǐng)導班子［19］）決定了其在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理實踐中的主導作用。華為創(chuàng)始人任正非對技術(shù)創(chuàng)新路線的影響力，以及小米公司CEO雷軍對手機產(chǎn)品研發(fā)方向的親自參與，都說明了高層管理團隊成員在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的重要作用。

技術(shù)創(chuàng)新（特別是產(chǎn)品實現(xiàn)）需要各種資源和管理流程，資源的管理和協(xié)作將直接影響技術(shù)創(chuàng)新的目標實現(xiàn)。特別是在資源緊張和管理流程不夠規(guī)范的中小企業(yè)中，建立良好協(xié)作的企業(yè)創(chuàng)新文化和資源優(yōu)先的配套系統(tǒng)，是解決中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是否可以切實落實的關(guān)鍵。如果高層管理團隊在技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)生產(chǎn)運營的資源利用協(xié)作上沒有共識，技術(shù)創(chuàng)新項目將一再拖延，還會嚴重挫傷技術(shù)創(chuàng)新人員的積極性。

圖2 技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動力因素和高層管理團隊

五、高層管理團隊驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新的方法

1.計劃的方法和工具

企業(yè)的經(jīng)營目標（通常為年度）需要包含技術(shù)創(chuàng)新方面的考量，而且這些規(guī)劃相對運營方面的具體指標，應該更加靈活一些。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，還必須落實到開發(fā)具有市場潛力的產(chǎn)品為導向的軌道。不同類型的新產(chǎn)品開發(fā)項目，涉及到的技術(shù)創(chuàng)新程度可能是不一樣的。基本的新產(chǎn)品開發(fā)類型包括：①突破性的產(chǎn)品開發(fā)；②改進型的產(chǎn)品開發(fā)；③衍生類產(chǎn)品開發(fā)；④定制類產(chǎn)品開發(fā)。［20］其中涉及到突破性產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新是最有挑戰(zhàn)性和高風險的。不同類型的新產(chǎn)品開發(fā)項目，涉及到的技術(shù)創(chuàng)新程度也可能會有差別。

技術(shù)創(chuàng)新管控應該體現(xiàn)不同的層次，如企業(yè)總體的規(guī)劃與具體的項目的計劃，就是兩個不同的層次，企業(yè)總體的規(guī)劃屬于高層管理團隊的討論范疇，而具體的項目計劃應該是項目團隊和分管的高層管理團隊成員的職責。對于中小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新的備選項目和資源投入之間的矛盾，可以通過前面提到的開放式創(chuàng)新模式來緩解，充分利用產(chǎn)業(yè)鏈的縱向和橫行寬度，甚至非本產(chǎn)業(yè)鏈的外部技術(shù)資源（比如學校和專門的研究機構(gòu)）。圖三框定了企業(yè)層次的技術(shù)創(chuàng)新目標、產(chǎn)業(yè)研發(fā)目標和項目管理的關(guān)系。

2.資源配置的技巧

圖3 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃的要素模塊

所有的企業(yè)活動均需要在資源約束的前提下完成。對技術(shù)創(chuàng)新面進行適當?shù)馁Y源配置雖然面臨不確定性和風險，但作為戰(zhàn)略投資依然是必須的。技術(shù)創(chuàng)新需要的資源包括專用資源和共用資源，多次應用資源和一次性應用資源。高層管理團隊需要進行調(diào)研，參加有關(guān)的展覽，進行針對性的考察，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)檢索技術(shù)創(chuàng)新資源，實時掌握這些必要的資源清單。

資源配置的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)在共用資源的處理上。高層管理團隊的創(chuàng)新理念也由此得以體現(xiàn)。如果高層管理團隊成員之間不能做好資源共享的協(xié)調(diào)工作，那么中層工作團隊的積極性就會受影響。所以，資源配置的首要原則是高層管理團隊成員要樹立精誠合作的理念。

3.過程管控的要求

中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目過程管控必須注意的問題包括：①互相監(jiān)督與制約不能演變成破環(huán)協(xié)作和推卸責任。不同部門和人員在質(zhì)量保證和風險控制等方面適當?shù)幕ハ啾O(jiān)督和制約是有益的，但監(jiān)督和制約也往往會伴隨沖突，進而可能導致破壞協(xié)作和推卸責任，高層管理人員要努力避免這些情況發(fā)生。②適當平衡放與收的尺度，避免“一放就散，一收就死”。要依據(jù)技術(shù)創(chuàng)新項目的難度和主要成員的特征，掌握好管控的尺度。③管控的目的是提供支持，而不是“長官意識”、“唯我獨尊”。被尊重是人的基本需求，高層管理團隊在管控中要真正做到“以人為本”，尊重人才，遵守技術(shù)。

4.結(jié)果導向和輸出控制

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要以結(jié)果為導向。企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的輸出定義應當在項目初期就明確并讓所有成員知曉。企業(yè)高層管理團隊可以實行項目分管制，做到前期有討論、中期有參與、后期有評審，確保技術(shù)創(chuàng)新的輸出結(jié)果滿足預期的目標。

結(jié)果導向要求企業(yè)將關(guān)注重點放在創(chuàng)新項目本身的輸出結(jié)果上，而不是對創(chuàng)新人員的績效考核上。因為技術(shù)創(chuàng)新既需要分工又需要協(xié)作，并存在風險，這將導致績效指標具有局限性，績效考核并不能反映創(chuàng)新成果的所有方面。

5.可以預計的問題和對策

（1）信任問題

技術(shù)創(chuàng)新工作需要適當?shù)男湃?。這種信任可以體現(xiàn)在：不必“為了批準一筆去試驗某個新想法的很小的開支，而設(shè)立苛刻的正式的審批流程?！保?］不應該基于不信任而將某些技術(shù)研發(fā)資源掌控在不使用的部門手里?；谛畔踩目紤]應當建立適當?shù)囊?guī)則和制度共同遵循，不應以信息安全為由設(shè)置破壞信任的障礙。對技術(shù)創(chuàng)新的逐級風險評估需要體現(xiàn)支持創(chuàng)新而不是粗暴干涉的態(tài)度。

（2）溝通和協(xié)作效率

溝通和協(xié)作效率是企業(yè)的基礎(chǔ)能力，技術(shù)創(chuàng)新活動將直接考驗企業(yè)的這一基礎(chǔ)能力?！敖M織內(nèi)部溝通效率越高，互相依存的包容性越強?！薄疤岣呓M織對相互依存包容性的另外一種方法是提高溝通效率?！保?1］高層管理團隊要對組織的溝通和協(xié)作效率進行不斷的改善，促進不同部門和人員的高效溝通和協(xié)作。

（3）以人為本

技術(shù)創(chuàng)新的管理需要加強企業(yè)內(nèi)以人為本的管理理念，甚至需要深化為“以人才為本”的理念創(chuàng)新。中小企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，往往在用人方面存在忠誠度管理的迫切意愿，如何做到家族成員和非家族成員平等，將直接影響“以人才為本”的技術(shù)創(chuàng)新管理的效果。

“以人才為本”還需要破除傳統(tǒng)的長官意識，樹立知識和業(yè)績?yōu)樯系睦砟睢?/p>

（4）研發(fā)、工藝與市場的職能關(guān)系

技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，需要進行市場接受度的評估。在生產(chǎn)性的企業(yè)內(nèi)，其工藝技術(shù)能力也會制約產(chǎn)品研發(fā)的實現(xiàn)。其中常見的爭議是“以市場為導向”中的“市場”該如何預測？以及由誰進行預測？另外，產(chǎn)品設(shè)計和工藝技術(shù)的統(tǒng)籌考慮，應該由誰負責？在協(xié)作性和包容性差的企業(yè)組織中，無休止的類似爭吵，無疑將直接降低技術(shù)創(chuàng)新的效率和效果。企業(yè)組織存在的價值就是用行政手段解決市場機制所導致的“交易成本”問題（科斯，1937），所以，產(chǎn)品研發(fā)、工藝和市場等不同職能部門在整個技術(shù)創(chuàng)新活動中的合作效率，體現(xiàn)了整個企業(yè)的管理水平。

六、總結(jié)和建議

中小企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新來獲得競爭優(yōu)勢和增強發(fā)展能力是必要且可行的。中小企業(yè)的高層管理團隊是最重要的技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動力。

技術(shù)創(chuàng)新管理需要非常專業(yè)的知識和工具，如何驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)高層管理團隊必須掌握的技能。中小企業(yè)在資源完備性和核心技術(shù)方面的短板，迫切需要高層管理團隊掌握技術(shù)創(chuàng)新所需的管理技能，運用技術(shù)創(chuàng)新去提升競爭優(yōu)勢。

所以，高層管理團隊需要不斷提升自身的能力并帶領(lǐng)企業(yè)進行管理創(chuàng)新，建成有利于技術(shù)創(chuàng)新的平臺，才能真正做到具有企業(yè)家精神并推動企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新工作。