馬文明

當(dāng)前我國企業(yè)在全面預(yù)算管理上面臨的問題

全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)有待完善

全面預(yù)算管理工作的開展，應(yīng)當(dāng)成立最高管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會，由董事會或企業(yè)法定代表人領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)相關(guān)工作。但是現(xiàn)實(shí)情況是，我國不具備預(yù)算管理委員會的企業(yè)并不在少數(shù)，日常的編制預(yù)算和執(zhí)行工作的落實(shí)，主要是財務(wù)部門主抓。這就導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威程度大打折扣，也會對預(yù)算執(zhí)行帶來嚴(yán)重負(fù)面影響，而且也削弱了預(yù)算的獨(dú)立性。一些企業(yè)的預(yù)算管理委員會都是流于形式，沒有將機(jī)構(gòu)職能落實(shí)到實(shí)處，不能對調(diào)整、批準(zhǔn)、確立、檢查預(yù)算目標(biāo)工作，帶來參考價值。而且，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制工作方面大包大攬，導(dǎo)致其他相關(guān)部門在預(yù)算編制工作上，免不了被邊緣化。

預(yù)算目標(biāo)方面存在問題

有些企業(yè)對年度預(yù)算和發(fā)展規(guī)劃之間的銜接，存在一定忽視現(xiàn)象，導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，難以匹配企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象。而且，一些企業(yè)在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時，可能存在不及時的問題，也會令預(yù)算結(jié)果失去應(yīng)有的準(zhǔn)確性。另外還包括以下因素：第一，預(yù)算執(zhí)行部門不夠了解預(yù)算目標(biāo)，未能建立正確的預(yù)算認(rèn)識；第二，在編制預(yù)算環(huán)節(jié)，未能重視企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)影響；第三，有些預(yù)算目標(biāo)明顯和實(shí)際現(xiàn)象不符，從長期角度看收益并不大；第四，單一財務(wù)目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)較多，沒有顧及到考核指標(biāo)的合理性；第五，制定財務(wù)目標(biāo)問題上，短期行為屬性相對明顯，沒有將使用成本囊括其中，導(dǎo)致財務(wù)目標(biāo)價值不高。

預(yù)算編制方法過于遵循固有模式

企業(yè)預(yù)算管理工作的開展，是預(yù)算編制實(shí)施的重要基礎(chǔ)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵步驟。企業(yè)具體采用何種方法對預(yù)算進(jìn)行編制，會極大影響預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果，進(jìn)而對預(yù)算管理效果產(chǎn)生較大影響。在此問題上，西方一些發(fā)達(dá)國家在進(jìn)行預(yù)算編制時，應(yīng)用的方法主要包含概率預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算等，不同編制方法可能會和各種情況相適應(yīng)。相比之下，我國則是應(yīng)用增量或減量預(yù)算編制方法，究其原因，可從三個方面討論：首先是這種編制方法相對簡單；其次是在確定預(yù)算環(huán)節(jié)上，可以保留討價還價的空間；最后是能夠正視過往水平的合理性。

全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問題——以甲公司為例

甲公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.財務(wù)營運(yùn)

主導(dǎo)預(yù)算管理工作的是財務(wù)部營運(yùn)分析部門，在財務(wù)部設(shè)置，主要分成利潤綜合、售后服務(wù)、銷售市場、制造、成本材料等分析。主要負(fù)責(zé)的以下工作：編制組織預(yù)算；分解全年全面預(yù)算，保證預(yù)算落地執(zhí)行；跟蹤和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，開展預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題及時糾偏。甲公司預(yù)算管理部門的專業(yè)性，可以為預(yù)算管理工作的開展保駕護(hù)航，相較于其他企業(yè)，可以在在預(yù)算編制、分析、控制等方面實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

2.預(yù)算管理責(zé)任部門

甲公司的預(yù)算管理部門，主要涵蓋人力資源部、財務(wù)部、計劃部、制造部、技術(shù)開發(fā)部等，主要負(fù)責(zé)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項環(huán)節(jié)中，達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的要求，有效結(jié)合預(yù)算管理和基礎(chǔ)管理的優(yōu)勢，并提供反饋，為部門后續(xù)的跟蹤提供具有較高參考價值的數(shù)據(jù)。

3.預(yù)算管理模式

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式都是重在銷售環(huán)節(jié)，重視利潤、成本和現(xiàn)金流的核心地位，相比之下，甲公司則更重視企業(yè)戰(zhàn)略，從銷售環(huán)節(jié)入手，全方位開展預(yù)算管理工作。相較于其他預(yù)算管理模式，甲公司這種管理手段，更能和市場需求充分適應(yīng)，可以有效防止出現(xiàn)資金擠壓的狀況，加速資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場占有率的提升，助力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。與此同時，鑒于這種模式是企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)，會和企業(yè)發(fā)展情況充分結(jié)合，也會進(jìn)一步防止出現(xiàn)企業(yè)為短期經(jīng)濟(jì)利益，盲目開發(fā)產(chǎn)品的現(xiàn)象。

甲公司全面預(yù)算存在的問題

1.溝通不順暢，認(rèn)識不清楚

全面預(yù)算管理在實(shí)施過程中，在中層和高層人員中，溝通情況是是較好，但是深入到基層員工中，甲公司的一些溝通問題就浮出水面了。舉例來說，有一些部門的工作人員，沒有體現(xiàn)出較好的配合度，上報預(yù)算往往不夠及時，認(rèn)為編制預(yù)算工作應(yīng)為財務(wù)人員份內(nèi)之事，而不應(yīng)當(dāng)讓自己付出過多。也存在一些人員，盡管配合度較高，但是在本部門預(yù)算編制工作上仍然不具備較高熟練度。也有數(shù)量較多的基層工作人員，對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)尚不明確，沒有對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵形成正確認(rèn)識，理解還是十分粗淺。一些員工認(rèn)為預(yù)算工作需要投入大量時間和心力，對于本部門工作效率的提升不會有實(shí)質(zhì)性的幫助。凡此種種，都會導(dǎo)致員工在全面預(yù)算管理工作上，主動性和配合度不高，使全面預(yù)算管理難以發(fā)揮自身優(yōu)勢。究其原因，主要是全面預(yù)算管理的重要性沒有真正深入人心，也沒有成熟的溝通機(jī)制令每個人都能充分認(rèn)識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致編制結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略南轅北轍。

2. 預(yù)算管理制度健全性不強(qiáng)

甲公司的預(yù)算制度的健全性還是有待商榷的。現(xiàn)階段在預(yù)算流程方面僅有兩個。預(yù)算管理制度如果趨向完善，就應(yīng)當(dāng)對預(yù)算相關(guān)的各個概念加以明確，使規(guī)定不至于流于形式，并且在實(shí)踐工作中重視對其的完善。甲公司的預(yù)算編制和控制流程，是預(yù)算管理操作范圍。若預(yù)算管理制度趨于完善，就能為實(shí)際工作的落實(shí)，提供較強(qiáng)的參考價值，讓眾人依照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉?zhí)行，最大程度避免在各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)差錯。

3.編制固定費(fèi)用預(yù)算過于模式化

甲公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，是依照成本費(fèi)用規(guī)則進(jìn)行的，將成本費(fèi)用分成固定費(fèi)用和變動成本。在固定費(fèi)用方面，甲公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，還是采用增量法進(jìn)行編制，例如在編制下一年度預(yù)算費(fèi)用時，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是在今年和往年的數(shù)據(jù)上作參考，之后考慮下一年可能公司會涉及哪些新項目，基于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制可視作企業(yè)預(yù)算管理的起點(diǎn)工作，用了什么手段，將會極大影響最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的效果。舉例來說，有些部門會涉及出差，在下一年度差旅費(fèi)預(yù)算時，往往會先確定部門是否存在人數(shù)增長情況。之后依照人員的增長比例，在費(fèi)用編制方面提高合理性，導(dǎo)致極大提升了確定增量幅度環(huán)節(jié)的主觀性，不能真正實(shí)現(xiàn)效率的提升。采用這種編制手法，可能會出現(xiàn)延續(xù)合理性不強(qiáng)項目的情況，進(jìn)而發(fā)生不必要開支，浪費(fèi)較多預(yù)算，而且也不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。久而久之，就會對員工的積極性帶來負(fù)面影響，令公司對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

解決全面預(yù)算管理問題的對策

1.加強(qiáng)和基層人員的溝通

甲公司應(yīng)當(dāng)和基層人員加強(qiáng)溝通，將溝通重點(diǎn)聚焦于以下三個層面：戰(zhàn)略目標(biāo)層面、管理制度層面和預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)層面。戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通，可以自上而下，由中高層管理人員主導(dǎo)會議的召開，和部門內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通；管理制度層面，則可以通過各類型培訓(xùn)方式，強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)，使員工可以暢所欲言。在培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)上可以體現(xiàn)出差異，如果是重要員工，可以安排和專家面對面交流，或者提供去其他企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)的機(jī)會；預(yù)算執(zhí)行層面，可以由部門總監(jiān)主導(dǎo)，采用每個月召開部門會議的方式，明確劃分員工在預(yù)算工作上的職責(zé)，保證能夠達(dá)到交流的雙向性。

與此同時，甲公司應(yīng)當(dāng)重視全員積極性的調(diào)動，不能讓預(yù)算管理，只成為財務(wù)部門一小撮人的事務(wù)，而是應(yīng)當(dāng)有效整合企業(yè)各類資源，提高生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性，否則長此以往，很容易出現(xiàn)財務(wù)部門不堪重負(fù)的情況。如果培訓(xùn)對象是基層人員，講師可以由企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任，針對性進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，用小組討論的方式提高溝通的順暢程度，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的提升，充分彰顯企業(yè)的價值。

2. 構(gòu)建并完善預(yù)算管理制度

甲公司應(yīng)重視預(yù)算管理制度的構(gòu)建和完善，預(yù)算管理制度的完善，應(yīng)當(dāng)和制度包含的內(nèi)容息息相關(guān)。例如其中應(yīng)涵蓋預(yù)算定義、分類、組織體系、流程、考核管理等操作性規(guī)定。同時，基于預(yù)算管理制度和實(shí)施細(xì)則，結(jié)合專業(yè)性質(zhì)方面的差異，制定管理辦法和操作辦法。具體來說，全面預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)囊括以下內(nèi)容：總則、組織和職能、內(nèi)容和編制辦法、預(yù)算調(diào)整和評價考核、附則。其中，附則主要包含全面預(yù)算表單，也就是策略計劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等方面。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)欲加強(qiáng)全面預(yù)算管理，就要重視和基層人員的溝通，提高預(yù)算管理制度和預(yù)算考核體系的完善性，應(yīng)用零基預(yù)算方式，彌補(bǔ)增值預(yù)算方式的不足，進(jìn)而使全面預(yù)算管理工作更加科學(xué)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

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