王麗春，薛 冰，袁 峰，劉 峰

（國網(wǎng)安徽省電力有限公司電力科學(xué)研究院，安徽 合肥230601）

人才是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的顯著因素。電網(wǎng)研究院作為電網(wǎng)企業(yè)中的人才高地與智囊團，對人才數(shù)量和質(zhì)量的需求日益提升。如何提前規(guī)劃布局，做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃和人才梯隊建設(shè)工作，是電網(wǎng)研究院的重中之重。人才盤點近些年來逐漸被國內(nèi)外企業(yè)廣泛采用，并不斷完善成一套可行的人才管理方法論，這為電網(wǎng)研究院打造一支有能力、有活力、敢創(chuàng)新的人才隊伍提供了一種新的建設(shè)思路。

1 電網(wǎng)研究院人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

目前電網(wǎng)研究院人才隊伍中存在問題主要集中在：①缺乏系統(tǒng)的人才盤點體系。缺乏人才清晰、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對人才的評價大多通過上級經(jīng)驗做出感性判斷，不能反應(yīng)人才之間的差異。②內(nèi)部人才梯隊建設(shè)仍須進一步完善。當(dāng)可用人才出現(xiàn)變動時，領(lǐng)導(dǎo)不清晰繼任者導(dǎo)致出現(xiàn)人才斷層情況；隨著經(jīng)驗積累和能力的提升，員工的專業(yè)精進同時對個人發(fā)展的訴求也十分迫切。③缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)體系。培養(yǎng)人才的意識不足，缺乏輪崗、晉升通道等機制，人才無法在關(guān)鍵崗位上提高工作效能。

2 電網(wǎng)研究院人才盤點實踐

針對人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀，2020年下半年，研究院開展了為期5個月的人才盤點工作。此次人才盤點工作從素質(zhì)建模、項目實施、成果應(yīng)用三個環(huán)節(jié)開展，如圖1所示，有效盤點人才綜合素質(zhì)，促進落地應(yīng)用。素質(zhì)建模環(huán)節(jié)，通過資料研讀、高管訪談、焦點小組討論和卡片建模，最終確定出三個“級”四個“力”的素質(zhì)模型框架，如圖2所示，并構(gòu)建了各層級的勝任力模型。以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，人才盤點工作進入項目實施階段，采用MAP職業(yè)性格測驗、個人職業(yè)成就記錄表、公文筐測試、案例分析、BEI訪談等人才評鑒方法，對三個層級人員能力素質(zhì)的優(yōu)勢、不足及整體人才隊伍現(xiàn)狀進行了分析，并將三個層級人員劃入到人才盤點九宮格，如圖3所示，其中綜合素質(zhì)代表潛質(zhì)水平，數(shù)據(jù)來源于項目實踐中的各種人才評鑒方法；績效表現(xiàn)代表績效水平，數(shù)據(jù)來源于近三年單位內(nèi)年度考核。

圖1 人才盤點項目框架

圖2 素質(zhì)模型框架

圖3 人才盤點九宮格

在電網(wǎng)研究院的人才盤點實踐中，共有12名中層管理者參與，其中有42%的人員屬于明星人才，33%的人員屬于績效之星，9%的人員屬于中堅力量，16%的人員屬于表現(xiàn)尚可者。23名基層管理者中有22%的人員屬于明星人才，39%的人員屬于績效之星，4%的人員屬于潛力之星，13%的人員屬于中堅力量，13%的人員屬于穩(wěn)定貢獻者，9%的人員屬于表現(xiàn)尚可者。62名員工中5%的人員屬于明星人才，5%的人員屬于績效之星，13%的人員屬于潛力之星，39%的人員屬于中堅力量，6%的人員屬于穩(wěn)定貢獻者，2%的人員屬于待發(fā)展者，27%的人員屬于表現(xiàn)尚可者，3%的人員屬于未勝任者。具體如圖4所示。

圖4 人才盤點九宮格整體分布圖

從比例可以看出，中層管理者與基層管理者層次人才集中分布在1～3號格子，大都為優(yōu)秀員工，是人才梯隊綠燈。員工層級集中分布在5號格，5號格作為2、3格的動態(tài)人才池，后期需要采取一定的方式幫助其轉(zhuǎn)化。

3 基于人才盤點結(jié)果的應(yīng)用

人才盤點項目實施完成后，電網(wǎng)研究院需要科學(xué)地對人才盤點數(shù)據(jù)進行多維度分析，形成團隊報告與個人報告，并將盤點結(jié)果應(yīng)用到公司人才隊伍建設(shè)工作當(dāng)中。

3.1 及時溝通人才盤點結(jié)果

直線經(jīng)理需要根據(jù)盤點對象在人才盤點流程中的表現(xiàn)，因人定策，基于員工的個體特點，制定出不同的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。針對性地安排工作，加強日常溝通與績效溝通，讓員工了解到自身的長處與不足，明確未來的發(fā)展方向。

明星人才、績效之星和潛力之星，都是人才梯隊的綠燈，需要關(guān)注對其的激勵、保留和晉升。在工作安排中應(yīng)考慮安排重點工作，優(yōu)先安排職位晉升，保證他們在薪酬中的競爭力，為其打開多條職業(yè)發(fā)展通道供其選擇。同時，直線經(jīng)理可通過績效溝通，讓他們明確了解自己的長處，激勵他們繼續(xù)保持現(xiàn)有的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)自身潛力，維持高績效高素質(zhì)。

中堅力量作為績效之星與潛力之星的動態(tài)人才池，要保持其現(xiàn)有業(yè)績和能力水平。直線經(jīng)理可通過績效溝通對其進行業(yè)績提升的指導(dǎo)，加強培訓(xùn)與培養(yǎng)，促進這部分人才向績效之星或潛力之星轉(zhuǎn)化。應(yīng)繼續(xù)激勵穩(wěn)定貢獻者，直線經(jīng)理在績效溝通中需要做好對其的鼓勵工作，在工作中給予一定支持，盡量使該類人員保持良好的狀態(tài)。要改變待發(fā)展者的績效。雖然該類人員綜合素質(zhì)能力很強，但是績效表現(xiàn)很差。直線經(jīng)理需了解其績效不好的原因，是專業(yè)技能不過關(guān)還是主觀意愿問題等，再進行針對性調(diào)崗和溝通疏導(dǎo)等?？冃Р患?、表現(xiàn)尚可和未勝任者，作為人才梯隊的紅燈，要加強與其的績效溝通，分拆具體能力與績效目標(biāo)，制定個人改進計劃，向其明確提出績效改善要求，盡可能提升個體績效。對于績效無改善者，考慮對其進行調(diào)崗、降崗、待崗。

3.2 建立系統(tǒng)人才盤點體系

人才標(biāo)準(zhǔn)體系是實施人才盤點的基礎(chǔ)和起點。標(biāo)準(zhǔn)體系是因企而異、因時而異、因類而異的，每一個企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)都是不盡相同的，一個企業(yè)在不同發(fā)展階段或戰(zhàn)略背景下的人才標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。建立人才標(biāo)準(zhǔn)體系后，再建立系統(tǒng)的人才盤點體系。結(jié)合本次盤點建立的素質(zhì)模型，優(yōu)化人才評價標(biāo)準(zhǔn)，豐富人才評價手段，例如使用在線測評評估性格特點；借助群體面試的形式評估人際互動中的溝通能力與問題解決能力，對人才進行全面評估。人才的績效和綜合素質(zhì)都是動態(tài)變化發(fā)展的，因此人才評價標(biāo)準(zhǔn)也要隨著績效表現(xiàn)和綜合素質(zhì)的變化而變化，所以需要不斷更新與完善人才盤點的結(jié)果，從而確保人才盤點結(jié)果長期有效。

3.3 完善內(nèi)部人才梯隊建設(shè)

人才梯隊建設(shè)工作能引導(dǎo)研究院從內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，為實現(xiàn)電科院的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實的人才保障。

電網(wǎng)研究院需在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃，在人才盤點的基礎(chǔ)上建立一套動態(tài)化、常態(tài)化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用、淘汰機制。建立流動性人才庫，把表現(xiàn)優(yōu)秀的員工納入上一級崗位的后備人才庫。根據(jù)員工的能力潛力和績效表現(xiàn)變化，不斷調(diào)整該人才庫。領(lǐng)導(dǎo)可以在人才庫中獲取相應(yīng)職位的繼任者名單。人才庫需要建立進入與退出機制，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入人才庫，表現(xiàn)較差的員工退出人才庫，從而保持人才庫的活力。

3.4 制定科學(xué)人才培養(yǎng)體系

注重人才培養(yǎng)發(fā)展，制定人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)體系包括輪崗交流、個人發(fā)展計劃和三通道發(fā)展機制。

利用輪崗交流將員工定期或不定期地輪換到新的崗位，滿足員工成長的核心需求，拓寬員工職業(yè)寬度，也為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。

制定個人發(fā)展計劃，以人才盤點結(jié)果為基礎(chǔ)，人力資源部與員工所在部門根據(jù)被盤點員工的不同能力，建立相對應(yīng)的學(xué)習(xí)方式，包括自學(xué)、培訓(xùn)、交流探討、導(dǎo)師帶徒、在崗實踐等。個人發(fā)展計劃是為人才量身定制的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。為保證個人發(fā)展計劃的有效性，需要建立相關(guān)原則和流程。建立三通道發(fā)展機制。打通人才隊伍發(fā)展通道，實施行政職務(wù)通道、職員職級通道與專家人才通道三通道發(fā)展。在行政職務(wù)通道、職員職級通道與專家人才通道三條通道的平行層級結(jié)構(gòu)中，不同類別的人才可以享受到同等發(fā)展機會與發(fā)展平臺，能夠享受到相同級別的薪酬福利待遇等。這種三通道機制讓人才找到最適合自己的職業(yè)發(fā)展方向。

4 總結(jié)

電網(wǎng)研究院著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，通過人才盤點，積極探索人才隊伍建設(shè)，加快推進人才戰(zhàn)略規(guī)劃，激發(fā)員工的工作動力與積極性，全面激發(fā)出企業(yè)活力，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。