缺席了2016年歐洲杯和2018年世界杯之后， 荷蘭在2020歐洲杯回歸。

時隔7年重返世界大賽，荷蘭擊敗烏克蘭，如愿拿到歐洲杯開門紅?，F(xiàn)在，荷蘭以小組第一出線，全勝晉級。

橙色熱潮在歐洲杯大放異彩的同時，荷蘭也將足球哲學帶到了辦公室。

本文將為您介紹：

足球歷史的第三次創(chuàng)新

靈活的角色設定

直接的溝通方式

荷蘭足球是世界足壇最頂尖的力量之一，作為歐洲大陸的傳奇，這支“橙衣軍團”“無冕之王”的精神與榮光，將伴隨著范·布隆克霍斯特從“荷蘭隊長”到“功勛教練”的蛻變，在千里之外的亞洲得到另一種延續(xù)。

歷史上，荷蘭足球孕育了許多世界足壇的超級巨星，其中包括巔峰時期的荷蘭三劍客：路德·古利特、弗蘭克·里杰卡爾德、馬爾科·范巴斯滕，他們分別被球迷稱為球場上的搖滾樂手、黑天鵝和詩人。

在回顧荷蘭足球歷史的同時，里努斯·米歇爾斯是一個不能忘記的名字，可以說荷蘭在足球上的黃金高點幾乎由里努斯·米歇爾斯一手締造。

當阿賈克斯的華麗足球重現(xiàn)江湖，當巴塞羅那再次邁向歐冠獎杯，當利物浦在克洛普的帶領下踢出瘋狂的足球，這些都和米歇爾斯有千絲萬縷的聯(lián)系。

之后，隨著斯內德、羅本等“偉大的一代”逐漸退出舞臺后，人們逐漸開始討論荷蘭足球“ 斷檔” 的話題。不過， 在2018-2019年舉辦的首屆歐洲國家聯(lián)賽（UEFANations League）當中，荷蘭在經歷了無緣2018世界杯低谷后，強勢反彈，于2019年6月獲得了亞軍。

這支年輕的荷蘭橙衣軍團呈現(xiàn)出了新的青春活力， 以敢打敢拼的全新面貌重新起航。

足球歷史的第三次創(chuàng)新

在20世紀60年代，荷蘭足球隊還只是一支默默無聞的小球隊，但米歇爾斯帶著弟子克魯伊夫依靠全攻全守戰(zhàn)術改變了荷蘭隊的地位，之后又成功地帶領阿賈克斯獲得聯(lián)賽冠軍和幾次歐洲杯賽冠軍。

這種戰(zhàn)術方法被描述為足球的“系統(tǒng)思考”方法，即隊員在比賽中會因為進攻和防守的角色不同而改變他們感覺到的球場大小。

當對方有球時，對手會被“圈起來”，讓他們覺得球場變得非常小。當自己的球隊重獲控球權時，球員們就會四處移動，讓他們覺得球場又變得非常大。這種戰(zhàn)略思想開創(chuàng)了足球戰(zhàn)術和理解的新紀元。

當時，英國人的防守方式是靜態(tài)的，牢固地建立在4名后衛(wèi)、4名中場和2名前鋒的基礎上， 而意大利的防守方式則是一種堅固的、不可移動的防守。

然而，全攻全守的足球是上述剛性結構的對立面。這種革命性的組織方式要求足球用一種更靈活的方式，即所有球員都可以在場上扮演其他球員的角色，需要時可立即被其中一名隊友替換。

也就是說，雖然4-4-2或多或少要求每個人都呆在位置上，但球場被視為一個網格。玩家在格子上都有自己的“大本營”。當他們離開自己的方框時，系統(tǒng)會進行調整，每個球員需要移動以確保每個方框都被占領。根據(jù)需要，團隊的形式會發(fā)生變化，目的是為了擾亂純粹保持靜態(tài)防守的對手。

當然，這種戰(zhàn)術需要不同類型的球員，僅僅扮演一個角色遠遠不夠。防守隊員必須有控球技術，而前鋒需要能夠在后防線上發(fā)揮自己的作用;這要求運動員需要成為T型選手， 也就是擅長一件事的同時承擔其他責任。全攻全守的足球運動員需要有調整能力和智慧來適應這個系統(tǒng)。

靈活的角色設定

我們并不缺少將精彩的體育故事轉化為領導力理論的例子，但更重要的是，這不僅僅是領導力的比喻說法，荷蘭人把這種完整的哲學和實際的組織結構從球場帶到了他們的辦公室里。

在許多荷蘭公司中，總經理和員工都被視為同事，管理人員通常不會刻意顯示他們的權力，因為老板是團隊的一部分，而大家只是分工不同，不同的人也有不同的擅長領域。

但這同樣意味著在獨立工作的同時，員工要采取主動和負責任的態(tài)度。當發(fā)現(xiàn)任何問題或者需要注意的地方，最好立刻提出，就像足球場上的球員要在不同的“方框”中進行調整。

商業(yè)文化的扁平結構中反映了荷蘭社會的平等主義和開放特征，等級制度也通常相對靈活。因此，在荷蘭，一個管理者不需要對公司中發(fā)生的每件事都很了解。

但當他將要做出一個決定時，需要與每一個潛在的利益相關者進行磋商。如果他不這樣做，他的同事（和下屬）會確保他這樣做。荷蘭人認為這是建立一個好團隊、并且激發(fā)每個人做得更好以致共同達到目標的前提條件。

為了最大限度地發(fā)揮員工的作用，荷蘭的管理者有義務創(chuàng)造一個愉快的工作氛圍。

然而，并不是所有國家都采用一樣的商業(yè)文化。世界經濟論壇將領袖的管理方式大致分為六種：同步型領袖、機會主義領袖、“突然變臉”型領袖、消極進取的領袖、外交型領袖和直率型領袖。

同步型領袖指的是領導者需要在決策上尋求共識，然后讓其他人參與進來，他們非常謹慎，更關注潛在的威脅而不是回報。

機會主義領袖能夠自己制定目標并靈活地實現(xiàn)目標，往往是個人主義的、野心勃勃的冒險者，而且經常介入其他團隊人員的工作，并確保其他人跟上不斷變化的計劃。

“突然變臉”型領袖。這種風格通常出現(xiàn)在新興領導者中，其特點是匯報時過度順從或突然關注細節(jié)，指揮下屬時發(fā)出激烈指令或拒絕妥協(xié)。

消極進取的領袖會變得憤世嫉俗、不信任他人，并暗中抵抗，尤其是在壓力之下。當他們被迫去追求一個目標或完成一項任務而不相信它的優(yōu)點或原理時，這種情況就經常發(fā)生。

外交型領袖必須不斷評估觀眾的反應，調整自己的溝通技巧，不僅是為了與同事相處，也是為了提升他們的地位。

與外交型領袖相反，作為一個直率型領袖，不會回避問題，而應該迅速切入重點。有直接下屬參加的即興績效評估會議也很常見，一旦發(fā)現(xiàn)團隊成員的不良行為，領導者就會立即處理。

直接的溝通方式

很明顯，荷蘭的管理風格更適合“直率型領袖”的存在，員工和老板都不會擔心因犯錯感到難堪或者擔心被拒絕而保留反對意見，更不會認為這樣會破壞私人感情，因為在工作時的合作氛圍是和睦且互相尊重的。

《荷蘭人為何與眾不同》（W h y t h eDutch Are Different）的作者Ben Coates10年前從英國移居荷蘭，他表示，當在商務會議上說了一些不太明智的建議時，人們總是會指出來。

在討論任何一項決定時，荷蘭人喜歡向發(fā)言者提出為什么，而且還習慣于公開站出來說自己的看法和觀點。因為對荷蘭人來說，誠實和真實是兩大美德，甚至比說話的人更重要。

這種直截了當是荷蘭社會不可或缺的一部分，在荷蘭語中甚至有個詞專指這種溝通方式：bespreekbaarheid（可談性），即一切皆可談論，一切皆應談論;沒有禁忌話題。

因此，在人來人往的酒吧里一邊談生意一邊看足球， 在荷蘭人眼里看來也十分自然，他們不大擔心自己的商業(yè)機密、成交細節(jié)被偶然聽到，也無需去四下無人且安靜的高爾夫球場。

相反，討論球隊近況和比賽日程還能促進他們與生意伙伴的關系——不論是工作上還是私下。足球的角色不僅是國民運動，更是讓人與人之間熟悉的橋梁，以及迅捷溝通方式的情感基礎。

荷蘭足球的故事可以作為一個實際的案例分析，證明了如何將自我管理和系統(tǒng)思維合理應用到快節(jié)奏和高壓環(huán)境中。有趣的是，這種“全攻全守”的集體體系本身是鼓舞人心的，但或許同樣有激勵作用的是促使隊員成為在各個領域出類拔萃的多面手。

這可以理解為體系和個人之間的互相促進，同樣，在公司組織架構中的簡單調整可以觸發(fā)團隊成員的個人成長。

自我管理既是集體制度的一部分，也是集體中個人角色的一部分。

而在這個體系中，荷蘭人直接的溝通方式也營造了一種較為輕松的氛圍，畢竟當人人都能直抒己見、不用太多顧及私人情緒時， 員工可以更多地互動和發(fā)揮創(chuàng)造性思維。

也許荷蘭人這種不怕出錯和敢于承認錯誤的精神在一定程度上也造就了荷蘭人敢于沖出條條框框、嘗試新事物的膽魄。