減少做決定，重視做決策

接手托管的一所公立學(xué)校后，開學(xué)不久，一位副校長(zhǎng)拿出了一張申購單說：準(zhǔn)備為老師們購買一些專業(yè)讀物，引領(lǐng)教師成長(zhǎng)?；ㄙM(fèi)不多，不足千元。

見我愣住了，該副校長(zhǎng)趕緊解釋：明白學(xué)校難處，剛開辦經(jīng)費(fèi)不足，預(yù)算中沒有這筆開支，但還是希望給老師們買一些，如果經(jīng)費(fèi)不足，可以再把書目減去一些。旁邊幾位管理干部邊干活邊關(guān)注著我們的對(duì)話和反應(yīng)。

為什么給老師們買書這件事情副校長(zhǎng)都還要小心翼翼地征求校長(zhǎng)意見呢？是不是校長(zhǎng)集中了太多不該有的權(quán)利，導(dǎo)致管理者們不能大膽工作？還是有權(quán)利他們不敢大膽使用？

無論是什么情況，現(xiàn)實(shí)是下屬覺得這樣的事情必須請(qǐng)示校長(zhǎng)。長(zhǎng)此以往，校長(zhǎng)就會(huì)成為阻礙教師、干部和學(xué)校發(fā)展的瓶頸。對(duì)于這件事情，我沒有現(xiàn)場(chǎng)給予答復(fù)，而是就這件事對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行了重新梳理。

先是校行政會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。采取自下而上的方式，由各部門結(jié)合工作做部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算，再組織管理干部集體協(xié)商，將全?？偨?jīng)費(fèi)按部門劃分成教導(dǎo)、科研、后勤等幾塊，由各塊負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)的管理與使用。當(dāng)然，所有程序得符合財(cái)務(wù)要求。留出總額百分之五的經(jīng)費(fèi)作為機(jī)動(dòng)資金，用于各部門超出計(jì)劃支出及計(jì)劃外項(xiàng)目支出?？傊裱粭l原則：有權(quán)的不用錢，用錢的不掌權(quán)。

一年之后，又做了升級(jí)：擴(kuò)大預(yù)算單位。將學(xué)校所有有支出的部門或項(xiàng)目都作為預(yù)算單位，年級(jí)組、教研組、項(xiàng)目組及課題組等都有相應(yīng)的預(yù)算權(quán)。預(yù)算權(quán)的落實(shí)，責(zé)權(quán)利的匹配程度也提高了。自己的事自己可以做主了，激發(fā)了大家的自主性。

書是否買是一個(gè)決定，應(yīng)由負(fù)責(zé)人自己判斷。但由此事引發(fā)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算與使用規(guī)則的變化不再只是決定，而是決策。決定指向的是具體事務(wù)，而決策側(cè)重的是解決某一類事務(wù)，一批決定。職位越高的人，越要關(guān)注和分析事件背后的成因，多思考決策，減少具體決定。

把例外管理變成例行管理

近期，九年級(jí)在進(jìn)行理化生及綜合實(shí)驗(yàn)操作測(cè)試。因?yàn)橛泻芏嗑C合實(shí)驗(yàn)內(nèi)容，需要調(diào)動(dòng)理化生之外的各學(xué)科教師協(xié)作，大家格外繁忙。為了不耽誤其他學(xué)科，每天晚自習(xí)大家齊上陣。時(shí)間一長(zhǎng)，年級(jí)主任、教導(dǎo)主任不忍心大家加班加點(diǎn)無償付出：向?qū)W校提出申請(qǐng)給老師們適當(dāng)?shù)募影嘌a(bǔ)貼。

當(dāng)初做經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)未預(yù)算。幸虧還有5%的機(jī)動(dòng)資金可以調(diào)配。于是要求下學(xué)期納入預(yù)算，不再單獨(dú)處理。

七年級(jí)新生報(bào)到第一天，教導(dǎo)處被家長(zhǎng)圍了個(gè)水泄不通。經(jīng)不斷解釋：平行分班，沒有分快慢班。家長(zhǎng)才將信將疑地逐漸散去。危機(jī)雖然化解了，但依然存在管理上的問題。反思緣由：分班之后，缺少一個(gè)與家長(zhǎng)溝通的環(huán)節(jié)。當(dāng)初雖然也做了一一給家長(zhǎng)電話溝通告知的安排。但年級(jí)組因?yàn)椤皩W(xué)生還沒進(jìn)班，家長(zhǎng)也不認(rèn)識(shí)，打電話太麻煩了”而簡(jiǎn)化了環(huán)節(jié)：待報(bào)名進(jìn)班之后由班主任集體解釋。但家長(zhǎng)等不及進(jìn)班就已經(jīng)涌到了教導(dǎo)處……

于是，我們重新梳理了一下類似事情的處理流程，并強(qiáng)調(diào)流程一旦達(dá)成，不能輕易簡(jiǎn)化。即使需要優(yōu)化或簡(jiǎn)化，也應(yīng)事前告知各部門。

新建校類似的事情會(huì)比較多，經(jīng)過一段時(shí)間，這些應(yīng)急事務(wù)應(yīng)逐漸減少下來。正如德魯克所說：一個(gè)組織，如總是高潮不斷，忙得不可開交，一定管理不善;管理好的工廠，是單調(diào)無味的，沒有任何激動(dòng)人心的事件;因?yàn)榭赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已經(jīng)將解決辦法變成例行工作了。好工廠如斯，管理好的學(xué)校更應(yīng)如此：波瀾不驚，除了師生的進(jìn)步令人驚喜之外，應(yīng)沒有激動(dòng)人心的事件。

借用海爾張瑞敏的話來概括：盡量把例外管理變成例行管理。

王昌勝

2014年度中國(guó)課改杰出校長(zhǎng)，首批“荊楚教育名家”;北師大中國(guó)教育創(chuàng)新研究院中小學(xué)發(fā)展辦公室執(zhí)行主任，“我們工作室”負(fù)責(zé)人;現(xiàn)兼任湖北宜都創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)學(xué)校、鄭州市鄭中國(guó)際學(xué)校、鄭州市創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長(zhǎng)。