王維蘋（大慶油田創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司井下作業(yè)分公司 黑龍江大慶 163000）

內(nèi)部控制實(shí)際上是二次管理，是對組織管理工作進(jìn)行的再管理。近年來，國際石油能源市場呈現(xiàn)出繁榮的發(fā)展態(tài)勢，再加上我國政府不斷加大石油體系改造力度，石油企業(yè)的業(yè)務(wù)量保持著很高的增長率。業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大對石油企業(yè)的內(nèi)部控制管理提出了新的要求，要求其由傳統(tǒng)的粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理，由分散型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧行凸芾怼１疚膶θ绾蝺?yōu)化石油企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行了研究，以期為石油企業(yè)完善整個(gè)內(nèi)部控制體系提供新的思路。

一、石油企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）采購的計(jì)劃性不足

石油開發(fā)工程本身就非常復(fù)雜，再加上要受到國家政策、地方法規(guī)、民眾訴求等多種因素的影響，必須合理制定采購計(jì)劃才能保證工程的順利進(jìn)行。很多石油企業(yè)都是以會(huì)計(jì)年度為單位編制采購計(jì)劃的，有些采購計(jì)劃中的項(xiàng)目可能并沒有開工，而有些計(jì)劃中沒有的項(xiàng)目卻開工了，很顯然，這一方面會(huì)導(dǎo)致石油企業(yè)的存貨量過高，另一方面會(huì)導(dǎo)致某些項(xiàng)目缺乏足夠的開工物資，從而降低企業(yè)采購資金的使用效率。

（二）供應(yīng)商管理機(jī)制不完善

由于集中采購業(yè)務(wù)集中了整個(gè)石油企業(yè)所有分支機(jī)構(gòu)的采購項(xiàng)目，因此，其采購量往往是非常巨大的，相應(yīng)地，石油企業(yè)可能會(huì)在世界范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，以保證貨源的充足性與穩(wěn)定性。但實(shí)際上，很多石油企業(yè)都是就近采購的，再加上其屬于國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)部門，所以在采購過程中擁有絕對的主動(dòng)權(quán)，不但會(huì)對供應(yīng)商提出很多苛刻的供貨要求，選擇供應(yīng)商的過程也并不透明。因?yàn)楣┬桦p方之間的信息存在嚴(yán)重的不對稱性，因此，整個(gè)供應(yīng)鏈的成本一直居高不下。

（三）采購方式過于僵化

當(dāng)前，很多石油企業(yè)的物資集中采購流程都非常復(fù)雜，不但采購申請要經(jīng)過層層審批，而且向供應(yīng)商下訂單與供應(yīng)商發(fā)貨之間的時(shí)間間隔也很長。很顯然，當(dāng)石油企業(yè)急需某種應(yīng)急物資時(shí)，這種采購方式會(huì)嚴(yán)重影響其工程進(jìn)度。當(dāng)然，集中采購也有其自身的優(yōu)勢，能夠?qū)⒘闵⒌牟少徯枨蠹衅饋?，通過批量采購降低企業(yè)的物資搜尋成本以及采購成本等。但如果過度依賴集中采購，無疑會(huì)導(dǎo)致石油企業(yè)的個(gè)別應(yīng)急項(xiàng)目無法如期完成。

（四）盲目追求更低的采購價(jià)格

雖然集中采購的主要目的除了要保證貨源的充足性與穩(wěn)定性之外，就是要爭取更低的采購價(jià)格，但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，有時(shí)更低的價(jià)格意味著更低的品質(zhì)。眾所周知，石油開采設(shè)施與設(shè)備都是高技術(shù)的專業(yè)化產(chǎn)品，其運(yùn)行的安全性與穩(wěn)定性直接關(guān)系到工作人員的人身安全。因此，追求更低采購價(jià)格的前提是要保證物資的質(zhì)量。當(dāng)前，很多石油企業(yè)都是通過招標(biāo)的方式來選擇集中采購供應(yīng)商的，但在評標(biāo)的過程中過于看重供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，而忽略了其產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)參數(shù)以及科技含量等方面的因素，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的供應(yīng)商沒有機(jī)會(huì)中標(biāo)，嚴(yán)重打擊了其與石油企業(yè)長期合作的積極性，造成“劣品驅(qū)逐良品”的怪圈，導(dǎo)致石油企業(yè)的工程質(zhì)量得不到保證。

（五）合同簽訂與后期管理機(jī)制不完善

一般情況下，石油企業(yè)都會(huì)先發(fā)布招標(biāo)文件，在文件中列明報(bào)名參加的投標(biāo)企業(yè)需要具備的資質(zhì)以及提交的資料。雖然石油企業(yè)基本上都能按照指定的招標(biāo)流程完成評標(biāo)工作，但紙質(zhì)合同的簽訂與后續(xù)管理機(jī)制卻并不完善，主要表現(xiàn)在：合同簽訂需要經(jīng)過層層審批，導(dǎo)致合同執(zhí)行效率低下；合同進(jìn)入履行階段之后，石油企業(yè)很少對其進(jìn)行跟蹤管理，即使供應(yīng)商有違反合同約定的行為，石油企業(yè)的相關(guān)人員也并不會(huì)按照合同條款要求其給予補(bǔ)償。

二、石油企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的具體優(yōu)化措施

（一）計(jì)劃與供應(yīng)商管理方面

石油企業(yè)應(yīng)推行全面的計(jì)劃管理戰(zhàn)略，年度全面計(jì)劃統(tǒng)籌考慮范圍應(yīng)廣泛，可將總公司、分公司、子公司及成員公司全部納入其中，在全面計(jì)劃管理年度考評中，應(yīng)突出集中采購業(yè)務(wù)的重要性，適度提高其權(quán)重系數(shù)，并且子公司、分公司的年度考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)參照總公司的年度績效考核指標(biāo)。合理的全面計(jì)劃管理，要想作用于企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用，需要總公司的專業(yè)部門對分公司、子公司和成員公司的集中采購項(xiàng)目需求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分解、下發(fā)并安排，同時(shí)全面計(jì)劃管理能夠?qū)Ψ止?、子公司和成員公司的資金流進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，幫助分公司、子公司和成員公司在資金充裕的基礎(chǔ)上進(jìn)行投資活動(dòng)。

1.計(jì)劃管理方面。

（1）以會(huì)計(jì)年度為單位統(tǒng)籌安排采購計(jì)劃。石油企業(yè)應(yīng)以會(huì)計(jì)年度為單位安排采購計(jì)劃，并以企業(yè)整體為單位進(jìn)行統(tǒng)籌安排。需要注意的是，集中采購計(jì)劃的制定過程必須科學(xué)合理，以企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際與發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，以企業(yè)的資金實(shí)力與所占市場份額為依據(jù)。

（2）完善招標(biāo)管理機(jī)制。招標(biāo)能夠保證集中采購的公正性，是一個(gè)相對合理的供應(yīng)商選擇機(jī)制。近年來，隨著石油能源市場環(huán)境的不斷變化，石油企業(yè)的招標(biāo)模式也發(fā)生了相應(yīng)的變化，由于尚處于探索階段，還有很多需要完善之處?；诖?，石油企業(yè)應(yīng)完善招標(biāo)管理機(jī)制，與供應(yīng)商保持平等順暢的溝通，并將那些優(yōu)秀的供應(yīng)商發(fā)展為戰(zhàn)略合作伙伴，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈，并保證企業(yè)在采購過程中擁有優(yōu)先權(quán)。

2.供應(yīng)商管理方面。應(yīng)遵循適當(dāng)?shù)脑瓌t，即：嚴(yán)格準(zhǔn)入、量化評價(jià)、過失退出等。對于供應(yīng)商的履約情況及貨物質(zhì)量應(yīng)由企業(yè)相關(guān)部門進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果形成規(guī)范的記錄文檔，建立良好的采購信譽(yù)度制度，便于后期對供應(yīng)商的分析及評價(jià)，幫助企業(yè)獲取性價(jià)比更高的物資。同時(shí)，可借助ERP等系統(tǒng)對供應(yīng)商形成準(zhǔn)入審核及后評價(jià)制度，具體思路如下：

（1）完善供應(yīng)商選擇機(jī)制。石油企業(yè)除了要了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息之外，還要了解其在市場中的口碑、過往的業(yè)務(wù)情況以及資信情況等。石油企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)商花名冊，通過對其綜合能力進(jìn)行評分，從而選出合格的備選供應(yīng)商，之后再通過幾次合作在備選供應(yīng)商中選出最終合作的供應(yīng)商。

（2）完善供應(yīng)商履約評價(jià)機(jī)制。選擇供應(yīng)商之后，石油企業(yè)還要對其履約情況進(jìn)行評價(jià)，如果供應(yīng)商在合同期內(nèi)出現(xiàn)了違約情況，而且在多次溝通之后供應(yīng)商仍然沒有按照合同約定條款履行義務(wù)，那么石油企業(yè)就應(yīng)將其移出供應(yīng)商名單，轉(zhuǎn)而與其他的備選供應(yīng)商合作。

（3）完善供應(yīng)商綜合評價(jià)機(jī)制。石油企業(yè)應(yīng)定期對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)，除了評價(jià)其履約情況之外，還要評價(jià)其產(chǎn)品質(zhì)量以及售后服務(wù)質(zhì)量等，然后將供應(yīng)商分為以下四類，A：卓越；B：良好；C：合格；D：不合格。

（二）采購方式管理方面

1.擴(kuò)大招標(biāo)范圍。石油企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運(yùn)營實(shí)際確定需要施工的工程，并擴(kuò)大招標(biāo)范圍，將原本零散采購的物資轉(zhuǎn)為集中采購。當(dāng)然，轉(zhuǎn)變的過程不能太過盲目，只有物資在滿足一定技術(shù)條件以及采購數(shù)量的情況下，才可以轉(zhuǎn)為集中采購。如果物資的采購量非常小，或者不同產(chǎn)品之間沒有顯著差異，則可以通過比價(jià)的方式選擇價(jià)格最具競爭力的供應(yīng)商。

2.改進(jìn)合同簽訂模式。如前所述，石油企業(yè)的集中采購合同簽訂模式過于僵化，不但要經(jīng)過層層審批，還要反復(fù)提交采購清單。基于此，本文建議石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)集中采購物資的性質(zhì)開立招標(biāo)項(xiàng)目，之后再根據(jù)評標(biāo)結(jié)果與中標(biāo)的供應(yīng)商簽訂采購合同，采購合同只需采購部經(jīng)理審批即可。對于那些非招標(biāo)采購的物資，則至少應(yīng)由采購部以及財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批。

（三）價(jià)格管理方面

石油企業(yè)應(yīng)在保證采購物資品質(zhì)的前提下，選擇那些價(jià)格更低的供應(yīng)商作為合作伙伴，因?yàn)榧胁少徫镔Y的價(jià)格不但影響著企業(yè)的成本水平，還可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文建議石油企業(yè)在開始采購之前，應(yīng)先到市場上調(diào)查采購物資的供應(yīng)以及價(jià)格變動(dòng)情況，將其作為估價(jià)的基礎(chǔ)。如果是大宗采購，必要時(shí)石油企業(yè)還可以委托專門的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)對物資的價(jià)格進(jìn)行調(diào)研與預(yù)測，并將結(jié)果作為標(biāo)底價(jià)格，報(bào)價(jià)最接近標(biāo)底價(jià)格的供應(yīng)商中標(biāo)。

（四）結(jié)算管理方面

石油企業(yè)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，這實(shí)際上與集中采購是一種性質(zhì)的控制手段。資金集中管理是當(dāng)前很多大型企業(yè)通用的資金管理方式，不但能夠提高企業(yè)的資金利用效率，還能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金的配置。石油企業(yè)可成立專門的財(cái)務(wù)公司來管理內(nèi)部所有分支機(jī)構(gòu)的資金收支，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司都有兩個(gè)賬戶，一個(gè)是收入專戶，一個(gè)是支出專戶。所有分支機(jī)構(gòu)的專戶當(dāng)天業(yè)務(wù)結(jié)束之后都會(huì)清零，由總公司統(tǒng)一監(jiān)管，下個(gè)工作日正式開始辦理業(yè)務(wù)之前，財(cái)務(wù)公司會(huì)將準(zhǔn)備金再劃撥到各分支機(jī)構(gòu)的賬戶中。很顯然，這種結(jié)算方式能夠避免資金體外循環(huán)，大大提高了石油企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)與使用效率。

三、集中采購內(nèi)部控制信息的溝通與監(jiān)控

（一）實(shí)現(xiàn)信息化溝通

石油企業(yè)應(yīng)通過信息化手段來實(shí)現(xiàn)信息化溝通。實(shí)際上，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，信息不但是最重要的市場競爭要素，同時(shí)也是最重要的內(nèi)部控制要素?；诖?，石油企業(yè)應(yīng)進(jìn)行信息化改造，應(yīng)用電子信息管理系統(tǒng)來進(jìn)行資金管理，建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)和費(fèi)用與成本管理系統(tǒng)。為有效防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，石油企業(yè)還應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)接到預(yù)警提示后需根據(jù)預(yù)警級別采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，從而降低風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的損失。

（二）加大內(nèi)部控制監(jiān)管力度

內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的行為，由企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行監(jiān)督效率會(huì)更高，原因在于：首先，因?yàn)樾畔⒕哂幸欢ǖ牟粚ΨQ性，企業(yè)外部人員很難完全掌握企業(yè)運(yùn)營與管理的全部信息，也就很難對企業(yè)的管理與決策進(jìn)行科學(xué)的判斷。其次，外部監(jiān)督往往都是事后監(jiān)督，雖然能夠在一定程度上幫助企業(yè)改進(jìn)運(yùn)營過程中存在的問題，但已經(jīng)發(fā)生的損失很難挽回。而內(nèi)部監(jiān)督是對企業(yè)運(yùn)營全過程進(jìn)行的監(jiān)督，能夠及時(shí)指出運(yùn)營與管理中存在的問題，從而避免企業(yè)蒙受過大的損失。

石油企業(yè)應(yīng)保證內(nèi)審部門的權(quán)威性以及內(nèi)審人員工作的獨(dú)立性，從而保證內(nèi)審結(jié)果的準(zhǔn)確性，并將其作為完善運(yùn)營體系的參考。

四、集中采購內(nèi)部控制流程優(yōu)化與人才隊(duì)伍建設(shè)

（一）流程優(yōu)化

石油企業(yè)應(yīng)優(yōu)化集中采購的內(nèi)部控制流程，具體可以從以下兩方面入手：

1.組建集中采購控制部門。在實(shí)際工作中，石油企業(yè)應(yīng)組建集中采購控制部門，由其對集中采購業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程的監(jiān)督與管理。該部門的具體職能包括：第一，按照各分支機(jī)構(gòu)上報(bào)的采購計(jì)劃制定企業(yè)的采購計(jì)劃。第二，對集中采購的物資進(jìn)行招標(biāo)。第三，組織專家評標(biāo)并選擇中標(biāo)的供應(yīng)商。第四，與供應(yīng)商簽訂采購合同并跟蹤其履約情況。第五，按照合同約定的期限與金額將采購款支付給供應(yīng)商。

2.優(yōu)化集中采購業(yè)務(wù)流程。石油企業(yè)不但要嚴(yán)格集中采購審批機(jī)制，還要提高整個(gè)業(yè)務(wù)鏈操作的規(guī)范性與靈活性。也就是在保證集中采購業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的同時(shí)，保證石油企業(yè)的工程項(xiàng)目能夠按照進(jìn)度開工。當(dāng)然，在優(yōu)化流程的同時(shí)，也要注意防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保證集中采購活動(dòng)的穩(wěn)健性。優(yōu)化后的石油企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)流程如圖1所示。

圖1 優(yōu)化后石油企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)的流程圖

（二）人才隊(duì)伍建設(shè)

內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部全體員工都應(yīng)參與其中的過程，因此，石油企業(yè)的集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)也應(yīng)將所有的分支機(jī)構(gòu)都納入其中。同時(shí)，在內(nèi)部控制的過程中還應(yīng)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控工作，以保證企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性。

1.集中采購業(yè)務(wù)人員應(yīng)不定期輪崗。集中采購業(yè)務(wù)人員不但肩負(fù)著重大的工作責(zé)任，其采購物資的質(zhì)量還直接影響到石油企業(yè)工程項(xiàng)目的安全性，因此，必須保證采購行為的合法性與合規(guī)性。石油企業(yè)應(yīng)不定期安排集中采購業(yè)務(wù)人員輪崗，從而降低其與供應(yīng)商共同舞弊的可能性。另外，不定期輪崗還能培養(yǎng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使其了解相關(guān)工作崗位的工作內(nèi)容。

2.組織集中采購業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。由于很多石油企業(yè)都進(jìn)行了信息化改造，因此，需要組織集中采購業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解信息管理系統(tǒng)的操作流程以及注意事項(xiàng)等。另外，企業(yè)還應(yīng)對集中采購業(yè)務(wù)人員進(jìn)行內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)知識的培訓(xùn)，使其有能力從更加全局的角度審視集中采購業(yè)務(wù)，提高其分析與解決采購過程中遇到突發(fā)問題的能力，進(jìn)而提升集中采購業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率。

五、結(jié)束語

現(xiàn)階段，很多國有企業(yè)集中采購的管理水平不高，要想降低企業(yè)在采購業(yè)務(wù)方面可能存在的管理與執(zhí)行方面的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并且在保證資金能夠有效利用的同時(shí)規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，就必須強(qiáng)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，健全采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度。就目前來說，很多石油企業(yè)無論是在資金狀況還是人員素質(zhì)方面都表現(xiàn)出較大的差異性，因此，企業(yè)在開展采購業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)意識到企業(yè)的采購規(guī)模不是一成不變的，而是具有動(dòng)態(tài)變化特征的，其采購規(guī)模應(yīng)結(jié)合當(dāng)前的市場環(huán)境、下游工程實(shí)際需求以及上游供應(yīng)商生產(chǎn)狀況及時(shí)做出調(diào)整。為保證企業(yè)采購具有戰(zhàn)略性與前瞻性，應(yīng)積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的采購經(jīng)驗(yàn)，并將這些理念向全體員工傳達(dá)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展及滿足市場環(huán)境的創(chuàng)新機(jī)制，靈活地、適當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)集中采購模式做出調(diào)整，完善企業(yè)采購管理工作。