王惠子

[摘 要]隨著醫(yī)療體制改革的深入，促進了醫(yī)院內部管理機制的改革，其中建立醫(yī)療責任組績效評估體系是重要的改革內容之一，主要目的是提升醫(yī)療服務質量，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?；诖?，文章主要圍繞建立醫(yī)療責任績效評估體系進行分析，希望能夠進一步深化醫(yī)院內部醫(yī)療機制改革。

[關鍵詞]醫(yī)療責任組;績效評估;醫(yī)療機制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.117

1 前言

醫(yī)療責任組制度主要指的是在科室中成立責任組，結合相關醫(yī)師管理規(guī)定，由副主任醫(yī)師及以上人員擔任組員，并在責任組長的帶領下統(tǒng)一查房，加強醫(yī)患溝通，讓每個醫(yī)生都能夠對病患的情況了如指掌，形成多名醫(yī)生服務一名病人的“多對一”服務形式，責任組成員集中對病人的病情進行討論分析，以此完善治療方案和做到層層把關，目的是通過科室質量管理，不斷優(yōu)化醫(yī)療安全質量和管理質量。醫(yī)療責任組制度與績效考核掛鉤，這樣能夠促使組別之間形成良性的競爭，同時在提升人才梯隊建設、提升醫(yī)療安全質量服務上起到強有力的推進作用。

2 建立醫(yī)療責任組績效評估體系的意義

2.1 是深化醫(yī)院內部醫(yī)療機制改革的客觀需求

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展以及醫(yī)療保險制度的普及，醫(yī)療市場競爭也變得越發(fā)激烈，醫(yī)院要想實現良好可持續(xù)的發(fā)展，就需要在運行模式和經營管理上作出改變，緊跟時代經濟發(fā)展的步伐，不斷對醫(yī)院內部醫(yī)療機制進行革新，完善運營管理機制，從而有效實現運營機制的轉變，促進醫(yī)院的發(fā)展。建立醫(yī)療責任組績效評估體系就是一個很好的切入點，這是由醫(yī)院的根本任務和目標決定的，且對于醫(yī)院而言，醫(yī)療質量都是關鍵所在，所以需要通過建立醫(yī)療組績效評價機制，對各醫(yī)療組進行有效的評價，以此優(yōu)化各醫(yī)療組和完善其功能，著力解決患者看病的需求和問題，這樣能夠提升醫(yī)療質量，提高患者的滿意度，才能夠提升醫(yī)院的核心競爭力，進而提升醫(yī)院的經濟效益和社會效益。

2.2 是提高醫(yī)院醫(yī)療服務水平和質量的重要途徑

首先，建立醫(yī)療責任組績效評估體系，能夠有效發(fā)揮醫(yī)師管理的作用，充分挖掘專家特色和特長，最大化地發(fā)揮出人力資源的效能，最大限度地形成人才優(yōu)勢，這有利于提高醫(yī)院醫(yī)療水平，降低診斷錯誤率和病死率，為廣大人民群眾和患者提交一張滿意的“答卷”。其次，建立醫(yī)療責任組績效評估體系，能夠促使醫(yī)院內部組別之間形成良性競爭的氛圍，真正做到人盡其用，并通過合理績效考核與薪酬管理，調動人員的工作積極性，從而有效提升醫(yī)院醫(yī)療服務水平與質量。

3 確定醫(yī)療責任組績效評估體系的目標

要想建立完善的醫(yī)療責任組績效評估體系，需要明確其目標，主要包括三個層次的目標，分別是初級目標、中級目標和高級目標。

3.1 初級目標

在加強科室質量管理的基礎上，不斷對科室內部質量管理體系進行完善，使之形成一套更加有效的制度體系，并創(chuàng)新質量管理手段，以此提高醫(yī)院內部科室管理的水平，確?？剖屹|量管理更加規(guī)范化和科學化，進而提高醫(yī)院醫(yī)療質量。具體而言，需要將經濟指標考核、人員崗位與績效考核相結合，以此作為科室薪酬分配管理的重要依據。

3.2 中級目標

在初級目標的基礎上，逐漸過渡到中級目標，通過建立醫(yī)療責任組績效評估體系，對醫(yī)院科室部門定期進行有效的績效考核，并有效落實獎懲機制，以此給予先進獎勵，促進后進改正，形成良好的科室內部競爭氛圍，優(yōu)化醫(yī)療責任組。同時由于醫(yī)療責任組績效評估體系本身就具有激勵作用，通過制度建立能夠選好人才、用好人才和發(fā)展人才，這樣不僅能夠進一步深化醫(yī)院人事制度的改革和分配制度的改革，而且能夠切實有效地提升醫(yī)院醫(yī)務人員的工作能力，進而提升醫(yī)院的醫(yī)療服務水平。

3.3 高級目標

建立醫(yī)療責任組績效評估體系，最終的目的就是要提高醫(yī)院醫(yī)療質量，提高醫(yī)院醫(yī)療服務水平，將以病人為中心的優(yōu)質服務落到實處，進而打造出質量優(yōu)質、服務優(yōu)質的品牌醫(yī)院。

4 實施醫(yī)療責任組績效評估體系的步驟

4.1 醫(yī)療責任組的確定

實施醫(yī)療責任組績效評估體系，首先需要對醫(yī)療責任組進行確定，具體的確定方法為：以科室內每10張床為單位進行劃分，以此成立醫(yī)療責任組，同時每組實行主診醫(yī)師負責制，解決三級醫(yī)師負責制中醫(yī)療責任主體不清等問題，讓醫(yī)師自己對自己負責;其次，根據各組收治病人的特點、工作量等情況確定責任組長的任職條件和職責，對醫(yī)療責任組組長實行準入制，需要具備較高的臨床經驗、專業(yè)理論和政治素質，同時具有較強的溝通協調能力，能夠協助科主任做好病房管理工作;再次，每個醫(yī)療責任組至少由3名及以上的具有執(zhí)業(yè)資質的醫(yī)師組成，科室主任及副主任擔任醫(yī)療責任組長;最后，確定醫(yī)療責任組后，醫(yī)務處需要將各醫(yī)療責任組信息報備至經濟運營管理處、人力資源部門、信息科。

4.2 評估項目和標準的確定

根據工作效率、工作質量、醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療安全等對主診醫(yī)師績效考核指標和評分標準進行確定，在內部各主診醫(yī)師組的收支結余基礎上，對各項醫(yī)療業(yè)務指標進行評估以及對各主診醫(yī)師進行績效考核。主要考核的內容應以醫(yī)療指標達成的情況為主，具體包括門診診療人次（10分）、出院人數（60分）、醫(yī)療質量（30分）等，具體包括出院患者手術占比、三四級手術占比、抗菌藥物使用強度（DDDs）、每名執(zhí)業(yè)醫(yī)師日均住院工作負擔、危重癥患者數量占總出院人數比、微創(chuàng)操作數量占當年出院人數比、平均住院日、實際占用總床日數、麻醉手術數量、門診人次（包括醫(yī)技科室）等指標，總分是100分，同時將科研、人才培養(yǎng)和精神文明作為考核的加分項，成績較突出者可以加分，沒有則不扣分。

4.3 科室成本核算和績效考核

在醫(yī)療責任組的基礎上對科室成本進行核算，具體包括收支預算和成本核算兩個部分。收支預算的主要目的是提高醫(yī)院醫(yī)療服務質量和社會效益，堅持量入為出的原則制定收支預算方案。成本核算需要根據新醫(yī)院會計制度進行核算，核算方法為醫(yī)療效益法，以此強化醫(yī)療責任組的作用。

在實施醫(yī)療責任組績效考核過程中，還需要明確考核主體，不僅包括醫(yī)療責任組成員，同時包括科室主任的考核，實行兩級考核，績效考核領導小組主要對科室主任考核，科室主任則負責醫(yī)療責任組的考核，建立科主任負責制，要求科室主任加強醫(yī)療責任組的管理，從工作效率、工作質量、醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療安全對各小組的主診醫(yī)師進行考核，以此強化科室主任的職能和職責。如果科主任職責不落實，根據情節(jié)嚴重程度對科室扣分;如果在本職工作范圍內不認真解決問題造成嚴重影響，則與科主任年終綜合目標掛鉤。

4.4 評估辦法和獎懲措施的落實

目前醫(yī)院比較常用的績效考核方法有目標管理法、平衡計分卡法、關鍵指標法、360度績效考核法。為了滿足新醫(yī)改的要求，對考核方法進行了優(yōu)化和完善，轉變了以往考核中缺乏溝通和反饋、方式單一等弊端，以此完善醫(yī)院的績效管理體系，從而為醫(yī)療責任組績效評估體系的建立和完善創(chuàng)造有利條件。

針對科室主任的考核，主要采用的是360度績效考核法，而對于醫(yī)療責任組績效評估問題，主要是采用關鍵指標法為基礎工具，獎勵和績效可采用二八原理，使差異化的績效和津貼補貼在不同層級管理人員中落實。同時以一個季度和一個年度為考核周期，并將季度獎金與季度評估結果掛鉤，年度評估結果和醫(yī)教研相結合與年終獎掛鉤，然后將各醫(yī)療責任組劃分成四個級別。第一級別的組的獎金要高于全科人員獎金的10%以上，第四級別的組的獎金則低于全科人員獎金的10%。對于年度考核分數低于75分的組別，要重新進行優(yōu)化，同時重新進行責任組長的競選。對于績效分配，需要成立科室經濟管理小組，根據具體的考核情況進行分配，同時責任組長有權根據下級醫(yī)師的貢獻大小和工作質量好壞進行二次分配，但需要經過科室經濟管理小組的討論通過。另外，還需要建立醫(yī)療責任組績效考核信息系統(tǒng)，通過信息化手段，加強醫(yī)療責任組績效考核評估，同時及時進行考核結果的反饋，及時對各醫(yī)療責任組別的績效考核結果予以公示，然后根據考核結果進行相應整改落實。

4.5 加強職能科室部門的協作

定期將考核結果進行匯總，并交由醫(yī)務處，按照工作效率、工作質量、考核情況、整改措施等內容進行醫(yī)療質量通訊的編制，然后交由各科室和醫(yī)院領導層進行審核，最終由經濟運營管理處進行醫(yī)療責任組績效的計發(fā)，將質量控制與績效考核有效結合，以此形成一個封閉的運行體系。

5 結論

實施醫(yī)療責任組的管理制度，對提升醫(yī)院人力資源管理水平、促進醫(yī)院管理模式和管理流程再造更新具有重要的意義。但是在具體的實施過程中，也有許多不足的地方，比如由于科室平行分組等情況，使得每個組別收治病人種類上大致相同，這樣容易造成爭搶“有質量”患者的情況;或者是部分醫(yī)師為了追求工作量，對于學科前瞻性建設方面的積極性并不高，這實際上并不利于新技術和新項目的開展;也有醫(yī)療責任組長為了追求組利益而忽視學術交流，并存在對下級醫(yī)師重用、輕培養(yǎng)的問題。這些問題的存在都不利于醫(yī)院管理水平的提升和可持續(xù)發(fā)展。因此需要建立醫(yī)療責任組績效評估指標體系，通過績效考核管理重點解決上述問題。實踐證明績效考核評估不僅能夠有效解決這些問題，也有利于促進醫(yī)療質量全面提高，另外對醫(yī)療服務和工作作風也具有強制性作用，能夠讓醫(yī)務人員充分實現自身的價值，并做到以病人為中心的全診療過程，大大提升了醫(yī)院的經濟效益和社會效益。

總而言之，通過建立醫(yī)療責任組績效評估體系，對各醫(yī)療責任組進行定期的績效考核，能夠優(yōu)化組合，并充分發(fā)揮醫(yī)療責任組制度的作用，同時立足于這一基礎，可以全面提升醫(yī)院醫(yī)療質量，促進醫(yī)院內部醫(yī)療機制進一步深化改革，進而促進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

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