王道驤 （上海建科工程項(xiàng)目管理有限公司，上海 200032）

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部于2017年5月頒布《關(guān)于開展全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)工作的通知》（建市[2017]101號(hào)），正式為全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)地區(qū)和單位開展全過程工程咨詢項(xiàng)目拉開了序幕。其后2019年3月國(guó)家發(fā)展改革委、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見》（發(fā)改投資規(guī)[2019]515號(hào)），為各地大力開展全過程工程咨詢項(xiàng)目奠定了基調(diào)。各地方政府和企業(yè)都積極響應(yīng)，努力推行和落實(shí)全過程工程咨詢項(xiàng)目；各地結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，出臺(tái)了相關(guān)的指導(dǎo)意見、服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。

開展全過程工程咨詢業(yè)務(wù)時(shí)，各咨詢單位已經(jīng)考慮到必須對(duì)現(xiàn)有的組織模式進(jìn)行變革，才能發(fā)揮出全過程工程咨詢服務(wù)的最大效益，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中逐漸意識(shí)到項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)在全過程工程咨詢項(xiàng)目中發(fā)揮著不可或缺的作用。

1 全過程工程咨詢服務(wù)的組織模式

《關(guān)于推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見》中明確提出鼓勵(lì)建設(shè)單位委托咨詢單位提供招標(biāo)代理、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)、項(xiàng)目管理等全過程咨詢服務(wù)，滿足建設(shè)單位一體化服務(wù)需求，增強(qiáng)工程建設(shè)過程的協(xié)同性，以全過程咨詢推動(dòng)完善工程建設(shè)組織模式。

1.1 傳統(tǒng)組織模式的弊端

傳統(tǒng)的咨詢組織模式是建設(shè)單位分別與前期咨詢、招標(biāo)代理、工程造價(jià)、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等專項(xiàng)咨詢單位簽訂合同，各咨詢單位之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)性，基本只考慮處理建設(shè)項(xiàng)目合同范圍內(nèi)的事項(xiàng)，形成各行其是的局面，不利于整體項(xiàng)目的推進(jìn)。建設(shè)單位需要綜合考慮項(xiàng)目全過程層面來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，并處理項(xiàng)目各方傳遞來的“碎片化”信息，從而避免投資失控，質(zhì)量事故等問題，工作負(fù)擔(dān)較大。

1.2 全過程工程咨詢的組織模式

針對(duì)不同的項(xiàng)目，建設(shè)單位的需求和關(guān)注點(diǎn)的不同，會(huì)衍生出多種組織模式。

1.2.1 單一主體模式

建設(shè)單位通過招標(biāo)將全過程工程咨詢服務(wù)委托給一家綜合性能力較強(qiáng)的咨詢企業(yè)承擔(dān)。但由于只有較少的企業(yè)具備全部業(yè)務(wù)的資質(zhì)條件要求，應(yīng)允許該咨詢企業(yè)將部分其不具備資質(zhì)要求的服務(wù)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。

1.2.2 聯(lián)合體模式

建設(shè)單位與多家咨詢單位組成的聯(lián)合體簽訂合同，由聯(lián)合體成員共同承擔(dān)合同內(nèi)的咨詢服務(wù)，且由聯(lián)合體牽頭單位負(fù)責(zé)聯(lián)合體內(nèi)的協(xié)調(diào)工作。

1.3 全過程工程咨詢組織模式的優(yōu)點(diǎn)

與傳統(tǒng)的咨詢組織模式相比，全過程工程咨詢的組織模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：

①將眾多咨詢單位組成一個(gè)服務(wù)主體，簡(jiǎn)化了合同關(guān)系和管理流程，減輕了建設(shè)單位的管理負(fù)擔(dān)；

②全過程工程咨詢主體服務(wù)項(xiàng)目全過程，高度整合項(xiàng)目資源、統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)管控，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的整體目標(biāo)達(dá)成；

③各咨詢服務(wù)融合對(duì)接，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)模式下的管理漏洞和缺陷，從而提升了服務(wù)質(zhì)量，有利于激發(fā)咨詢各方的主動(dòng)性、積極性；

④咨詢各方充分參與項(xiàng)目中，從多角度出發(fā)考慮問題，使得決策更加合理。

全過程工程咨詢對(duì)原有的組織模式進(jìn)行變革，打破和解決傳統(tǒng)模式的管理零散化、信息的碎片化，才能極大地發(fā)揮出集成管理效益，從而增加項(xiàng)目的服務(wù)效益、增值效益。

2 全過程工程咨詢服務(wù)的牽頭業(yè)務(wù)

目前情況下，推進(jìn)全過程工程咨詢項(xiàng)目實(shí)施和提升，仍然面臨著一些困難和困惑。最重要的是需要一個(gè)牽頭部門解決全過程工程咨詢模式下的各具體專項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，在項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段全面融合的問題，而不是簡(jiǎn)單地相加和拼接，進(jìn)而提升項(xiàng)目建設(shè)效率。項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)作為全過程工程咨詢服務(wù)的牽頭業(yè)務(wù)，具有著一些較明顯的優(yōu)勢(shì)。

2.1 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的先行優(yōu)勢(shì)

2003年2 月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，提出的項(xiàng)目管理概念就是受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，項(xiàng)目管理咨詢已經(jīng)通過提供全過程的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目代建服務(wù)，串聯(lián)起投資咨詢、前期策劃、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、工程造價(jià)、工程監(jiān)理、移交保修等工程項(xiàng)目的多項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)版塊。

2.2 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì)

全過程工程咨詢的具體業(yè)務(wù)服務(wù)（投資咨詢、設(shè)計(jì)管理、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)等）都有各自完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并不需要為了進(jìn)行全過程工程咨詢服務(wù)而重新定義，真正需要的是將各個(gè)咨詢業(yè)務(wù)融匯在一起，為業(yè)主提供全過程、全方位、集成化管理的咨詢服務(wù)。

2.2.1 其他咨詢業(yè)務(wù)的局限性

①設(shè)計(jì)服務(wù)

工程項(xiàng)目應(yīng)該以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，但對(duì)于全過程工程咨詢項(xiàng)目來說，這是個(gè)誤區(qū)。

一方面，在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)主導(dǎo)下，為項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選、限額設(shè)計(jì)提供了巨大的幫助。但另一方面，由于設(shè)計(jì)行業(yè)長(zhǎng)期以來的工作模式，大部分設(shè)計(jì)人員不愿意、也不擅長(zhǎng)進(jìn)行項(xiàng)目前期、實(shí)施過程中的管理工作。從近些年EPC模式推行實(shí)施過程中，基本都由施工單位主導(dǎo)設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀也反映了這一點(diǎn)。

②造價(jià)服務(wù)

造價(jià)咨詢的業(yè)務(wù)范圍基本覆蓋了項(xiàng)目建設(shè)的全過程，但其單一的專業(yè)咨詢性質(zhì)對(duì)管理全過程工程咨詢項(xiàng)目有著極大的限制性。

專業(yè)咨詢的性質(zhì)決定了其僅對(duì)自身專業(yè)領(lǐng)域精通，對(duì)其他咨詢專業(yè)業(yè)務(wù)并不了解，甚至不熟悉前期立項(xiàng)報(bào)批、施工過程中的管理等。

③工程監(jiān)理

目前階段，普遍認(rèn)為工程監(jiān)理具有豐富的實(shí)施階段現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)，可以較好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管控。但在傳統(tǒng)模式下，工程監(jiān)理更多地側(cè)重于施工階段的質(zhì)量安全控制，對(duì)設(shè)計(jì)、造價(jià)、合同等業(yè)務(wù)參與程度較低，造成了“只控不管”的現(xiàn)象。

2.2.2 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)

項(xiàng)目管理服務(wù)具備了咨詢與管理的雙重屬性，并是唯一的全周期、全流程參與項(xiàng)目的管理。在項(xiàng)目管理過程中一方面為業(yè)主提供各類咨詢服務(wù)，另一方面需要將各咨詢服務(wù)的專業(yè)融合統(tǒng)一，主要表現(xiàn)為不但要熟悉從項(xiàng)目前期、實(shí)施、移交保修的全過程建設(shè)程序和管理業(yè)務(wù)，還得掌握橫向業(yè)務(wù)中各咨詢服務(wù)的專業(yè)知識(shí)和組織管理要求。

項(xiàng)目管理服務(wù)的系統(tǒng)管理特性決定了可以對(duì)設(shè)計(jì)、造價(jià)、監(jiān)理等咨詢服務(wù)實(shí)施有效地優(yōu)化整合、統(tǒng)籌管理，打破咨詢服務(wù)的條塊化，有利于不同咨詢業(yè)務(wù)間的銜接溝通，有效地推進(jìn)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理服務(wù)中的組織協(xié)調(diào)是其他咨詢服務(wù)無法比擬的優(yōu)勢(shì)。它體現(xiàn)在需要對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部參建單位的組織與協(xié)調(diào)，更重要的是還需要對(duì)外部關(guān)系進(jìn)行溝通和聯(lián)系。

項(xiàng)目管理服務(wù)的全局性、綜合性、系統(tǒng)性特性以及組織、管理、協(xié)調(diào)特點(diǎn)，決定其是全過程工程咨詢服務(wù)中的核心業(yè)務(wù)，具備在全過程工程咨詢服務(wù)中的引領(lǐng)能力。

3 項(xiàng)目管理模式下構(gòu)建全過程工程咨詢組織架構(gòu)

基于上述分析，以項(xiàng)目管理服務(wù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建全過程工程咨詢服務(wù)組織管理體系，促使項(xiàng)目形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，更便于推進(jìn)項(xiàng)目。革新后的全過程工程咨詢組織架構(gòu)，如圖1所示，呈線性式+矩陣式的組織架構(gòu)，由項(xiàng)目咨詢負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目實(shí)行總控，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，其他專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的咨詢、管理工作及與其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

全過程咨詢服務(wù)組織架構(gòu)圖

革新的組織架構(gòu)完美地契合了“1+N”的項(xiàng)目管理理念，解決了傳統(tǒng)組織模式下的目標(biāo)分散化、信息不對(duì)稱、管理本位視角等問題。

3.1 目標(biāo)分散化

因各專業(yè)咨詢單位權(quán)責(zé)范圍的不同，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)也就不完全一致，造成對(duì)項(xiàng)目主次目標(biāo)理解出現(xiàn)了分歧，形成項(xiàng)目目標(biāo)的不統(tǒng)一、甚至“對(duì)立”的現(xiàn)象。部分專業(yè)咨詢會(huì)產(chǎn)生專業(yè)目標(biāo)就是項(xiàng)目總體目標(biāo)的錯(cuò)覺。實(shí)踐中，也許會(huì)導(dǎo)致削弱其他項(xiàng)目目標(biāo)的管控，與項(xiàng)目總體實(shí)施目標(biāo)產(chǎn)生一定的偏離。

項(xiàng)目管理是動(dòng)態(tài)的，項(xiàng)目前期確定了項(xiàng)目的總體目標(biāo)，但實(shí)施過程中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)各種動(dòng)態(tài)變化，需要統(tǒng)籌考慮對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的影響，做出合理的決策。

3.2 信息不對(duì)稱

項(xiàng)目涉及多個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)和咨詢?nèi)藛T，各團(tuán)隊(duì)人員對(duì)接的事項(xiàng)不同，接收的信息也就不完全一致，如傳遞流程過長(zhǎng)或不能向全過程工程咨詢團(tuán)隊(duì)共享，甚至?xí)斐蓤F(tuán)隊(duì)內(nèi)部做出的決策不盡合理、相互矛盾。

項(xiàng)目信息及時(shí)匯總傳遞，涉及多團(tuán)隊(duì)的事項(xiàng)需保障溝通的便捷性，形成統(tǒng)一意見。及時(shí)有效的信息傳遞，可以保障各咨詢團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)調(diào)性，促進(jìn)項(xiàng)目整體工作的有序進(jìn)行。

3.3 管理本位視角

大部分咨詢業(yè)務(wù)都存在不同程度的本位利益視角，導(dǎo)致在服務(wù)過程中會(huì)出現(xiàn)與建設(shè)單位要求并不完全統(tǒng)一的情況。

建設(shè)單位作為項(xiàng)目的實(shí)施主體，需要咨詢單位站在業(yè)主的角度，提供咨詢意見和完成管理工作。革新后的組織架構(gòu)，提高了各咨詢業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性，并能做到不同咨詢業(yè)務(wù)間的有效融合，保證了建設(shè)單位利益。

4 結(jié)束語

全過程工程咨詢服務(wù)模式仍處于摸索階段，其組織模式的變革是實(shí)踐推行的必行之路，其核心是統(tǒng)籌項(xiàng)目全局，融合專業(yè)咨詢管理碎片，提升管理效率。針對(duì)當(dāng)前組織模式存在的一些誤區(qū)，提出以項(xiàng)目管理為核心理念構(gòu)建全過程工程咨詢服務(wù)組織模式，真正體現(xiàn)出全過程工程咨詢服務(wù)的全周期、全流程、系統(tǒng)化的理念，提高項(xiàng)目管理的一體化，提升服務(wù)質(zhì)量和效果。