史秉鈞

【摘要】建設工程項目因高度復雜且周期較長，需要建立風險控制系統(tǒng)以確保項目成功，風險管理系統(tǒng)的建立包含：風險識別;風險分析;風險緩解;風險監(jiān)控等階段;而風險識別為最重要的階段，應導入信息管理理念，依據(jù)信息特性有效收集完整的項目信息，作為風險識別的成功基礎。

【關鍵詞】建設工程;風險管理;項目管理

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.091

隨著經(jīng)濟發(fā)展及技術革新，建設工程項目越趨復雜，面臨的風險系數(shù)也隨之上升，建立良好的風險管理系統(tǒng)將是保證項目成功的基本課題。

1、風險的定義及影響性評估

風險是一種不能夠確定的概率性結果，發(fā)生風險事件將會影響目標的達成，其影響可能是負面或正面的。風險的量化=發(fā)生概率x影響性，以下為風險評估的生活例子：

小張睡過頭了，如果他今天不遲到，就可以拿到全勤獎200元，但在上班途中，小張被一個紅綠燈擋住了，那小張要不要闖紅燈呢？計算分析見下圖：

透過以上分析可以知道，小張闖紅燈，期望報酬率是200x50%=100;風險損失是600x30%+200x20%=220;由于收益小于損失，小張會選擇不闖紅燈;所謂風險管理的就是要正確的識別風險發(fā)生的概率，正確計算風險帶來的損失，以及先行策劃風險處理預案。

而這個例子也可以說明，風險可能帶來負面效益（送醫(yī)或開罰單），但也可能帶來正面效益（得到全勤獎），項目管理人員有時為了達到或超越項目的原始目標，在風險可控的情況下且不違背各項法律法規(guī)等原則下，有時需要承擔一定程度的風險，以創(chuàng)造更好的正面效益。

2、建設工程風險管理應在早期建立健全架構及實施方案

建設工程項目在初始階段的不確定性要高得多，而在項目接近完成時不確定性會降低，因此在項目初始階段的風險會高于竣工階段;但在項目晚期階段變更的彈性較低，任何錯誤或變更造成的返工成本將越來越高（托馬斯2012）。因此應在項目的初始階段建立良好的風險管理計劃，早期降低項目的風險。避免在項目的后期階段因為各種風險事件的發(fā)生，導致較高的處理成本。

3、風險管理的基本流程

3.1風險管理系統(tǒng)制定流程

風險管理系統(tǒng)包含以下四個部分：A.風險識別;B.風險分析;C.風險緩解;D.風險監(jiān)控（查普曼和沃德 2003）。另外，“供應鏈風險管理流程模型” （SCRMP）（圖馬拉及舍恩赫爾2011）也可用于建設項目風險管理。 SCRMP的過程包括以下幾個階段：

階段1：風險識別 - 風險度量 - 風險分配。

階段2：風險評估 – 制定風險緩解和應急計劃。

階段3：風險控制和監(jiān)控。

3.2風險識別階段的工作內(nèi)容：

風險識別是建立風險管理系統(tǒng)的第一步，也是風險管理中最重要的部分。在此階段應確定風險的來源和類型，并識別潛在的風險事件和明確風險責任。風險識別完成后，就可以針對每個風險因子來進行后續(xù)的風險分析，并針對風險特性選擇不同的合約型式，于合約條款中適當?shù)倪M行風險分攤，并擬定風險處理策略。因此風險識別要全面且詳盡，并依據(jù)建設工程的各個階段分別進行對應的風險識別工作，如建立起“初期可行性研究階段”、“設計階段”、“招標發(fā)包階段”、“施工階段”及“營運維護階段”等五個階段的風險清單，并將識別出來的風險因子登記在風險分級管控清單（風險記錄卡）上。

為了能夠更加詳盡且全面的識別出各種風險因子，項目管理團隊應建立項目基本資訊臺賬，盡可能集思廣益、查詢相關規(guī)范以及借鑒過往案例經(jīng)驗等。項目風險識別可以利用魚骨圖，將各種風險因子的發(fā)生來源，如來自于建設單位、設計單位、政府法令法規(guī)、供應商或施工單位等），以及各風險因子可能發(fā)生的階段（如可研階段、設計階段、施工階段、運營階段）對應起來，以更有效地完成風險識別工作（鄒小偉 2014）。

3.3風險分析階段的工作內(nèi)容：

此階段是針對前階段已經(jīng)識別出來的風險因子，逐一進行事件影響性和發(fā)生機率的分析，目的在確定所有潛在風險因子會導致的后果并判斷其嚴重程度。通過風險分析可以區(qū)分每個風險因子的嚴重等級，為管理團隊提供信息以做出最適當?shù)馁Y源分配決策。具體的定性及定量的分析以下兩個工作：

A.風險因子的影響性分析：

風險因子的影響性分析，是基于風險承受人的能力，對風險事件的大小定義為不同的等級，如「輕微」、「嚴重」、「重大」、「災難」四級;分級標準可以依據(jù)項目特性或企業(yè)自身的管理要求制定，另外住建部有根據(jù)工程質(zhì)量事故造成的人員傷亡及直接經(jīng)濟損失將工程質(zhì)量事故分為：特別重大事故、重大事故、較大事故、一般事故等四級，項目管理團隊也可以參考住建部的分級標準，風險因子的影響性分級舉例如下：

a.輕微事故：無任何傷亡、10萬元以下經(jīng)濟損失、5天以下工期延誤。

b.嚴重事故：一人以上輕傷事故、10萬元以上50萬元以下經(jīng)濟損失、6天-14天的工期延誤。

c.重大事故：一人以上重傷事故、50萬元以上200萬元以下經(jīng)濟損失、15天-30天的工期延誤。

d.災難事件：一人以上死亡事故、200萬元以上的經(jīng)濟損失、30天以上的工期延誤。

B.發(fā)生機率分級：

風險因子的幾率分級是對于其發(fā)生的概率進行定量和定性的描述，以利分類為不同的等級。對風險因子的發(fā)生幾率進行分級，為后續(xù)進一步制定緩解計劃提供了基礎。風險發(fā)生的幾率分級標準，可以依據(jù)管理團隊的經(jīng)驗或企業(yè)的風險承受能力來做分類，發(fā)生機率分級標準舉例如下：

a. 幾乎肯定：在整個項目周期內(nèi)發(fā)生幾率高于80%

b. 很有可能：在整個項目周期內(nèi)發(fā)生幾率高于30%且低于80%

c. 不太可能：在整個項目周期內(nèi)發(fā)生幾率高于5%且低于30%

d. 基本沒有：在整個項目周期內(nèi)發(fā)生幾率低于5%。

3.4建立風險評價矩陣

利用風險評價矩陣，可以針對風險發(fā)生的機率，以及風險發(fā)生的影響性進行組合分析，確定風險處理的優(yōu)先等級。在以下的案例中，將風險事件分為：極度優(yōu)先（E）、高度優(yōu)先（H）、中度優(yōu)先（M）、低度優(yōu)先（L）等四級;但如果管理團隊在前一個階段將風險因子的幾率分析及影響性分析的分級增加（如分四級擴增為六級），那風險評價矩陣的分級也會隨之擴增。

風險評價矩陣將風險因子的發(fā)生幾率和影響性組合成一個具象的表格，以利項目管理團隊區(qū)分風險事件處理的優(yōu)先順勢，處于高度優(yōu)先的風險因子是首要投入資源來降低風險的對象，而低度優(yōu)先的風險因子可以保持最小資源投入或暫時忽略的狀態(tài)，以對緩解項目風險的行動有效地分配有限的資源。

3.5風險緩解策略制定

本階段的第一步是依據(jù)項目的風險承受能力，以及之前風險評價矩陣所識別出的風險優(yōu)先順序進行風險排名，確定哪些比較優(yōu)先的風險因子是需要投入資源去處理的，哪些比較次要的風險因子是可以暫時忽略的;以利有效率的分配手中有限的資源。

第二步是建立風險處理措施表，主要有五種主要的風險處理措施，包括預防風險，減少風險，轉(zhuǎn)移風險，建立應急預案和接受風險。五種處理措施的內(nèi)涵簡述如下：

a. 預防：事前進行部分措施或管理手段，讓風險事件不會發(fā)生。

b. 減少：采取措施以減少風險事件發(fā)生的幾率或造成的危害。

c. 轉(zhuǎn)移：將風險轉(zhuǎn)移給第三方，如保險公司。

d. 應急：先期計劃風險發(fā)生的應急預案，讓風險事件發(fā)生后的危害不再擴大。

e. 接受：準備較多的資源以備風險發(fā)生后的處理之用，并容忍風險發(fā)生的可能性。

3.6制定風險處置計劃及預算：

依據(jù)上述的風險處理措施表，針對每個措施可以編列其風險預算，但由于每個風險因子都有發(fā)生或不發(fā)生的隨機性，項目總風險預算通常會小于所有的風險措施費用的簡單加總，綜合風險費用和發(fā)生幾率的計算可以運用蒙地卡羅分析法來處理。但蒙地卡羅分析法只是一種計算方式，真正的風險費用的準確程度，還是要看之前的預估和風險處理措施是不是詳盡準確。

3.7充分利用提升管理水平的方式分散、規(guī)避及緩解風險

雖然有許多降低風險的措施需要投入資源，但一味地投入資源并非最有效且經(jīng)濟的手段;如果項目管理團隊能加強管理水平，如改進管理方法和組織流程，那可以更經(jīng)濟有效的減少風險。舉例來說，如果在建設項目中的某種主材至關重要，那應早期建立該主材的采購供應鏈管理流程，比如找到優(yōu)質(zhì)供應商，拓展多元化的采購渠道，以避免供應商過度集中的風險;對于此主材的采購合同也需要設計適當?shù)暮贤姹荆咨频姆峙湓诖酥鞑牡墓溨械臐撛陲L險。

3.8對風險因子進行風險監(jiān)控：

一旦制定并執(zhí)行了降低風險的計劃，就應該對其進行監(jiān)控、追蹤及處理，此事可以建立風險處理臺賬，以確定落實到人、確實執(zhí)行。

4、各階段風險管理的目標及具體措施

建設工程項目的風險管理總目標，是在工程的規(guī)劃、設計、合約招投標和建筑施工中，必須整體考慮風險識別及風險管理，以便將其降低至“合理可行的最低限度（ALARP）（As Low As Reasonably Practicable）”。通過設計管理、施工管理、采購及供應鏈管理等措施，以及加入風險因子的應對手段，來將風險降低至合理可行的水平。由于降低風險可能會帶來成本的上升，因此過于完全的追求零風險在經(jīng)濟上是不可行的，必須在風險和經(jīng)濟之間取得平衡點。

在風險分配時，必須將有關風險管理的職責明確分配給相關的參建方，以便參建各方能在工程規(guī)劃及項目管理中采取充分而合理的風險管理措施，并在財務上安排提留適當?shù)臏蕚浣?。所謂公正的風險分配，就是讓最有能力承擔那個部份風險的人來承擔相對應的風險，這樣會讓風險管理較容易執(zhí)行，整個項目的總價也可以降低（因為每一個合約的風險溢價會比較低）;比如說，設計錯誤的風險，不能讓施工方承擔，如果有一個工程合約是簽訂“設計圖紙的錯漏碰缺造成的工程返工成本，必須由總承包吸收”，那總包方將會要求很高的風險溢酬使合約總價上升，如此是不利于整個項目的風險管理和造價控制。以下針對建設工程項目各階段的風險管理目標和措施提出一些建議：

4.1風險管理系統(tǒng)的建立階段

a.通過風險評估，對影響工程造價與進度計劃（包括對第三者的影響）的危險及相關風險進行識別;

b.對影響工程造價與進度計劃（包括對第三者的影響）的風險進行量化;

c.建立積極主動的風險管理措施，以消除或減輕風險;

d.建立各種風險因子的控制方法;

e.建立妥善的風險分配計劃，將風險分配給相關的合同各方。

4.2工程可行性研究階段

a.完成嚴謹?shù)膱龅丶暗刭|(zhì)勘察;建立合理的工程可行性研究方案;

b.評選最佳的工程方案與適當?shù)恼型稑撕贤Ｊ?

c.對項目成本與進度計劃進行風險敏感性測試，以明確在各種風險因素下，判斷預期最終成本及進度期限。

d.考慮各種可能的風險減輕措施以排除或減少所識別的風險。

e.確定多個技術上可行的較佳項目預備方案，作為備選。

4.3設計階段

a.設計單位應對圖紙進行詳細檢查，以便識別可能造成工程風險的設計缺陷。在正式施工之前，業(yè)主或工程承包商必須要再進行圖紙會審，考慮上述缺陷后對設計圖紙進行調(diào)整。

b.在前次設計單位移交設計成果給下一個階段的設計單位時（如方案設計單位移交給施工圖設計單位），業(yè)主必須監(jiān)督設計單位，確保將之前設計負責人員的所有資料數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)交給下個階段的設計師，其中包括風險評估及風險記錄卡。

c.設計單位需要利用設計方法，將項目生命周期的風險降低到最低水平;包含安全的施工性，結構建筑消防等的安全性能等。

d.業(yè)主與設計單位應討論并適當預留在未來調(diào)整設計的彈性，以因應未來的可能的設計變更風險。

4.4施工合同招投標階段

a.建設單位在選擇合同格式及擬定相關條款細節(jié)時，應留意合同簽約人在合同項下的風險歸屬，以最適當?shù)姆绞竭M行相關責任的分擔。

b.在所有合同文件中，必須清楚指出每個合同簽約人應該如何遵守風險管理守則。在合同文件以及分包合同文件中，也應清楚準確地說明相關簽約人在合同項下的職責及義務，以及風險發(fā)生時的補救措施及責任。

c.在招標文件中，必須以工程項目風險記錄卡的方式，針對目前已經(jīng)識別的相關風險給投標人參考。

d.進行嚴謹?shù)耐稑巳说倪x擇及資格預審，這項工作十分重要，建設必須預留充足的時間與資源;對投標人進行選擇及資格預審時，承包商必須要展示及提交其在相關項目上的經(jīng)驗佐證資料。

e.要求投標人在投標文件中也必須提供投標風險記錄卡。在投標風險記錄卡中，應說明投標過程已經(jīng)對所識別并歸屬于承包商的風險進行了充足并恰當?shù)目紤]，包括風險管理及風險控制程序、相關應急措施、以及實施應急措施對成本與進度計劃的影響。

4.5施工準備階段

a.在工地開工前，施工單位需要重新審視投標的施工組織設計和進度計劃是否合理可行，并制定各種管理守則，包括：工程風險管理計劃、安全文明施工計劃、安全質(zhì)量及環(huán)保計劃;

b.對于主要關鍵路徑的施工項目需要復查其執(zhí)行性;各種法定資料、法定許可的辦理流程，要特別掌握。

c.在工程的施工作業(yè)開始之前，承包商必須根據(jù)合同中所要求的內(nèi)容，向業(yè)主或監(jiān)理代表提交一套詳細的施工組織設計文件，檢查及測試計劃、風險評估計劃。

d.在施工組織設計中，必須清楚且明確詳述承包商進行施工的工作方法及資源，并且應包括工程的各個層面，如組織化、深化設計、環(huán)保、職業(yè)健康、職業(yè)安全、工程質(zhì)量。施工說明書必須能反映目前行業(yè)普遍接受的最佳作業(yè)方式及標準，以便后續(xù)相關的施工作業(yè)遵照執(zhí)行。

e.在檢查及測試計劃中，必須明確詳述承包商在施工過程中如何進行自查驗及驗收工作，檢查及驗收的項目除了依據(jù)國家法律法規(guī)的規(guī)定外，同時也應反應招標文件的要求和施工企業(yè)自身的管理要求;其中也需要說明由設計師、業(yè)主、或監(jiān)理代表根據(jù)合同規(guī)定進行核準的“查驗” 點。以利各參建單位于查驗點參與驗收。同時，檢查及測試計劃應載明應符合的技術規(guī)格標準。

f.在風險管理計劃中，應詳細針對施工方法、施工機具設備、建筑材料相關的風險進行研討，并監(jiān)理與周邊鄰里及環(huán)境的風險應對措施，將所識別的風險影響降到可接受的程度。

g.如果在之前招投標階段移交下來的項目風險記錄卡內(nèi)所識別風險的損失嚴重程度很高，而處置措施不經(jīng)濟，但通過施工優(yōu)化的方法得以降低風險時，則承包商必須向業(yè)主或監(jiān)理代表提供更優(yōu)化的施工方案或風險應急處理計劃，以便發(fā)生風險時能據(jù)以應對。

4.6施工執(zhí)行階段

a.管理團隊需要將工程風險管理計劃落實給每個分包確實執(zhí)行，移交的資料必須包括施工階段的工程風險記錄卡，以便記錄在工程施工階段內(nèi)識別的所有工程相關的風險，其中還包括之前招投標階段的風險記錄卡，以利各分包單位理解工程相關風險。

b.管理團隊需要建立施工風險應對處置措施，并移交給各分包，各分包在施工階段必須要有風險意識，采取各種預防或緩解的行動及措施以各類風險對工程的影響。

c.在各分部分項工程的施工階段中，分包主體需要按照與風險記錄卡與風險處置措施表相符的方式進行定期監(jiān)控與自查;接下來由總包復查后呈報監(jiān)理單位和業(yè)主。

d.對施工階段中，有任何風險情況改變時，需要對工程風險記錄卡進行更新補充。

4.7變更的管理

a.凡發(fā)生任何設計和/或施工方法上的變更并且形成對工程項目或第三者的更大風險時，必須立即通知保險公司，以免發(fā)生后續(xù)保險理賠的糾紛。

b.承包商如提交給業(yè)主及監(jiān)理的優(yōu)化施工方案中，有牽涉到價值工程的建議時，必須同時提供完整的價值工程優(yōu)化報告，說明有該價值工程建議在技術及經(jīng)濟效益方面帶來的利益，以及在工程風險評估上產(chǎn)生的任何差異。在進行簽證或變更之前，必須將全套的技術規(guī)范和圖紙?zhí)峤唤o業(yè)主以供批準。

c.在合同執(zhí)行期間內(nèi)，對所有業(yè)主或設計單位做出的設計變更，或由承包商在所提出的設計變更，必須完成各項復查，修改之前的工程風險管理內(nèi)容，以便應對可能新增或變更的風險因子。

d.凡屬重大變更，需要依據(jù)國家法律法規(guī)和相關規(guī)范重新進行審查。

e.必須定期監(jiān)控周邊環(huán)境狀況，如地標狀況、基坑監(jiān)測數(shù)據(jù)、沉降情況等，與工程初始時狀況相比，凡發(fā)生重大變化，必須由業(yè)主及監(jiān)理進行復查。對各種周邊環(huán)境的狀況變更的嚴重性及潛在影響，進行風險評估。必要時必須修改風險管理計劃及施工階段項目風險記錄卡。

5、資訊管理在風險識別和風險管理中的重要性

即使項目管理團隊及各參建方建立了良好的風險管理系統(tǒng)，但如果一開始的風險識別就沒有識別出關鍵的風險因子，仍然會造成項目存在風險隱患，因此風險識別的正確性是建立風險管理系統(tǒng)的一大重點。而資訊的管理及分享是正確進行風險識別的關鍵。

資訊認知模型（The Cognitive Model）：

（溫奇 2010）提出的資訊認知模型中，根據(jù)信息的公開程度和認知程度的不同，將項目中的信息分為“已知的確定事件”，“已知的不確定事件”，“未知的確定事件”和“未知的不確定事件”四個部分。當項目初始階段在建立項目基本資料時，也會面臨這四種不同類型的資訊。

“已知的確定事件”通常不被定義為風險，這種確定且必然會發(fā)生的事件（如網(wǎng)上申請施工許可證的流程清楚，且辦結時間明確），在項目管理團隊的充分掌握下，只需訂立目標計劃及解決方案，并加以落實執(zhí)行就可以了。而“已知的不確定事件”就是典型的風險因子，這種類型的事件就需要建立風險管理流程加以應對，以預防、減少、來因應各類風險因子。

“未知的確定事件”是指這件事情在項目周期中必然會發(fā)生，但目前尚未被項目管理團隊認知到，舉例來說，可能建設單位的籌建小組認為所建的寫字樓只要滿足綠建2星的標準，但市場部主管為了招租順利，認為應該滿足LEED鉑金的標準;但市場部確沒有將這個資訊反應給籌建小組，導致未將LEED鉑金要求納入設計及招標文件中。這種“未知的確定事件”實際上是可以透過充分的資訊共享先期解決的，應該加以避免。

未知的不確定事件就類似是（天災、戰(zhàn)爭、動亂、流行?。┑炔豢煽沽σ蛩?，或是市場情況發(fā)生不預期的改變導致大規(guī)模設計變更，投資方的投資決策或公司治理發(fā)生重大調(diào)整等（比如將項目轉(zhuǎn)手交易或破產(chǎn)重組）。這類非預期因素因為在客觀條件下是完全無法事先掌握的，只能預留一部分風險費用或項目彈性，作風險事件發(fā)生后的應急處理。

依據(jù)前述“決策者的資訊認知模型”對于資訊信息的分類，可以針對這四種類型的風險事件進行以下的處理（德·梅耶 2002）：

A.已知的確定事件：可以被定義為“復雜事件”（Complicated），這類型的事件，項目管理團隊可以使用傳統(tǒng)的項目管理手段來解決問題。

B. 已知的不確定事件：可以被定義為“多元事件”（Complex），針對這類型的事件，項目管理團隊應改進風險管理技術并加強與參建各單位的溝通及資訊共享。

C. 未知的確定事件：可以被定義為“隱藏事件”（Hidden），為了減少此類事件無法預料的不確定性，以及解決資訊的隱蔽情況，項目管理團隊應改善公司內(nèi)部及個參建相關單位的資訊網(wǎng)絡聯(lián)系，加強溝通，達到充分的信息共享。

D. 未知的不確定事件：可以定義為“災難事件”或“混亂事件”（Chaos），這類型的事件一旦發(fā)生，對項目可能會起到?jīng)Q定性的影響，而且也因為不能事先預知以及防范，只能事后因應、減災或搶險，而且可能面臨較大的額外資金投入，比如2020年的新冠疫情就是屬于此類的突發(fā)事件，對各建設工程項目甚至整個人工、材料的供應鏈系統(tǒng)都產(chǎn)生突發(fā)且巨大的沖擊;項目一旦面臨這樣的情況，項目管理團隊應及時與利益相關者（如投資者，建設單位主要決策人，業(yè)主代表），以及參建各方建立良好且密切的溝通，共商處置計劃，以利有效率的進行應變。

結語：

風險管理是一個管理工作流程，需要針對不同的項目特性量身打造，項目管理團隊宜理解各種風險管理學說的思考架構，并加入各類的實踐經(jīng)驗，依據(jù)不同的專業(yè)領域進行適合的風險管理系統(tǒng)建立，以確保建設工程項目的順利完成。

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