文|馬 崗

編者按：

債務(wù)困局，像一把達(dá)摩克利斯之劍懸在頭上，讓蘇寧易購的前途難料。

2019年2月，蘇寧易購收購萬達(dá)百貨37家門店，補足百貨消費場景；2019年9月，蘇寧易購收購家樂福中國，補足大賣場消費場景。彼時，蘇寧易購的全場景零售以及張近東的“亞馬遜+沃爾瑪”理想，都值得期待。

2020年歲末，有關(guān)蘇寧易購資金鏈緊張的傳聞甚囂塵上，不絕于耳。盡管蘇寧多次澄清，但是難以挽回蘇寧易購創(chuàng)出新低的股價，難以掩蓋其高額的負(fù)債。

究竟是盲目多元化擴張導(dǎo)致債務(wù)纏身，還是主業(yè)前景不樂觀而尋找新的增長點，或者是貪多求全導(dǎo)致消化不良？蘇寧易購之困，眾說紛紜。本文從蘇寧易購的經(jīng)營歷程來理出脈絡(luò)，嘗試一步步找出蘇寧易購之困的根源。

如果說京東的自營+POP是兩條腿走路，那么蘇寧易購除了自營家電品類業(yè)務(wù)，還布局了百貨、生鮮、母嬰等自營品類，同時也在做開放平臺，遺憾的是蘇寧易購全場景零售落得多而不精，大而不強。

家電連鎖雙雄崛起

1987年，黨的十三大報告進(jìn)一步確立了市場經(jīng)濟的地位，民營企業(yè)進(jìn)入活躍期。華為、國美、蘇寧等原生民營企業(yè)就誕生于這一年。

1987年1月，“國美電器”招牌在北京市珠市街正式亮相。黃俊欽和弟弟黃光裕為了在市場競爭中穩(wěn)住陣腳，采取薄利多銷的策略，在與國營商貿(mào)企業(yè)的競爭中取得先機，薄利多銷也成為日后國美縱橫家電江湖的法寶。

同年，張桂平和弟弟張近東開始在家電領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，主營電視機、冰箱、空調(diào)等業(yè)務(wù)，店鋪開在江蘇省南京市寧海路，取江蘇的“蘇”和寧海路的“寧”，得名蘇寧交電。1990年12月，張近東正式從國企辭職，蘇寧將重心放在空調(diào)業(yè)務(wù)上，建立了空調(diào)的銷售、配送、安裝、維修一體化服務(wù)，憑借新興的空調(diào)品類和銷售、安裝一體化服務(wù)的舉措，蘇寧在市場站穩(wěn)了腳跟。

1992年，張桂平進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，差不多同一時間黃俊欽也開始拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這就是日后的蘇寧環(huán)球和新恒基集團(tuán)。家電江湖開啟了張近東和黃光裕的時代。

經(jīng)過多年區(qū)域市場深耕，千禧年前后，國美和蘇寧都開始擴充品類和擴大銷售地區(qū)，向全國布局。

1999年，國美入駐天津和上海兩大城市，宣告國美進(jìn)入異地擴張階段。隨著門店的擴張，國美電器經(jīng)營的種類也在擴張，覆蓋了彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)、小家電、通信、IT等。2003年，國美成為全國最大的手機經(jīng)銷商，直營店突破100家，并以年銷售額177.92億元成為家電零售業(yè)的老大。

2000年，蘇寧開始停止開設(shè)單一的空調(diào)專賣店，全面轉(zhuǎn)型綜合電器店。這一年，張近東提出布局全國市場的戰(zhàn)略，并確定了“用3至5年時間，建1500家連鎖店，實現(xiàn)年銷售額250億～300億元，打造全國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2004年，是一個重要的年份。6月，國美電器在香港成功上市，募集資金12億港幣。7月，蘇寧電器在深圳證券交易所成功上市，募集資金4億人民幣。2004年年底，國美銷售額達(dá)到238.8億元，成為家電連鎖的第一名，國美電器創(chuàng)始人黃光裕成為中國首富。

有了資本的助力，國美和蘇寧都開始跑馬圈地，家電零售連鎖兩強格局形成。

國美利用資本力量通過并購擴張。深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商、陜西蜂星、大連訊點、大同北方、永樂電器等區(qū)域家電零售企業(yè)先后被國美并入麾下。

蘇寧則以自建門店為主。2005年，蘇寧曾在北京、上海、廣州、深圳等城市一日同時開22家連鎖店，打破了國美一日連開11家新店的紀(jì)錄。

2006年，張近東當(dāng)選為CCTV年度經(jīng)濟人物；2017年年初，張近東更以165億元財富力壓黃光裕160億元身家，迎來人生的高光時刻。

這是連鎖零售的黃金時代，國美和蘇寧無疑是時代的幸運者，它們的成功源于三個方面。

其一，20世紀(jì)90年代家電行業(yè)供需兩旺，國美和蘇寧抓住機會，切入家電零售領(lǐng)域，一邊為購買力旺盛的消費者提供更豐富的家電選擇，一邊為崛起的國產(chǎn)家電廠商提供銷售渠道，快速占領(lǐng)了區(qū)域市場。

其二，憑借在區(qū)域市場的成功，國美和蘇寧逐步形成了供應(yīng)鏈優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和健全的服務(wù)體系，這些要素促進(jìn)了家電零售連鎖品牌的形成。

其三，登陸資本市場，用資本的力量完成銷售網(wǎng)絡(luò)全國擴張，使零售連鎖的規(guī)模優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮。

兩次“對賭”和兩度更名

在蘇寧的經(jīng)營歷程中，有兩次“對賭”和兩次更名，這對蘇寧影響深遠(yuǎn)。

第一次“對賭”黃光裕，張近東勝出，蘇寧成為家電零售之冠。

2006年，彼時中國首富黃光裕喊話張近東：“國美要收購蘇寧！”張近東回?fù)舻溃骸拔也毁u，你也買不起，如果做不過你，我就送給你，不用你買！”這足見張近東的自信。

2008年，黃光裕以操縱股價的罪名被調(diào)查。這一年，蘇寧電器以498.9億元的營收力壓國美電器458.9億元的營收，成為中國家電零售業(yè)老大。

成為家電零售業(yè)老大，蘇寧電器通過“租、建、購、并”四字訣開啟高速擴張之路，2009年至2011年，其平均每年凈新增門店數(shù)量超過290家。2012年，蘇寧電器門店總數(shù)達(dá)1705家，其中中國大陸地區(qū)門店總數(shù)1664家，中國港澳和日本41家。這一年，也是蘇寧電器的一個重要轉(zhuǎn)折點。

第二次“對賭”劉強東，不言勝負(fù)，蘇寧開啟云商時代。

2012年，張近東和劉強東這兩個江蘇老鄉(xiāng)在微博上開始掐架。張近東率先在微博中稱：“如果上半年京東的增速比蘇寧快，那么我就把蘇寧送給他?！苯又?，劉強東回應(yīng)稱：“我接受近東兄的挑戰(zhàn)！同時要求對方必須履行諾言！我會拿出贏得的蘇寧電器股票中的1億股均分贈送給轉(zhuǎn)發(fā)這條微博的網(wǎng)友！”

筆者曾在《中國零售20年：裂變、融合、重構(gòu)、共生》（見《銷售與市場》上月刊2021年第6期）一文中將電商在中國零售業(yè)的發(fā)展階段劃分為攪局者、挑戰(zhàn)者、革命者、融合者四個階段。

彼時，張近東仍然足夠自信，但是京東已經(jīng)成為蘇寧的強勁對手。我們來看一組數(shù)據(jù)：2011年京東營收211億元，2012年營收413億元，增長95.73%；2011年蘇寧電器營收938億元，2012年營收983億元，增長4.8%。彼時，京東正扮演著挑戰(zhàn)者這一角色。

對戰(zhàn)京東商城，蘇寧從熟悉的連鎖化競爭轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上零售，這對蘇寧產(chǎn)生了持續(xù)的影響，具體咱們稍后細(xì)說。

第一次更名，從蘇寧電器更名為蘇寧云商，蘇寧開始全渠道零售的布局。

2013年，蘇寧電器股份有限公司將名稱變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。張近東稱，蘇寧要做“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商，形成線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)。

電商早期的價格戰(zhàn)，獲得了商品的定價權(quán)，消費者建立了網(wǎng)上比實體店更便宜的心智模型，心智模型一旦建立就很難逆轉(zhuǎn)，蘇寧的線下門店成為電商平臺的展廳。蘇寧云商當(dāng)然不甘心做別人的展廳，提出了線上線下同價，開始重塑消費者對實體店消費的心智認(rèn)知。比較遺憾的是，蘇寧以一家之力，與天貓、京東、易迅等電商平臺對抗，成效甚微，被吸引到線上的消費者，很難再次回流到線下。

線上開店的成本結(jié)構(gòu)，與線下開店的成本結(jié)構(gòu)并不相同，線上線下同價讓蘇寧成為價格戰(zhàn)的陪跑者，家電零售行業(yè)的毛利開始惡化。2014年，蘇寧云商主營業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)虧損；2015年，蘇寧云商先入駐天貓開店，接下來宣布與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，相互認(rèn)購股票。

第二次更名，從蘇寧云商更名為蘇寧易購，蘇寧開始走線上線下渠道融合之路。

2018年，“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”更名為“蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司”。蘇寧表示，更名是為了統(tǒng)一企業(yè)公司名稱與渠道品牌名稱，突出“智慧零售”主業(yè)，進(jìn)一步提高零售渠道品牌知名度及美譽度。

2016年，互聯(lián)網(wǎng)的流量瓶頸已現(xiàn)，新消費和新零售的概念成為零售業(yè)主流觀點。以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開始頻頻收購線下零售渠道，并開始線下的跑馬圈地。阿里巴巴旗下的“盒馬鮮生”，從2016年創(chuàng)立開始，頻頻開店，其以“零售+餐飲，到店+到家”的四不像被媒體定義為“新物種”，引領(lǐng)了多家企業(yè)的生鮮開店潮流。

蘇寧內(nèi)部同樣開始擴張之旅。2017年，張近東在蘇寧大開發(fā)戰(zhàn)略發(fā)布會上宣布未來擴張計劃：2018年新開5000家店，3年要實現(xiàn)1.5萬家店，2000多萬平方米商業(yè)實體的落地，店面總數(shù)近2萬家。張近東稱，蘇寧要做的是零售業(yè)態(tài)的3D打印機，根據(jù)各類不同的線下物業(yè)需求，提供各類定制化的業(yè)態(tài)模式。2018年，蘇寧易購體系總開店超過8000家，其中以“社區(qū)共享冰箱”為目標(biāo)的蘇寧小店開店超過4000家；2019年，蘇寧收購萬達(dá)百貨37家門店，并購家樂福中國，蘇寧頗有10年前大幅擴張之風(fēng)。

京東的快速崛起，讓競爭變成線上零售與線下零售的非對稱競爭，蘇寧易購從戰(zhàn)略主動階段陷入戰(zhàn)略被動階段。兩次更名，是蘇寧積極應(yīng)對外部變化的主動調(diào)整。顯然，張近東并不是守成之人，內(nèi)心仍然懷著開拓之心。

2003年誕生的京東商城，通過3C品類由弱到強，成為電商創(chuàng)業(yè)者的榜樣，垂直電商受到創(chuàng)業(yè)者的青睞，帶動了騰訊易迅、庫巴、新蛋等3C類電商平臺的興起。2012年，得到資本加持的京東商城，發(fā)動了價格戰(zhàn)，家電電商平臺開始洗牌，庫巴賣身國美，易迅并入京東，新蛋日漸式微。蘇寧和國美被京東綁上價格戰(zhàn)的戰(zhàn)車，上車容易下車難。京東則采用“自營電商+POP平臺(Platform Open Plan，開放平臺)”模式，自營電商虧損為POP平臺引流，讓蘇寧和國美的自營連鎖商業(yè)模式陷入被動，京東用“副業(yè)”自營3C電商與蘇寧“主業(yè)”家電零售競爭，POP平臺則日益壯大，這正是京東的高明之處。

線上開店的成本結(jié)構(gòu)，與線下開店的成本結(jié)構(gòu)并不相同，線上線下同價讓蘇寧成為價格戰(zhàn)的陪跑者，家電零售行業(yè)的毛利開始惡化。

主業(yè)虧損，資本騰挪

從2014年起，蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)就處于虧損狀態(tài)，資本騰挪術(shù)讓蘇寧的財報看起來還不錯。

2014年，蘇寧云商主業(yè)虧損12.5億元（主業(yè)虧損指扣除非經(jīng)常性損益的收益，下同），其將11家全資子公司及自有門店權(quán)益出售給中信金石基金管理有限公司，獲得稅后凈利潤19.77億元。

2015年，蘇寧云商主業(yè)虧損14.6億元，其賣掉了旗下14家門店，獲得13.88億元營業(yè)外收入，將持有的PPTV 68.08%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給蘇寧文化投資管理有限公司的境外子公司，增加公司投資收益14.47億元。

2016年，蘇寧云商主業(yè)虧損11億元，其向關(guān)聯(lián)方蘇寧電器集團(tuán)有限公司轉(zhuǎn)讓北京京朝蘇寧電器有限公司100%的股權(quán)，增加投資收益13.04億元，并出售6處倉儲物業(yè)，盈余5.1億元。

2017年，蘇寧云商主業(yè)虧損0.88億元，其出售阿里巴巴股票，獲得投資收益41億元。

2018年，蘇寧易購主業(yè)虧損3.59億元，其出售阿里巴巴股票，獲得投資收益113億元。

2019年，蘇寧易購主業(yè)虧損57億元，其出售蘇寧小店100%的股權(quán)，增資擴股蘇寧金服17.857%的新股，共獲得收益134.27億元。

2020年，蘇寧易購主業(yè)虧損68億，受恒大地產(chǎn)A股上市失敗影響，蘇寧電器的200億元投資款由債轉(zhuǎn)股，作為蘇寧電器系核心主體蘇寧易購受到影響，蘇寧資金鏈緊張的傳聞開始甚囂塵上。

表面上看，投資恒大由債轉(zhuǎn)股，誘發(fā)了蘇寧易購資金周轉(zhuǎn)問題，蘇寧的問題是債務(wù)問題。

深層分析，讓蘇寧陷入困境的原因是其引以為傲的全場景零售沒有落地所致。

線上，蘇寧易購APP，覆蓋電腦Web端、手機APP端、微信小程序3個流量入口，擁有SKU（庫存單位）4400萬個。線下，蘇寧布局的“兩大兩小多?！?，“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”指蘇寧小店和零售云店，“多專”則指蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等多種專門店。

這是2019年蘇寧的智慧零售布局，表面上看，蘇寧的業(yè)務(wù)蠻有想象力。實際卻并非如此，真相隱藏在蘇寧易購的財報里。

蘇寧易購2020年財報顯示，主要類目家電（通信、小家電、冰洗、數(shù)碼電腦、黑電）占總營收的74.5%，日用百貨（主要由家樂福貢獻(xiàn)）占20.09%，開放平臺對營收貢獻(xiàn)甚微。蘇寧財報將開放平臺、自建配套物業(yè)銷售收入及代理勞務(wù)收入合并列入其他收入，占總營收的0.51%，較2019年的0.71%還有所下降。

財報顯示，2020年蘇寧易購旗下的實體店業(yè)績下滑嚴(yán)重。3C家居生活類門店銷售收入同比下滑24.3%，母嬰類門店銷售收入同比下滑16.76%。線下“兩大兩小多?！?，隨著蘇寧小店出售和蘇鮮生大量閉店，影城、體育和汽車不是易購板塊的業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)并未形成優(yōu)勢。

從2020年蘇寧易購財報來看，其全場景零售落地不成功。蘇寧易購的核心還是賣家電，品類擴張不成功，開放平臺對收入的貢獻(xiàn)太小。

主業(yè)連續(xù)7年虧損，扭虧之路并不順利，多元化的投資尋找新的增長點也就順理成章。如果說京東的自營+POP是兩條腿走路，那么蘇寧易購除了自營家電品類業(yè)務(wù)，還布局了百貨、生鮮、母嬰等自營品類，同時也在做開放平臺，遺憾的是蘇寧易購全場景零售落得多而不精，大而不強。

蘇寧內(nèi)心掙扎無比的機會太多，一邊想做多品類自營百貨，一邊又抵不住互聯(lián)網(wǎng)的誘惑，一邊又沖進(jìn)全場景零售，分散了組織的目標(biāo)。

從連鎖到平臺，零售進(jìn)入下半場

與蘇寧易購主營業(yè)務(wù)7年連續(xù)虧損相比，曾經(jīng)的老對手國美零售的業(yè)績同樣不理想。

從2017年開始，國美零售迎來4年虧損期。2017年至2020年，國美零售分別虧損4.5億元、48.87億元、25.9億元、69.94億元。

為了自救，國美開啟與京東、拼多多的合縱連橫之路。2020年3月，國美官方旗艦店入駐京東電商平臺，這是其繼2018年10月入駐拼多多之后，入駐的另外一家電商平臺。2020年，拼多多以2億美元可換股債券戰(zhàn)略投資國美。國美向京東發(fā)行1億美元可換股債券，雙方在聯(lián)合采購、聯(lián)合營銷、物流服務(wù)等多個方面展開深度合作。

家電零售業(yè)毛利一路下滑，是蘇寧易購和國美零售虧損的重要原因。

2011年蘇寧易購毛利率為18.94%，2012年下滑到17.76%，2014年下滑到15.28%，2020年則下滑到10.99%。2020年國美零售的毛利率略高于蘇寧易購，但近5年都低于15.5%。

曾經(jīng)，國美用價格戰(zhàn)讓其他家電零售商毫無招架之力，京東則用價格戰(zhàn)讓國美和蘇寧疲于應(yīng)戰(zhàn)。京東用價格戰(zhàn)贏得商品的定價權(quán)，用定價權(quán)導(dǎo)入更多流量，用流量做開放平臺，同時切入價值鏈的其他部分，比如營銷、物流、金融等。

蘇寧和國美當(dāng)然能夠看明白京東的商業(yè)模式，也嘗試升級自身的商業(yè)模式。但是各個企業(yè)自身的資源不同，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不同，商業(yè)模式的升級非一日之功。

“世上無難事，只要肯考核?！?020年，有蘇寧易購員工在社交軟件爆料，蘇寧對非銷售序列員工分配銷售任務(wù)，完成不了予以處罰，蘇寧開啟全員賣貨模式。社交軟件展示的“關(guān)于全產(chǎn)業(yè)員工參與社群推廣的要求與考核機制”顯示，全產(chǎn)業(yè)每一名員工參與自有APP的線上推廣和銷售，要求3天內(nèi)人均保底完成2單總金額達(dá)到1000元以上的銷售，未完成的差額將作為處罰，從薪資中扣除。一研發(fā)人員吐槽道：“我是來蘇寧寫代碼的，不是來賣貨的?！?/p>

不經(jīng)意間，零售業(yè)已經(jīng)從連鎖時代進(jìn)入平臺時代。

2015年蘇寧云商入駐天貓，2018年國美入駐拼多多。家電零售業(yè)，從早期的國美與蘇寧雙雄爭霸，演進(jìn)到線上綜合商城京東、天貓、拼多多的3家競爭。

零售業(yè)進(jìn)入下半場，從線下各品類的零售連鎖競爭，轉(zhuǎn)向線上綜合性零售平臺的競爭。2018年，大潤發(fā)被阿里巴巴收購，大潤發(fā)創(chuàng)始人離場時說了一句至今廣為流轉(zhuǎn)的話：“我贏了所有對手，卻輸給了時代?！边@是零售從上半場進(jìn)入下半場的分割線。作為上半場的王者，蘇寧易購正在艱難轉(zhuǎn)身，在下半場的競爭中尋找優(yōu)勢。

零售服務(wù)商，知易行難

2020年，在蘇寧30周年慶發(fā)布會上，蘇寧公布了下一個十年的發(fā)展方向，將未來十年定義為“場景零售服務(wù)十年”，并宣布正式從“零售商”升級為“零售服務(wù)商”，提出要通過持續(xù)加大開放力度，探索全新開放路徑，不斷為零售生態(tài)創(chuàng)造更大的價值。

零售服務(wù)商是什么？

零售服務(wù)商，就是給零售商和供應(yīng)商提供服務(wù)的平臺。對零售商提供供應(yīng)鏈服務(wù)、物流服務(wù)、售后服務(wù)、金融服務(wù)、線上銷售平臺、線下銷售門店；對供應(yīng)商提供線上供應(yīng)鏈平臺、物流服務(wù)、金融服務(wù)；通過零售商為消費者提供線上和線下的零售服務(wù)、金融服務(wù)。

零售商是自營，零售服務(wù)商則是以為零售商提供零售基礎(chǔ)設(shè)施為主，自營為輔。

蘇寧的零售服務(wù)商與誰最為相似？阿里巴巴。阿里巴巴線上擁有天貓、淘寶，線下?lián)碛秀y泰城、百聯(lián)、居然之家、大潤發(fā)、盒馬鮮生等各類零售門店，同時擁有菜鳥系物流，形成了完整的零售服務(wù)生態(tài)。

收購天天快遞、萬達(dá)百貨、家樂福超市，似乎都是蘇寧易購對零售服務(wù)商做布局。且不討論蘇寧易購如何解決債務(wù)問題，單講做零售服務(wù)商，蘇寧易購當(dāng)前要解決三個難題。

其一，理順不健康的業(yè)務(wù)，明確方向。蘇寧易購收購的天天快遞，近3年虧損36億元，再回顧早期收購的紅孩子、繽購美妝、PPTV、滿座網(wǎng)，業(yè)務(wù)發(fā)展都不盡如人意。蘇寧內(nèi)心掙扎無比的機會太多，一邊想做多品類自營百貨，一邊又抵不住互聯(lián)網(wǎng)的誘惑，一邊又沖進(jìn)全場景零售，分散了組織的目標(biāo)。張近東的“沃爾瑪+亞馬遜”，夢想很大，但要一步一步踩實了向前走。

其二，解決自營業(yè)務(wù)協(xié)同問題。從財報看，京東自營業(yè)務(wù)占比持續(xù)下降，京東POP平臺的GMP持續(xù)增長。蘇寧的自營業(yè)務(wù)如何定位？是為蘇寧體系其他業(yè)務(wù)提供流量，還是通過供應(yīng)商提供商品帶來更多的應(yīng)付款以供資金周轉(zhuǎn)？

其三，匹配生態(tài)資源，提升開放平臺的競爭力。做零售服務(wù)商，不能為了追求生態(tài)的完整度而重資產(chǎn)自建生態(tài)資源，重要的是匹配存量資源。蘇寧創(chuàng)業(yè)前期和中期，國內(nèi)還處于增量市場競爭時代，現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入存量市場競爭時代，社會資源過剩，匹配存量資源足以支撐生態(tài)完整性。比如，需要物流服務(wù)就收購物流公司。

除了解決以上三個難題，要成為零售服務(wù)商，蘇寧易購還要在零售規(guī)模和零售效率之間找到平衡。

零售的規(guī)模，取決于售賣SKU的廣度和消費者購買的頻次。

貨的種類越多，消費者購買的頻次越高，零售企業(yè)的規(guī)模就越大，規(guī)模越大就能盡可能地攤薄物流、人力等經(jīng)營成本。家電這類SKU，價格高，購買的頻次較低，所以蘇寧延伸向母嬰用品、快消品、百貨、生鮮等品類，試圖覆蓋更多消費場景，從一個消費者身上賺更多的錢。但是SKU的邊界在哪里，哪些是自營，哪些是招商入駐，蘇寧易購平臺的重心是什么，這個需要想清楚。

零售的效率，則是供應(yīng)鏈的較量。

消費者喜歡的商品，蘇寧易購線上線下的店鋪有沒有貨，商品周轉(zhuǎn)的速度快不快，如何用更低的成本服務(wù)更多的消費者，這就是供應(yīng)鏈的效率。電商，可以用大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，命中消費者喜好；通過預(yù)售，解決庫存積壓并提升商品周轉(zhuǎn)率；直播電商用一個導(dǎo)購+平臺服務(wù)全國消費者；一套供應(yīng)鏈，一個線上平臺，一眾線下分布式門店，能讓全國商品共享流通。供應(yīng)鏈如何服務(wù)零售商，如何服務(wù)消費者，蘇寧易購供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在哪里，僅僅是家電嗎？還是已經(jīng)沒有優(yōu)勢了，或者是大阿里生態(tài)的優(yōu)勢？

時代的車輪滾滾向前不曾停步，零售業(yè)也在持續(xù)迭代。很少有幸運兒每次都踩在時代的節(jié)點上，蘇寧易購在零售平臺化時代轉(zhuǎn)型受挫，不掩其零售連鎖時代創(chuàng)造的輝煌。盡管未來充滿不確定性，但是仍然值得期待。