張麗

深化國有企業(yè)混合所有制改革，是激發(fā)國有企業(yè)活力的重要途徑。當前無論發(fā)電企業(yè)、燃氣公司還是電網綜合能源服務企業(yè)或者其他能源同業(yè)，都著眼于上下游貫通的整體布局，正是改制的有利時機。為實現電力企業(yè)降負債、提效益、提升可持續(xù)競爭力，放大國有資本功能和保值增值的目標，立足企業(yè)的長遠發(fā)展，本文以S企業(yè)為例，對非獨立法人企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者，實現“分改子”改制的綜合影響與經濟效應進行可行性分析。

一、電力企業(yè)“分改子”的時代背景與意義

（一）電力企業(yè)“分改子”的時代背景

黨的十九屆四中全會提出要全面深化改革后，2019年11月國務院國有企業(yè)改革領導小組提出，要在未來三年內落實好國有企業(yè)改革的頂層設計。同年12月，中央經濟工作會議進一步明確要“制定實施國企改革三年行動方案，提升國資國企改革綜合成效”。2020年6月中央全面深化改革委員會發(fā)布了國企改革三年行動方案，標志著國企治理、改制重組、國資監(jiān)管體制等改革都將進入加速推進、實質行動的新階段。同年10月黨的十九屆五中全會審議通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標的建議》提出，要深化國資國企改革，這是激發(fā)國有企業(yè)活力的方向路徑。

電力行業(yè)是國民經濟的基礎產業(yè)之一，對保持社會穩(wěn)定更是發(fā)揮著特殊作用。在能源和電力領域，有很多具有科技創(chuàng)新潛能、人力資本潛能的公司，適合利用混合所有制改革進一步激發(fā)活力，特別是以員工持股為抓手推動自身的體制機制創(chuàng)新。對此類公司引入戰(zhàn)略投資者，甚至進行核心業(yè)務“分改子”的嘗試符合國資國企改革、混合所有制實施的要求。

（二）電力企業(yè)“分改子”的現實意義

1.深化國有企業(yè)改革

從政策層面看，引入戰(zhàn)略投資者進行混合所有制改革，可以提高企業(yè)可持續(xù)競爭力、放大國有資本功能、實現保值增值，促使各類所有制資本相互取長補短、共同協調發(fā)展。在能源電力領域開展混改，并不必然降低社會保障功能，同時有助于深化國有企業(yè)改革，實現培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標。

2.維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

從企業(yè)層面看，發(fā)電企業(yè)進入市場交易是大勢所趨，與普通的煤電相比，燃氣發(fā)電的抗市場風險能力更差，尤其是對燃料成本更加敏感。引入戰(zhàn)略投資，積極開發(fā)綜合能源供應服務業(yè)務，有利于風險分擔，提升企業(yè)的抗風險能力，在市場變化劇烈時維持可持續(xù)發(fā)展力，將企業(yè)“痛點”轉化為新的效益增長點，增強新公司的綜合競爭力。

3.激發(fā)員工活力和能動性

從員工層面看，在股權和經營權兩權分離的基本公司制度下，員工領取的工資與企業(yè)的利潤并不掛鉤，也就造成了企業(yè)經營過程中鋪張浪費嚴重、創(chuàng)新動力不足等諸多問題。通過混改，有利于促進資本所有者和勞動者形成利益共同體，以股權激勵員工參與企業(yè)管理、共擔風險的責任感和能動性，激發(fā)改革創(chuàng)新、科技攻關活力，最終實現公司高管人員和技術骨干人員的穩(wěn)定性和公司發(fā)展的持續(xù)性。

二、電力企業(yè)“分改子”的優(yōu)劣比較——以S企業(yè)為例

S公司為一家發(fā)電集團二級單位的分公司，在粵港澳大灣區(qū)主營燃氣分布式及綜合能源供應服務等業(yè)務，擁有資產優(yōu)良、高素質人才多、先行先試政策支持等多方面優(yōu)勢。

（一）分公司與子公司的財務管理特點

集團管理模式下的分公司參與企業(yè)管理的過程多處于被動地位，積極性欠缺。各類內部管理和審批的流程繁瑣，經常出現延時、反復，導致執(zhí)行不及時、效率低下。績效考核工作也難與整體企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密貼合，特別是薪資總額限制管理的企業(yè)，鼓勵經營業(yè)績上升的手段措施有限，限額內的薪酬分配，易導致各部門所體現的工作價值和實際內容與績效考核不匹配。

“分改子”混改后會降低原總公司股東方對決策的把控度，“三會”流程復雜，決策難度提高。但隨著黨委（黨組）、董事會、經理層間權責明晰、有效制衡、協調運轉，將更為有效地推動公司良性發(fā)展。加之員工持股改制后的積極效應，將有效打破原薪酬分配的矛盾，內化企業(yè)活力。

（二）電力企業(yè)“分改子”對相關利益者的具體影響

分公司轉為子公司，原總公司需要在分公司清產核資和資產評估基礎上，以分公司資產作為出資成立新的子公司。引入戰(zhàn)略投資者對原總公司而言一是有利于降低資產負債率、提升資本投資效益。二是成立子公司后，由于子公司成為獨立的法人主體，擁有經營管理的獨立權限，可以獨立承擔民事責任，降低了原總公司的管理授權工作及法律、訴訟等風險。三是子公司在經營、融資方面比較靈活，以自己的名義進行經營活動，可自行融資解決資金運營問題，可以享受所在地政府更多的稅收優(yōu)惠政策，更有利于適應粵港澳大灣區(qū)的市場環(huán)境，開拓多元化的經營業(yè)務和能源服務。

三、引入戰(zhàn)略投資者實現電力企業(yè)“分改子”的可行性

（一）基于利潤盈虧的分析

總分模式下，分公司的利潤可以抵減總公司的虧損，節(jié)約25%的所得稅費用。母子模式下，回收資金還貸減少財務費用，增加凈利潤。假設S公司年利潤總額為A億元，“分改子”引入投資額為B億元，S公司總投資15億元，凈資產占比20%，固定資產貸款利率為基準下浮10%即4.41%。

1.盈利型公司，即A>0時

只有當投資引起的歸母凈利潤增加大于原總公司節(jié)約的所得稅費用時，投資才有意義。測算引入投資B與利潤總額A的平衡點，公式如下：

A×25%=B×4.41%×（1-25%）×（1-B/3 ）

計算B=1.5-

當利潤總額為0.0992億元時，投資額要達到1.5億元（投資占比50%）以上才能抵消總公司的所得稅費用損失，即利潤總額超過0.0992億元的分公司“分改子”后原股東方利潤損失較多。依據上述公式推算盈利點，以20億投資，4.15%的資金成本率計算，當利潤總額超過0.166億元時，引如戰(zhàn)略投資對原股東方利潤損失大。