林曉斌

隨著經(jīng)濟走向的影響，外部經(jīng)濟形勢趨于復(fù)雜化，商業(yè)銀行面臨著日益復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，特別是隨著外部經(jīng)濟增速提高，商業(yè)銀行數(shù)量激增，銀行與銀行之間、銀行與非銀行金融機構(gòu)之間競爭不斷開展，競爭日益激烈，銀保監(jiān)會、人民銀行等對金融機構(gòu)采取更為嚴(yán)厲的監(jiān)管措施。因此，商業(yè)銀行要重視內(nèi)部控制機制和內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，正確區(qū)分和對待二者的關(guān)系，才能有效降減少風(fēng)險的發(fā)生，為業(yè)務(wù)發(fā)展和提升打下堅實的根基，以確保業(yè)務(wù)穩(wěn)健、高速發(fā)展。本文簡述了內(nèi)部控制與內(nèi)部控制環(huán)境之間的關(guān)系，分析了我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境存在的不足，并提出健全內(nèi)部控制環(huán)境的策略，為商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化提供借鑒。

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制和內(nèi)部控制環(huán)境概述

根據(jù)中國人民銀行發(fā)布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》的規(guī)定，商業(yè)銀行內(nèi)部控制包含了五大要素，分別是內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋和監(jiān)督評價與糾正，國際上權(quán)威的巴塞爾銀行監(jiān)督委員會和COSO委員會也無一例外的將內(nèi)部控制環(huán)境列為銀行內(nèi)部控制的其中一個要素。由此可見，商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的重要基礎(chǔ)之一。

商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境包含了員工職業(yè)道德和勝任能力、管理理念和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利和責(zé)任分配、人力資源政策與措施、董事會與審計委員會以及反舞弊內(nèi)容等。從內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容可知，內(nèi)部控制環(huán)境是商業(yè)銀行內(nèi)部控制最為基礎(chǔ)、最為根本的要素。內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的好壞，直接關(guān)系著內(nèi)部控制能否有效的實施和執(zhí)行，更影響到商業(yè)銀行整體經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。因此，商業(yè)銀行必須建立起完善、切合實際的內(nèi)部控制環(huán)境，以確保內(nèi)部控制機制的有效實施。

二、我國目前商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)存在的不足

（一）商業(yè)銀行機構(gòu)層級設(shè)置有待完善

目前全國性商業(yè)銀行通常采用總分的機構(gòu)形式，即設(shè)置全國性的總行，在各省、直轄市設(shè)置省一級分行，在各地市設(shè)二級分行，二級分行下又設(shè)有管轄行支行，管轄行支行下又設(shè)若干經(jīng)營性支行和分理處，呈五級結(jié)構(gòu)，這就使得總行設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營策略、規(guī)章制度在執(zhí)行上因鏈條過長，在層層傳導(dǎo)時容易出現(xiàn)偏差，且機構(gòu)層級越高的人員分工越細(xì)，機構(gòu)層級越低的人員則要對應(yīng)上級多個條線的管理，基層機構(gòu)人員集中了全行的所有壓力，大有“上面千條線，下面一根針”的趨勢。更有甚者，在出現(xiàn)案件的時候，上級機構(gòu)利用權(quán)力層層“甩鍋”下級，使得內(nèi)控制度應(yīng)有的制約失效。同時，在業(yè)務(wù)管理上又進(jìn)行條塊管理，各條線之間通常各自為政，對于能增加效益的業(yè)務(wù)往往出現(xiàn)管理上的重疊 ，對于未能增加效益的項目又出現(xiàn)管理上的盲區(qū)，這就容易滋生風(fēng)險事件。

（二）商業(yè)銀行管理層“人治”大于“法治”時有發(fā)生

銀行管理層能否做到遵章守紀(jì)，直接影響著內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的受重視程度?，F(xiàn)代商業(yè)銀行治理講求股東大會、董事會、監(jiān)事會相互協(xié)助、相互制衡，如果管理層掌握的權(quán)利過大，內(nèi)部控制的監(jiān)督將減弱，股東大會、董事會、監(jiān)事會的平衡關(guān)系也將被打破。同時，部分高層將自己享有的權(quán)利凌駕于規(guī)章制度之上，有章不循，存在左右下級業(yè)務(wù)開展、用權(quán)尋租、越權(quán)辦事等現(xiàn)象，內(nèi)部控制環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞，內(nèi)部控制應(yīng)有的監(jiān)督作用也就無法自上而下有效發(fā)揮。

（三）績效考核目標(biāo)設(shè)立不夠合理

一是表現(xiàn)在隨著銀行業(yè)市場競爭的日趨激烈，業(yè)績完成指標(biāo)成為績效考核的重中之重。為了促進(jìn)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，上級行制定的項目考核指標(biāo)相對于上一年度都有所增加，且隨著業(yè)務(wù)種類、產(chǎn)品的不斷推出，特別是商業(yè)銀行意識到“長尾效應(yīng)”帶來的龐大客流后，各種新的、階段性的產(chǎn)品層出不窮，也必然帶來相應(yīng)的考核指標(biāo)。這些指標(biāo)給基層機構(gòu)和員工造成了極大的壓力，為了完成績效考核，采取不正當(dāng)手段、違規(guī)手段甚至違法手段，勢必造成經(jīng)營風(fēng)險。二是內(nèi)控考核指標(biāo)不能完全體現(xiàn)內(nèi)部控制事前預(yù)防作用。考核指標(biāo)制定于考核期初，對于考核期內(nèi)的工作起著指引作用，那么引導(dǎo)員工規(guī)避風(fēng)險、防止違規(guī)就是內(nèi)控考核的應(yīng)有之義，然而，目前國內(nèi)商業(yè)銀行的內(nèi)控績效考核更多側(cè)重于事后考核，即發(fā)現(xiàn)問題后才對相關(guān)的責(zé)任人員問責(zé)，而問題的發(fā)生也恰恰表明內(nèi)部控制制度的失效，未能利用制度威力遏制違規(guī)行為的發(fā)生。

（四）人力資源管理存在一定問題

人才是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略資源之一，很多商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行卻往往留不住人才，人才流失嚴(yán)重，人員結(jié)構(gòu)不合理，人員錯配現(xiàn)象普遍存在。一方面，在對員工職業(yè)培訓(xùn)方面“一視同仁”，沒有區(qū)分員工的職位、學(xué)歷、職級，且培訓(xùn)內(nèi)容濫而泛，缺乏針對性，占用員工個人時間，員工通常消極應(yīng)對，甚至存在抵觸心理，培訓(xùn)無法起到應(yīng)有作用。另一方面，對員工的職業(yè)操守教育和警示教育不足，使得部分員工愿意鋌而走險，引發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟案件，甚至是刑事案件。

（五）企業(yè)文化未能與內(nèi)部控制環(huán)境緊密相連

企業(yè)文化建設(shè)和內(nèi)部控制環(huán)境有著緊密的聯(lián)系，企業(yè)文化建設(shè)是內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)文化的有力保障。就目前來看，很多商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)尚顯不足，企業(yè)文化建設(shè)僅停留于“喊口號”的形式。員工在企業(yè)文化建設(shè)中缺乏認(rèn)同感，無法形成對企業(yè)的責(zé)任感，也必然導(dǎo)致風(fēng)險案件的發(fā)生。企業(yè)文化是商業(yè)銀行的軟實力，雖不具有強制性力量，對于規(guī)范員工行為卻具有舉旗定向、綱顯目彰的作用，而根植于銀行內(nèi)部規(guī)章制度的內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)則具有一定的強制力，員工必須遵守。因此，將企業(yè)文化和內(nèi)部控制有機結(jié)合，運用科學(xué)有效的管理手段，實現(xiàn)“德治”和“法治”的有機統(tǒng)一，對于內(nèi)部控制環(huán)境有著重要意義。

三、完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的建議

（一）優(yōu)化商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)

隨著科技水平不斷進(jìn)步，電子支付日益普及，手機銀行、超級網(wǎng)銀所涵蓋的業(yè)務(wù)不斷增加，減少銀行物理網(wǎng)點已成為當(dāng)今國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)的趨勢。因此，商業(yè)銀行在縱向?qū)蛹壴O(shè)置上應(yīng)當(dāng)調(diào)整為四級，即由二級分行直接管轄下設(shè)的經(jīng)營性支行和分理處，通過縮短上下傳達(dá)路徑，有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點，有利于規(guī)章制度的有效傳達(dá)和落地執(zhí)行。在橫向設(shè)置上，精簡部門、條線設(shè)置，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，建立大對公、大對私及綜合后臺部門，打通部門內(nèi)部壁壘，精簡人員，培養(yǎng)業(yè)務(wù)多面手，減少基層機構(gòu)壓力。建立獨立于同級管理層的內(nèi)部控制部門，在權(quán)力設(shè)置、資源分配上給與一定的傾斜，使得內(nèi)控部門能更好的發(fā)揮其職能。