潘 杰 陳玥含 李苑彤

廣東省第二中醫(yī)院 廣東廣州 510095

人才是社會(huì)發(fā)展的重要生產(chǎn)力，是促進(jìn)科技發(fā)展、實(shí)現(xiàn)科技成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化、提高企業(yè)效益不可替代的主體。自黨的十八大以來(lái)，習(xí)近平總書(shū)記在不同場(chǎng)合、不同會(huì)議上都著重強(qiáng)調(diào)了人才的重要性，搞好人力資源管理和人才建設(shè)是企業(yè)和醫(yī)院發(fā)展的第一要素和關(guān)鍵所在。一方面，隨著國(guó)家住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等政策的落實(shí)，正式入職的醫(yī)護(hù)人員經(jīng)過(guò)了前期規(guī)培階段的學(xué)習(xí)與鍛煉，一般都已具備一定的業(yè)務(wù)水平和能力，也為醫(yī)院人才培養(yǎng)節(jié)省了一定的時(shí)間和成本。另一方面，隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展，醫(yī)學(xué)分科變得越來(lái)越細(xì)，以外科的二級(jí)學(xué)科骨科為例，目前不僅分出了脊柱外科、創(chuàng)傷骨科、足踝外科、手外科、骨腫瘤科、關(guān)節(jié)外科等三級(jí)學(xué)科，如三級(jí)學(xué)科脊柱外科還繼續(xù)細(xì)分，可分為脊柱整形科、椎間盤(pán)專(zhuān)科、骨質(zhì)疏松專(zhuān)科等專(zhuān)業(yè)方向。因此我們可以預(yù)期，未來(lái)醫(yī)院的專(zhuān)業(yè)分科將會(huì)越來(lái)越細(xì)，不同專(zhuān)業(yè)方向?qū)θ瞬诺男枨笠矔?huì)越來(lái)越大。在這樣的新形勢(shì)下，醫(yī)院的人才建設(shè)思路應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。近年來(lái)很多專(zhuān)家學(xué)者在人才建設(shè)問(wèn)題上給出了大量的建議和親身的探索[1-2]，其中有部分學(xué)者提出用PDCA閉環(huán)管理方法去改進(jìn)人才資源管理策略[3-4]。PDCA循環(huán)管理思想是近年來(lái)企業(yè)所倡導(dǎo)的管理思路之一，也就是把質(zhì)量管理工作分為四個(gè)階段，即Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查) 和 Act(處理)，縮寫(xiě)為PDCA(見(jiàn)圖1)。

圖1 PDCA循環(huán)管理思想示意圖

在管理實(shí)踐活動(dòng)中，各項(xiàng)工作會(huì)按照做出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果、繼續(xù)反饋改進(jìn)這樣的思路進(jìn)行。下一次的計(jì)劃會(huì)將上一次成功的內(nèi)容進(jìn)一步納入標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范化，不成功的則留待下一循環(huán)進(jìn)一步整改解決。筆者認(rèn)為，這種大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)推動(dòng)大環(huán)的循環(huán)改進(jìn)思路能夠把計(jì)劃和實(shí)踐真正地結(jié)合在一起，不僅可以使我們的人力資源管理思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化和科學(xué)化，而且有助于優(yōu)化人才引進(jìn)策略，減少人力資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)，使人力資源管理的所有工作思路與措施得以持續(xù)改進(jìn)，從而為醫(yī)院發(fā)展提供最有力的保障?，F(xiàn)在筆者將PDCA循環(huán)思路對(duì)人才建設(shè)的意義以及具體操作運(yùn)用思路詳述如下：

1 運(yùn)用PDCA管理思路優(yōu)化人才招聘計(jì)劃

目前醫(yī)院人才招聘流程大都是科室主任根據(jù)科室實(shí)際情況向醫(yī)院提起用人申請(qǐng)，然后由人力資源管理部門(mén)統(tǒng)籌安排，進(jìn)行全面計(jì)劃部署。在招聘階段，多數(shù)醫(yī)院都是采取官網(wǎng)招聘欄目、第三方招聘平臺(tái)以及現(xiàn)場(chǎng)供需見(jiàn)面會(huì)公布用人計(jì)劃，收集應(yīng)聘者投遞的簡(jiǎn)歷。這種用人計(jì)劃信息通常就是通過(guò)表格形式顯示計(jì)劃用人部門(mén)和計(jì)劃用人專(zhuān)業(yè)類(lèi)型及人數(shù)，這種單向的信息推送對(duì)應(yīng)聘者而言，對(duì)醫(yī)院相關(guān)信息的了解常常顯得相當(dāng)匱乏，只能通過(guò)官方宣傳、朋友推薦等其他渠道進(jìn)行了解。應(yīng)聘者通常交了簡(jiǎn)歷后就是等待。這樣缺乏互動(dòng)性的招聘，往往會(huì)錯(cuò)失優(yōu)秀人才；即使延長(zhǎng)招聘周期，也不一定能收到理想效果。因此一些專(zhuān)家建議用人單位應(yīng)主動(dòng)出擊，走進(jìn)高校和相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)宣講、雙向溝通，結(jié)合“微信圈內(nèi)推薦”、“社群推薦”等多渠道去獲取優(yōu)秀人才信息[5-6]。有的學(xué)者指出面試環(huán)節(jié)要保證公開(kāi)透明[7]，這樣有助提高醫(yī)院的信譽(yù)度，有利于人才招聘計(jì)劃的順利實(shí)施。筆者認(rèn)為，增加招聘形式以及改進(jìn)應(yīng)聘面試制度固然重要，這是吸引人才關(guān)注的重要措施之一，除此之外，信息公開(kāi)才是成功獲得優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。因?yàn)閺腜DCA鏈條分析來(lái)看，Plan(要計(jì)劃)這一步要得以順利落實(shí)，也就是醫(yī)院要想有更多的優(yōu)秀人才投檔，就必須要有充分的實(shí)踐反饋信息讓投檔者參考(見(jiàn)圖2)。

圖2 人才招聘工作PDCA策略鏈條示意圖

應(yīng)聘者愿意把某家醫(yī)院作為自己應(yīng)聘的計(jì)劃，特別是優(yōu)秀人才愿意把某個(gè)醫(yī)院作為自己的選擇，一定都是看到了美好前景才會(huì)投檔。因此筆者認(rèn)為在公開(kāi)招聘時(shí)不僅要公開(kāi)基本的用人信息和崗位對(duì)應(yīng)的政策扶持等待遇，更要公開(kāi)近年來(lái)醫(yī)院人才引進(jìn)或設(shè)備引進(jìn)后的真實(shí)變化，并通過(guò)多渠道宣傳。例如：針對(duì)不同的高校，進(jìn)行不同專(zhuān)業(yè)的宣講專(zhuān)場(chǎng)，甚至組織醫(yī)院該學(xué)科的帶頭人或主要骨干現(xiàn)場(chǎng)宣講答疑，這樣既有助于增進(jìn)應(yīng)聘者對(duì)醫(yī)院的了解和信心，獲得良好印象，又有助于提高醫(yī)院的知名度和說(shuō)服力。

2 運(yùn)用PDCA管理思路減少人才浪費(fèi)和流失

2.1 減少人才浪費(fèi)

為了提高醫(yī)院的知名度，不少醫(yī)院特別是民營(yíng)醫(yī)院都熱衷于引進(jìn)“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”型高級(jí)人才，但是一些醫(yī)院引進(jìn)人才后由于扶持政策未跟上、配套建設(shè)滯后或者領(lǐng)軍人才不適應(yīng)醫(yī)院的文化環(huán)境，也就是俗稱(chēng)的“水土不服”，往往導(dǎo)致“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”人才對(duì)本科室的貢獻(xiàn)度并不大；又或者對(duì)高級(jí)人才過(guò)度依賴，令人才超負(fù)荷運(yùn)作導(dǎo)致出現(xiàn)各種重大疾患，這些原因都會(huì)導(dǎo)致“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”人才過(guò)快流失，嚴(yán)重干擾了科室發(fā)展計(jì)劃[8]。筆者認(rèn)為，此刻重點(diǎn)應(yīng)該是要把PDCA鏈之中的Do(實(shí)踐)這一步做好(見(jiàn)圖3)。要能用好領(lǐng)軍人才，除了在經(jīng)濟(jì)、住房、家庭等環(huán)節(jié)上給予政策扶持外，更重要的是讓領(lǐng)軍人才感覺(jué)到自己的價(jià)值，自己是有所作為、有所發(fā)展的，這樣才能真正留住人才。因?yàn)楹玫膶?shí)踐環(huán)境才是一個(gè)人發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我的根本，這點(diǎn)比起物質(zhì)上的滿足更能彰顯其價(jià)值，更有意義。如何讓領(lǐng)軍人才能順利實(shí)踐，這需要用最短的時(shí)間認(rèn)同新的醫(yī)院文化，適應(yīng)新的工作環(huán)境以及建立自己的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這樣才有利于領(lǐng)軍人才的業(yè)務(wù)開(kāi)展，以及科室人才梯隊(duì)培養(yǎng)和學(xué)科發(fā)展。

圖3 人才培養(yǎng)工作PDCA策略鏈條示意圖

事實(shí)證明，一些醫(yī)院在實(shí)施運(yùn)用PDCA循環(huán)思路改進(jìn)醫(yī)院管理中也發(fā)現(xiàn)，為知名專(zhuān)家配備助手，有助于解放專(zhuān)家的生產(chǎn)力，專(zhuān)家門(mén)診量增加近2倍[9]。因此筆者認(rèn)為，與其一開(kāi)始給予全部的優(yōu)惠政策，不如先給領(lǐng)軍人才一定的人事支配權(quán)，讓其能快速組建自己的團(tuán)隊(duì)，然后綜合考察領(lǐng)軍人才引進(jìn)后對(duì)科室發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、人才貢獻(xiàn)度等反饋情況(Check)，才根據(jù)發(fā)展情況兌現(xiàn)其他優(yōu)惠政策，這樣或更有利于確實(shí)用好人才。

2.2 減少人才流失

高年資、高資歷專(zhuān)業(yè)人員離職是人力資源流失的常見(jiàn)表現(xiàn)之一，常見(jiàn)原因如進(jìn)修回院后沒(méi)有得到相應(yīng)的實(shí)踐崗位，缺乏晉升機(jī)會(huì),導(dǎo)致高資人員覺(jué)得無(wú)發(fā)展前途等。高年資、高資歷專(zhuān)業(yè)人員的離職無(wú)論對(duì)個(gè)人還是醫(yī)院都是嚴(yán)重的損失。為免人才流失，很多單位會(huì)通過(guò)簽訂進(jìn)修協(xié)議來(lái)制約職工，協(xié)商其在進(jìn)修后為醫(yī)院服務(wù)3～5年，期間離職，須予以醫(yī)院一定賠償。如果用PCDA管理思路來(lái)看，對(duì)應(yīng)的問(wèn)題就是人才進(jìn)修回院或多年努力工作卻未能獲得理想崗位實(shí)踐，也就是D(Do)和C(Check)兩步均未得以執(zhí)行。以進(jìn)修后缺乏實(shí)踐機(jī)會(huì)為例，這樣不僅會(huì)挫傷員工積極性，而且會(huì)嚴(yán)重影響醫(yī)院的發(fā)展步伐。調(diào)查發(fā)現(xiàn)一些科室主任常把此類(lèi)原因歸結(jié)為醫(yī)院更改了對(duì)應(yīng)的工作計(jì)劃或設(shè)備不到位等，這確實(shí)是客觀存在的原因之一，但其實(shí)很多時(shí)候這些問(wèn)題都可以通過(guò)積極實(shí)踐加以克服。筆者建議進(jìn)修前除了科室申請(qǐng)人員要提出申請(qǐng)報(bào)告外，科室主任作為第一負(fù)責(zé)人必須明確申請(qǐng)人員的進(jìn)修意義和進(jìn)修后的具體安排并作備案，員工進(jìn)修回院后必須按照既定的實(shí)踐計(jì)劃P(Plan)開(kāi)展工作D(Do)，并把反饋意見(jiàn)C(Check)報(bào)告相關(guān)行政管理科室及人力資源科，讓相關(guān)行政管理科室及人力資源科參與C(Check)這一步，有助于讓人力資源科明確臨床科室具體存在的問(wèn)題，共同制定下一步的優(yōu)化改進(jìn)計(jì)劃P(Plan)，并在實(shí)踐過(guò)程中給與適當(dāng)?shù)年P(guān)注度，予以積極肯定和激勵(lì)措施，提供開(kāi)展相關(guān)工作的平臺(tái)，讓D(Do)這一步可以繼續(xù)下去，這樣整個(gè)循環(huán)便得以繼續(xù)，員工的離職念頭便會(huì)逐漸打消。一些對(duì)離職原因分析的報(bào)道表明，實(shí)踐機(jī)會(huì)不均是離職的最主要原因之一[10-12]。以進(jìn)修腔鏡為例，如進(jìn)修結(jié)束后，遇到科室因醫(yī)院發(fā)展更改原發(fā)展計(jì)劃或因故設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃擱置，進(jìn)修人員容易產(chǎn)生消極情緒，繼而萌生離職念頭。為避免出現(xiàn)該情況，人力資源部門(mén)可從多環(huán)節(jié)把控風(fēng)險(xiǎn)。首先，在人員派出進(jìn)修前，醫(yī)務(wù)部門(mén)和人力資源科要針對(duì)科室提出的進(jìn)修計(jì)劃進(jìn)行深入論證，再報(bào)醫(yī)院辦公會(huì)批準(zhǔn)，保證可信度。其次，如科室真的遇到更改原發(fā)展計(jì)劃或設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃擱置，可及時(shí)向醫(yī)務(wù)部門(mén)和人力資源科匯報(bào)，兩部門(mén)可以及時(shí)與進(jìn)修人員溝通，了解其想法，結(jié)合其性格、興趣愛(ài)好和進(jìn)修所學(xué)，協(xié)調(diào)進(jìn)行任務(wù)分配或調(diào)配新崗位，這樣有助于找到積極實(shí)踐途徑，打消員工離職念頭，有助增強(qiáng)員工的歸屬感。

3 運(yùn)用PDCA管理思路減少人才惡性競(jìng)爭(zhēng)

人才內(nèi)耗是事業(yè)單位的常見(jiàn)不良現(xiàn)象之一，特別是在中高年資醫(yī)師中表現(xiàn)較為突出，常表現(xiàn)為相互拆臺(tái)、惡性競(jìng)爭(zhēng)、不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)等幾種。中高年資醫(yī)師內(nèi)耗，會(huì)導(dǎo)致人心渙散，削弱組織的凝聚力，繼而影響醫(yī)院正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展，是醫(yī)院發(fā)展、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)的嚴(yán)重阻力。一些醫(yī)院在處理這方面問(wèn)題時(shí),常見(jiàn)處理方式就是進(jìn)行口頭批評(píng)、書(shū)面教育,又或者將內(nèi)耗人員調(diào)換崗位等。由于沒(méi)有把問(wèn)題的實(shí)質(zhì)解決，所以內(nèi)耗情況依然存在。一些研究表明，性格追求不一、處事方式差異、利益分配不均、上級(jí)業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)能力不足是造成人力資源內(nèi)耗的主因[13]。這些情況在許多內(nèi)耗案例中都存在，但哪個(gè)才是主因？很多人都有不同的看法。筆者認(rèn)為精確找到內(nèi)耗因素是解決人才內(nèi)耗的關(guān)鍵。從PDCA循環(huán)鏈條來(lái)看，找出主因最可靠的方法就是從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要發(fā)現(xiàn)P(Plan)為什么不能得以順利開(kāi)展，一定要重視C(check)這一步的反饋。對(duì)于內(nèi)耗嚴(yán)重的科室，科室主任應(yīng)該首先考慮提高科室文化及凝聚力，每年根據(jù)情況制定明確而精細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，不能泛泛而談，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該都有明確的量化指標(biāo)，并且把任務(wù)安排到個(gè)人，定期實(shí)施反饋，并把情況上報(bào)人力資源等管理部門(mén)，人力資源管理部門(mén)應(yīng)該適當(dāng)介入，協(xié)助科室每位職工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。只有這樣，才能精確找出實(shí)踐的薄弱環(huán)節(jié),找到問(wèn)題所在，繼而有效解決。

圖4 科室建設(shè)工作PDCA策略鏈條示意圖

4 運(yùn)用PDCA管理思路制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，培養(yǎng)中青年骨干隊(duì)伍

來(lái)院10年左右、取得一定職稱(chēng)、在各科室擔(dān)當(dāng)二線的醫(yī)護(hù)人員都是醫(yī)院的中青年骨干人才。這些醫(yī)護(hù)人員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，已積累了一定的臨床經(jīng)驗(yàn)，而且能力、體力都正處于黃金階段，但凡有職業(yè)生涯規(guī)劃的人員都會(huì)對(duì)自己的發(fā)展有所要求和期望。許多人力資源管理專(zhuān)家都認(rèn)為這些人員是科室發(fā)展乃至醫(yī)院發(fā)展不可替代的中堅(jiān)力量。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同層次的需求制定培訓(xùn)計(jì)劃、給予激勵(lì)政策等，來(lái)對(duì)骨干人才進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)優(yōu)秀人才甚至要有“不拘一格降人才”的態(tài)度進(jìn)行扶持[14]。激勵(lì)機(jī)制是肯定人才、培養(yǎng)人才很重要的一環(huán)，但是如何落到實(shí)處？這是一個(gè)很大的學(xué)問(wèn)。從PDCA鏈條來(lái)看，這些人群是構(gòu)成實(shí)踐環(huán)節(jié)(Do)的主體，因此必須要有配套的實(shí)踐計(jì)劃(Plan)和反饋情況(Check)以及后續(xù)的激勵(lì)機(jī)制(Act)，方可真正構(gòu)建起這條人才梯隊(duì)。筆者認(rèn)為，為構(gòu)筑合理的人才培養(yǎng)鏈，應(yīng)該定期對(duì)不同培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)的職工進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的考核，結(jié)合其科研能力、臨床水平、學(xué)習(xí)能力、人際能力等進(jìn)行綜合評(píng)分，這樣才有助于制定科學(xué)合理的用人計(jì)劃。對(duì)于考核情況理想的給予一定的激勵(lì)、肯定措施，例如樹(shù)立模范典型，提前進(jìn)入高一級(jí)別的人才培養(yǎng)計(jì)劃等；而對(duì)于考核情況不理想的則給予教育指正，嚴(yán)重者甚至停止對(duì)其的培養(yǎng)計(jì)劃。只有把反饋意見(jiàn)(Check)深入，才能把“培養(yǎng)人才”真正落到實(shí)處。目前很多醫(yī)院尚未建立系統(tǒng)綜合的人才培養(yǎng)機(jī)制和考核評(píng)估機(jī)制，這樣不利于形成真正的人才成長(zhǎng)環(huán)境。筆者認(rèn)為醫(yī)院可結(jié)合現(xiàn)狀，制定多層次的人才培養(yǎng)計(jì)劃。這樣才能為不同階段的人才量身定做，促進(jìn)各類(lèi)人才脫穎而出，推進(jìn)專(zhuān)科建設(shè)和高層次人才建設(shè)。構(gòu)建不同年齡段、不同技術(shù)層面、不同專(zhuān)科特色的多層次人才梯隊(duì)，形成豐富多元的人才培養(yǎng)體系，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。在制定不同層次培養(yǎng)計(jì)劃的同時(shí)應(yīng)配套相應(yīng)的考核側(cè)重點(diǎn)。

如針對(duì)來(lái)院時(shí)間長(zhǎng)短，可簡(jiǎn)單劃分并作如下的考核：對(duì)剛來(lái)院5年內(nèi)的員工，他們剛從大學(xué)校園畢業(yè)，做事有沖勁，并且有很多新的思維和觀點(diǎn)，但欠缺周密性和嚴(yán)謹(jǐn)性，部分人甚至?xí)砸曔^(guò)高，會(huì)出現(xiàn)難于融入團(tuán)隊(duì)的情況，因此考核時(shí)除了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)外，可適當(dāng)增加對(duì)其團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力的考核內(nèi)容[15]；對(duì)來(lái)院5～10年的員工，他們來(lái)院工作已經(jīng)有一段時(shí)間了，業(yè)務(wù)能力難免會(huì)遇到瓶頸，或受到不同環(huán)境的干擾，導(dǎo)致工作倦怠，此時(shí)除了考察業(yè)務(wù)水平外，應(yīng)側(cè)重考察做事態(tài)度、帶教水平和創(chuàng)新能力；對(duì)來(lái)院10年以上的員工，特別是在科室里能獨(dú)當(dāng)一面的，屬于醫(yī)院的中堅(jiān)力量，應(yīng)該著重考察臨床水平、科研水平、工作思路以及組織協(xié)調(diào)能力，為醫(yī)院下一步的干部選拔任用做準(zhǔn)備。

以上針對(duì)的是院內(nèi)培養(yǎng)的情況，如為對(duì)外引進(jìn)的人才，可以側(cè)重于對(duì)其團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)量、新技術(shù)開(kāi)展、人才梯隊(duì)建設(shè)等方面進(jìn)行考核?？偠灾?，對(duì)應(yīng)配套的人才培養(yǎng)計(jì)劃與考核機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于醫(yī)院人才建設(shè)及儲(chǔ)備。

PDCA閉環(huán)管理思想最初由休哈特 (Walter A. Shewhart) 在1930年提出，起初并沒(méi)有引起人們的重視，直到1950年被美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明(Deming, W. Edwards) 博士挖掘、整理出來(lái)并應(yīng)用于全面質(zhì)量管理中，故又稱(chēng)戴明環(huán)。PDCA是一種系統(tǒng)思維，近年來(lái)已據(jù)此開(kāi)發(fā)出許多思維環(huán)，有利于人才培養(yǎng)，很多企業(yè)、學(xué)院在進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效分配制度中都廣泛使用這種思路進(jìn)行調(diào)整[16-19]，因此是一種很有實(shí)踐價(jià)值的思路方法。人才隊(duì)伍建設(shè)是人力資源管理的重點(diǎn)和核心，而做好人才管理除了要引進(jìn)優(yōu)秀人才外，更要制訂好人才評(píng)價(jià)指標(biāo)，培養(yǎng)院內(nèi)的骨干梯隊(duì)，同時(shí)避免人才流失和人力內(nèi)耗，PDCA循環(huán)管理思路對(duì)解決這些問(wèn)題都有很好的啟發(fā)意義，有助找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵。從這些角度來(lái)看，PDCA管理思維對(duì)于人才建設(shè)來(lái)說(shuō)是一種很有價(jià)值的應(yīng)用思維。