崔衛(wèi)鵬

人力資源已經(jīng)成為企業(yè)所有資源中的第一資源，由此可見人力資源在企業(yè)中的核心地位；那么一個企業(yè)如何管理人力資源，及如何管好人力資源，顯得尤為關鍵。為進一步研究如何優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，本文主要對新形勢下企業(yè)人力資源管理中存在的問題、難點和瓶頸進行分析和研究，探討提出人力資源管理優(yōu)化的意見和建議，從而提升企業(yè)人力資源管理水平。

隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)對煤炭行業(yè)側供給改革提出的新要求，對于致力于“打造國內一流煤炭生產(chǎn)綜合服務商”的公司而言，既是機遇又是挑戰(zhàn)；在“優(yōu)業(yè)務 出精品 為客戶賦能”的指導思想下，公司構建了“4+1”運行模式和“一體兩翼”的戰(zhàn)略布局。那么，如何實現(xiàn)公司的高質量發(fā)展，如何推動“大產(chǎn)業(yè)”建設的落地生根，就對公司人力資源管理提出了更高、更快和更迫切地要求。

新形勢下公司人力資源管理存在的問題

薪酬分配激勵作用不明顯

阿里巴巴的原董事會主席馬云曾說過“員工離職的原因各不相同，但最主要的有兩個，一是錢沒給夠；二是心受委屈了。”馬云的一席話，干脆利落的道出了薪酬分配在人力資源管理中的重要地位，及薪酬激勵對于企業(yè)在人才選、用、育、留的重要作用。近年來，產(chǎn)業(yè)公司雖在不斷完善薪酬分配差異化體系，如：人工定額管理、經(jīng)營承包二次分配、推行“包崗、包薪、包工”制、談判工資制及建立創(chuàng)客薪酬等，很大程度上豐富了薪酬分配的形式，體現(xiàn)了薪酬分配差異化；但一直沿用1994年陜西省推行的崗位技能分類標準，崗位對應崗級的設定及系數(shù)鮮有變化，隨著煤炭行業(yè)“智能化、機械化、無人化”的發(fā)展，崗級設定及系數(shù)是否依然科學和合理，直接影響著薪酬分配的激勵作用和公平性。

企業(yè)機構上下對應，機構龐大，人員冗余

企業(yè)機構設置與管理，對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。機構設置與管理的好，整個企業(yè)將會科學、合理、高效，形成整體力量“1+1>2”的放大效應；機構設置與管理的不好，則會出現(xiàn)機構龐大、人浮于事，造成整體力量相互抵消，反而影響企業(yè)的發(fā)展。集團公司設立產(chǎn)業(yè)公司的初衷在于為煤炭生產(chǎn)企業(yè)提供專業(yè)化、集約化和高效化的生產(chǎn)服務，公司下設了專業(yè)化中心，各中心專業(yè)化程度高，互無聯(lián)系，相對獨立；公司一定程度上很難實現(xiàn)對各中心的直線管理，致使各中心組織機構（職能科室）設立與公司職能部門上下對應，催生了龐大的機構和人員。目前，公司專業(yè)化中心職能科室23個，職能科室員工108人。如下表所示：

員工職業(yè)發(fā)展通道建設指引性不強

員工職業(yè)發(fā)展通道建設，既關系到員工的個人發(fā)展也關系到企業(yè)的整體發(fā)展。健全和通暢地職業(yè)發(fā)展通道，能夠激發(fā)員工自身活力和工作激情，有助于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，推動員工自我價值和企業(yè)社會價值的實現(xiàn)。公司雖已建立了員工職業(yè)發(fā)展三支通道（管理通道、技術通道和技能通道），并針對管理、技術和技能三支隊伍制定了一系列配套制度的辦法，但是對員工的引導作用不強，多數(shù)員工對三支通道的認識不充分，仍存在重管理通道而輕技術/技能通道，爭過“管理獨木橋”，技術通道員工參與首席工程師、金牌技術員評選的積極性不高和硬件不足，技能操作員工參與職業(yè)技能等級鑒定的積極性不高和驅動力不足等現(xiàn)象。

人力資源管理大部分處于人事管理階段

人力資源管理是一系列復雜管理活動的總稱，它包含了六大模塊，各個模塊相互作用，層層遞進，涵蓋了企業(yè)人才的選、用、育、留各項管理行為。然而，目前公司人力資源管理工作大部分還停留在人事管理階段，更多處于事務性工作層面（如算工資、繳社保、核考勤、管檔案等）；或是部分工作已有人力資源管理的雛形，但只是管理的一個點或一個面，還沒有完全按現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需求，做好人才的“選、用、育、留”，沒完全做到人盡其才，將合適的人放在合適的崗位，不能完全適應公司轉型發(fā)展和“大產(chǎn)業(yè)”建設的需要。

員工培訓和素質提升工作不到位

員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)的一項重要工作，能夠全面提升企業(yè)員工綜合素質，為企業(yè)提供新的發(fā)展思路，發(fā)散員工思維，激活員工創(chuàng)造源動力。目前，公司培訓工作中存在的問題主要表現(xiàn)在培訓計劃不能很好適應公司發(fā)展需要，培訓以安全和取證培訓為主，管理/技術/技能類培訓為輔，公司層面集中組織的大型或專題培訓較少，全年培訓計劃中管理/技術/技能類培訓完成率不高；公司自2014年開展員工素質提升工作以來，員工素質初步實現(xiàn)了一個從量變到質變的積累，但存在過程監(jiān)管不到位，不嚴格，培訓形式多而不精，部分培訓活動流于形式等問題。

新形勢下公司人力資源管理優(yōu)化探討

開展崗位分析和評價，提升薪酬分配激勵性

1.提高員工思想認識，明確開展崗位分析和評價對于提升薪酬分配激勵性的重要性和必要性。

2.開展崗位分析和評價，結合各崗位工作環(huán)境、危害程度、作業(yè)強度、崗位價值、能力要求和責任大小以及崗位任職資格等，運用定量和定性的方法，分析崗位相對價值，確定崗位層級和排序，同時明確各崗位績效考核標準，從而提升薪酬分配客觀與公正性。

推行扁平化管理，精簡機構人員

1.按照扁平化管理與層級管理相結合的原則，結合公司各中心實際，精簡科室機構，以公司經(jīng)營業(yè)務為試點，成立公司經(jīng)營委員會（由人力、財務、企管、規(guī)劃和營銷等職能部門組成），將各中心經(jīng)營業(yè)務收回，各中心原科室人員實行競聘上崗，補充經(jīng)營委員會各業(yè)務短缺人員，從而提高工作效率和質量；或以公司安全環(huán)保為試點，將各中心安全環(huán)保業(yè)務收回至公司安委會，精簡各中心安全環(huán)保機構和人員，實行委派制，負責公司各中心的安全環(huán)保的監(jiān)督與管理，從而提高公司安全環(huán)保管理水平，杜絕安全生產(chǎn)事故的遲報瞞報漏報現(xiàn)象。

2.依據(jù)崗位分析和評價數(shù)據(jù)資料，結合公司自身實際，科學合理設定工作崗位，制定公司《定編定員方案》，實現(xiàn)企業(yè)“六定”管理和組織機構的精簡、高效。

加強員工職業(yè)發(fā)展通道建設，激發(fā)員工活力

1.樹立“‘三支通道皆可成才”的理念，引導員工改變重管理通道而輕技術/技能通道的思想。

2.引導員工結合自身和崗位實際，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，明確各個時期（短期、中期和長期）的發(fā)展方向和奮斗目標，并督導員工努力實踐，提升自身的硬實力和軟實力。

3.建立管理、技術和技能三支隊伍考核和末位淘汰機制，結合三者各自特點，分類考核，細化標準，充分激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)新活力。

優(yōu)化人力資源管理，提供人才保障

1.借助信息系統(tǒng)的強大功能，解決事務性重復工作的困擾，解放人力資源業(yè)務人員的時間，從而將更多的精力投入如何提升公司人力資源管理水平，充分發(fā)揮人力資源的“培訓和服務”職能，做好人才的“選、用、育、留”。

2.以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為總綱，制定人力資源規(guī)劃，確保公司在合適的時間和崗位上，獲得需要的人力資源，實現(xiàn)“事得其人、以德為先、人盡其才”，從而為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供堅實的人力資源保障。

加強員工培訓管理，全面提升員工素質

1.樹立“培訓是人力資源增值源泉”的理念，進一步提高公司對培訓和員工素質提升工作重要性的認識，真正意識到員工素質提升是提升公司核心競爭力的重要手段。

2.加強培訓需求分析，如采取發(fā)放調查問卷的形式，征集員工培訓需求（特別是管理/技術/技能類培訓）；結合公司轉型發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營和三支通道建設需要，分類制定培訓計劃，實行全員培訓和重點提高相結合，真正解決“缺什么補什么”，制定更接地氣的培訓計劃。

3.進一步豐富員工素質提升培訓形式，實行多樣化的“分餐式”員工培訓，滿足三支通道員工的培訓需求，調動員工的培訓主動性，解決“工學家”矛盾，使員工從“要我學”到“我要學”，從而提高員工培訓的實效性。

4.加強員工培訓和素質提升工作過程管理，引入PDCA管理循環(huán)思維，貫穿于培訓工作全過程；借助信息化手段，重點加強對員工培訓和素質提升工作過程監(jiān)管，將員工培訓計劃和素質提升工作列入煤亮子紅綠燈考核督辦系統(tǒng)，保證培訓計劃和素質提升工作順利實施。

結 語

總而言之，人力資源是企業(yè)生命力和競爭力的重要源泉。在新形勢下，只有不斷優(yōu)化和完善公司人力資源管理的各個模塊，創(chuàng)新人力資源管理理念、體制和機制，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的作用和效能，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供科學的人力資源保障。

（陜煤集團神南產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司）