楊于峰，狄穎辰

（中國電子科技集團(tuán)公司第二十九研究所，四川 成都 610036）

1 引言

中國電子科技集團(tuán)有限公司（下簡稱“中國電科”或“集團(tuán)公司”）是2002年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)、由研究院所和高新企業(yè)組建而成的重要骨干軍工集團(tuán)，是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。黨的十八大以來，中國電科通過專業(yè)和資源整合，調(diào)整研究所管理關(guān)系，成立了多家子集團(tuán)。子集團(tuán)大多立足于某行業(yè)，由多家成員單位資源整合重組或單個成員單位規(guī)模發(fā)展組建，旨在聚合行業(yè)力量，通過子集團(tuán)形式，構(gòu)建全新的行業(yè)生態(tài)，創(chuàng)新體制機(jī)制，改變相關(guān)成員單位獨立發(fā)展方式，適應(yīng)新時代的國防和軍隊建設(shè)要求。

本文立足于中國電科子集團(tuán)建設(shè)及管控模式探索實踐，總結(jié)基于行業(yè)生態(tài)探索子集團(tuán)管控模式的過程與方法、流程與內(nèi)容，能夠為其他企業(yè)管理者研究子集團(tuán)管控模式提供參考。

2 基于行業(yè)生態(tài)的集團(tuán)管控模式

2.1 行業(yè)全新生態(tài)建設(shè)

軍工電子信息領(lǐng)域的行業(yè)全新生態(tài)，是立足于強軍目標(biāo)下電子信息設(shè)備能力需求，以體系建設(shè)為核心，聚集行業(yè)力量，構(gòu)建統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)生態(tài)中多個成員之間的依存共生。中國電科子集團(tuán)行業(yè)全新生態(tài)如圖1所示。全新生態(tài)是個多維度系統(tǒng)，其特點是在關(guān)系結(jié)構(gòu)、成員類別、連接方式等方面創(chuàng)新，使得各成員之間共生、互生與再生，既分享利益又相互貢獻(xiàn)，加快推進(jìn)建設(shè)體系能力，牽引武器裝備能力升級。

圖1 中國電科子集團(tuán)行業(yè)全新生態(tài)

關(guān)系結(jié)構(gòu)：明確有平臺企業(yè)作為“領(lǐng)頭羊”，面向未來作戰(zhàn)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，作為中心吸納、連接行業(yè)中其他成員，圍繞系統(tǒng)能力集成共同建設(shè)全新行業(yè)。

成員類別：有平臺企業(yè)下屬直接管理的獨立法人，也有歸屬于其他企業(yè)的專業(yè)從事相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的部門或事業(yè)部，未來可以根據(jù)發(fā)展情況連接更多成員。

連接方式：通過系統(tǒng)架構(gòu)連接各成員，所有成員遵從于架構(gòu)并形成合力，分享利益又相互貢獻(xiàn)，推進(jìn)事業(yè)發(fā)展。

2.2 子集團(tuán)管控模式設(shè)計的流程與內(nèi)容

企業(yè)管控設(shè)計在學(xué)術(shù)理論研究和管理咨詢實務(wù)中有相對成熟的操作步驟，結(jié)合前期理論文獻(xiàn)梳理，參考相關(guān)管理咨詢工具，中國電科子集團(tuán)管控模式設(shè)計的流程如圖2所示。

圖2 中國電科子集團(tuán)管控模式設(shè)計流程

2.2.1 主責(zé)主業(yè)及使命定位

子集團(tuán)的管控模式選擇必須具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，因此，在進(jìn)行子集團(tuán)管控模式的選擇與設(shè)計之前，必須先對主責(zé)主業(yè)和使命定位進(jìn)行梳理和明確。子集團(tuán)的使命定位是以軍工企業(yè)的使命、任務(wù)為核心和主體，發(fā)展電子信息新型作戰(zhàn)力量，為全軍及各重點方向、區(qū)域提供作戰(zhàn)解決方案。

2.2.2 環(huán)境影響分析

在軍事領(lǐng)域，海灣戰(zhàn)爭以來戰(zhàn)爭形態(tài)的演變歷程不斷向世人昭示未來戰(zhàn)爭形態(tài)將轉(zhuǎn)化為基于網(wǎng)絡(luò)信息的體系作戰(zhàn)。未來隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、超級計算技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛深入應(yīng)用，人類有可能在21世紀(jì)中葉進(jìn)入智能化社會，智能化戰(zhàn)爭也將取代信息化戰(zhàn)爭成為智能化時代的基本戰(zhàn)爭形態(tài)。為此構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)信息體系的聯(lián)合作戰(zhàn)能力、全域作戰(zhàn)能力，并向無人、無邊、無形的智能化作戰(zhàn)能力延伸，是當(dāng)下和未來一段時間的發(fā)展方向。

2.2.3 確定子集團(tuán)管控的總體目標(biāo)

子集團(tuán)管控的總體目標(biāo)如下：①聚合成員單位相關(guān)力量，更好地提高電子信息多個領(lǐng)域作戰(zhàn)能力；②更好地推動行業(yè)發(fā)展，構(gòu)建全新行業(yè)生態(tài)，形成多個成員之間依存共生的多維度系統(tǒng)，使得各成員之間共生、互生與再生，既分享利益又相互貢獻(xiàn)，適應(yīng)新時代國防和軍隊建設(shè)要求。

2.2.4 母公司定位

子集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略決策中心，追求子集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)及培育目標(biāo)，母公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系的管理為主，不具體參與到下屬成員單位的經(jīng)營管理工作。

2.2.5 成員單位定位

子集團(tuán)各成員單位是中國軍工電子信息裝備的核心提供商，依托各成員單位所在地的區(qū)位優(yōu)勢，融入子集團(tuán)業(yè)務(wù)整體布局。各成員單位在子集團(tuán)牽引下承接裝備級業(yè)務(wù)和相關(guān)技術(shù)研究，保持各成員單位存量業(yè)務(wù)順利開展，競爭擇優(yōu)。

2.2.6 子集團(tuán)管控模式選擇

2.2.6.1 中國電科管控模式

中國電科在子集團(tuán)組織架構(gòu)基礎(chǔ)上探索形成“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”主營業(yè)務(wù)經(jīng)營體系，建立母子/母分公司管控體系框架。在中國電科集團(tuán)公司與二級公司制成員單位之間，探索“制度授權(quán)+專項授權(quán)+直接管控”的模式。在制度授權(quán)基礎(chǔ)上，加強“一企一策”的專項授權(quán)，將自主經(jīng)營決策事項歸位于二級公司。同時探索直接管控的權(quán)力清單，在放權(quán)激活提高效率的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)有效的直接精準(zhǔn)管控。

在中國電科集團(tuán)公司與二級公司之間，探索建立符合集團(tuán)特點的專項授權(quán)示范體系。理順授權(quán)邏輯、確立專項授權(quán)原則。明確專項授權(quán)的條件，形成雙向互動機(jī)制，包括但不限于治理結(jié)構(gòu)健全、治理運行規(guī)范等條件。

2.2.6.2 子集團(tuán)管控模式

根據(jù)子集團(tuán)的主責(zé)主業(yè)及使命定位，通過分析外部環(huán)境，結(jié)構(gòu)管控目標(biāo)和母公司、成員單位定位，為加快構(gòu)建行業(yè)生態(tài)，子集團(tuán)建設(shè)初期實行以“戰(zhàn)略管控+運營管控”為主的一體化管控的模式。

2.2.7 公司治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，子集團(tuán)建立現(xiàn)代國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，堅持把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作要求納入公司章程，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的兩個優(yōu)勢。母公司作為中國電科全資子公司，不設(shè)股東會。子集團(tuán)在法人治理結(jié)構(gòu)層面設(shè)黨委及紀(jì)委、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。黨委書記、董事長由一人擔(dān)任。

2.2.8 組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求和戰(zhàn)略發(fā)展所需，建立子集團(tuán)組織架構(gòu)。根據(jù)子集團(tuán)經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)管控以及對接集團(tuán)公司的需要，逐步設(shè)置綜合管理、發(fā)展規(guī)劃、軍工、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)、國際化、投資與資產(chǎn)、人力、財務(wù)、黨群、紀(jì)檢監(jiān)察、質(zhì)量與安全、法務(wù)與風(fēng)控等職能相對應(yīng)的管理部門，后續(xù)在運行過程中根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展所需持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

2.2.9 權(quán)力匹配

子集團(tuán)管控在很大程度上是一個如何處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題，其主要任務(wù)是在各個主體的權(quán)力、責(zé)任找到一個平衡點，使各層級單元能夠快速反應(yīng)、自主運行，同時又能符合子集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)。因此，集分權(quán)問題是子集團(tuán)管控模式的核心問題。基于上文分析，子集團(tuán)在相關(guān)的管理活動上也有不同的權(quán)力匹配，主要的管理權(quán)力匹配如表1所示。

表1 （續(xù)）

表1 子集團(tuán)管控的權(quán)力匹配

3 結(jié)論

子集團(tuán)管控模式是從母公司角度出發(fā)，從子集團(tuán)系統(tǒng)整體運行和成長的角度，構(gòu)建系統(tǒng)的母子公司管理控制框架，制訂執(zhí)行統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)管理控制方案，明確母子公司管控的目標(biāo)，確定具體的實施手段。子公司則在母公司的管理控制之下，根據(jù)母公司設(shè)定的功能定位與權(quán)力配置，開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動，盡可能地實現(xiàn)母公司分配的各項目標(biāo)。

基于行業(yè)生態(tài)建設(shè)的子集團(tuán)管控模式是電子信息行業(yè)發(fā)展到新的歷史時期，應(yīng)對新的形勢變化而探索出的具有創(chuàng)新意義的管控模式，與傳統(tǒng)母子公司的管控模式相比更加適合當(dāng)前發(fā)展，能夠更快更好地聚集行業(yè)力量，盡快提高創(chuàng)新能力，同時協(xié)調(diào)子集團(tuán)內(nèi)各成員單位的關(guān)系，以確保各成員單位能夠根據(jù)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同運作和進(jìn)化成長，以保證子集團(tuán)的總體目標(biāo)基本實現(xiàn)。