Monod Emmanuel，Eisner Alan，Joyce Elisabeth，K?ster Antonia，Korotkova Nataliia，孔德莉

(1.巴黎第九大學，巴黎75116；2.克拉克大學，伍斯特01610；3.賓州愛丁博羅大學，愛丁博羅16444；4.維哲伯姆網絡社會研究所，柏林14482；5.挪威科技大學 社會學與政治學系，特隆赫母7491；6.上海外國語大學 國際工商管理學院，上海201620；7.上海對外經貿大學 人工智能與變革管理研究院，上海201620)

0 引言

隨著數(shù)字經濟的發(fā)展，越來越多行業(yè)試圖借助數(shù)字化為其產生更多價值。而對于率先經歷了數(shù)字化轉型的企業(yè)，也同時面臨著機遇和威脅[1]。為了保持競爭力，企業(yè)會嘗試利用最新科學技術改變現(xiàn)有商業(yè)模式或開展新業(yè)務[2]。隨著數(shù)字化轉型對各行業(yè)的影響持續(xù)深入，也會對經濟和社會帶來深遠變化。圍繞數(shù)字化轉型對于傳統(tǒng)行業(yè)的重要性，不僅是學者、管理咨詢公司進行了相關研究，許多客戶企業(yè)也在一同努力解決數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)。

然而，數(shù)字化轉型項目的失敗率仍然居高不下，BCG的數(shù)據(jù)表明失敗率達到66%，麥肯錫的報告中提到為70%[3]。數(shù)字化轉型項目的高失敗率表明，數(shù)字化轉型正如許多其他科學技術現(xiàn)象一樣，一定程度上符合“信息技術生產率悖論”，最近又被稱為“人工智能生產率悖論”[4-5]。領先的管理咨詢企業(yè)，如波士頓咨詢集團(BCG)、麥肯錫、埃森哲和凱捷，對于數(shù)字化轉型的定義為：使用科學技術從根本上提高企業(yè)的績效或影響力[3]，此報告提到轉型依賴于傳統(tǒng)概念下的客戶體驗、運營模式和商業(yè)模式。數(shù)字化轉型常常是由技術決定論為主導的[6]，而忽略了其中人和組織發(fā)展的因素。本研究基于人與數(shù)字化協(xié)同的競爭力(Human-Digital Competitiveness，HDC)模型對位于中國的六家企業(yè)的數(shù)字化轉型進行了深度分析。通過詳實的調查數(shù)據(jù)，研究了企業(yè)對于如何管理競爭環(huán)境、如何發(fā)展高質量員工隊伍以及如何通過必要的組織變革的理解。

數(shù)字化轉型要求對組織和管理進行徹底思考，從而將組織視為一種以人為本的文化思考[7-8]，具有整體性和包容性的業(yè)務流程思考[9]，同時對每個業(yè)務的規(guī)模、類型、年限和使命都要進行深度思考[10]。本研究中，以HDC模型[11]作為參考框架，用來整體評估各組織的數(shù)字化轉型成效，并在數(shù)字化轉型背景下提出對業(yè)務的新考量。

通過對六家中國企業(yè)的數(shù)字化轉型調查的分析，促進了對信息系統(tǒng)、管理和戰(zhàn)略領域數(shù)字化轉型的研究[1]。圍繞數(shù)字化轉型對企業(yè)的影響，本文首先討論了HDC模型中提出的理論框架并對其進行發(fā)展，通過對中國六家企業(yè)的調查數(shù)據(jù)，迭代反復應用該模型以獲取結論。

1 理論框架

HDC模型包括三個維度：競爭力、人事與組織結構和數(shù)字技術，每個維度又包含三個子維度，如圖1所示。本研究認為，數(shù)字化轉型的成功依賴于對這九個維度的管理。圖1顯示了HDC模型及其維度。

圖1 數(shù)字化轉型——HDC模型[10]

1.1 競爭力維度

(1)超級競爭

對企業(yè)而言，如果說從根本上提高績效是數(shù)字化轉型的目標，考慮其所能提供的競爭優(yōu)勢以及企業(yè)是否處于超級競爭的市場將是至關重要的[12]。靜態(tài)競爭下假設技術不變，企業(yè)以成本競爭，最終將降低企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。許多學者已對靜態(tài)競爭進行了充分研究，其中最具代表性的是Porter的“五力”模型[13]。但是該模型下并未考慮包括政府、資本市場、勞動力或科技的因素。

在超級競爭的環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不再是可持續(xù)的[13]，而只是短暫的[14]，因為它依賴于一個可持續(xù)的創(chuàng)新、破壞和再創(chuàng)新的過程。之前的模型就不再適用于超級競爭中[15]。為了在這種競爭下取得成功，企業(yè)被迫創(chuàng)造新的經營方式。企業(yè)在超級競爭的市場背景下，重點是要創(chuàng)造新的戰(zhàn)略資產。這種轉變的驅動因素被稱為動態(tài)資源性，它被定義成一個行業(yè)創(chuàng)造新“戰(zhàn)略資產”的先決條件[12]。在此模式中，有影響力的利益相關者，如強大的供應商、要求嚴格的買家、積極的政府和強有力的工會，對動態(tài)競爭的成功都至關重要。

(2)整體績效管理

企業(yè)績效通常以盈利能力、生產力和市場估值來衡量，傳統(tǒng)上企業(yè)都會定期以年報的形式發(fā)布。由于市場的快速變化，數(shù)字化轉型已經改變了這些衡量手段。企業(yè)對這些變化動態(tài)的反應是走向“企業(yè)創(chuàng)業(yè)”，正如Covin&Miles所說，需要“振興、重振和重塑”[16]。此外，企業(yè)創(chuàng)業(yè)推動了自上而下的管理組織，更關注中層管理[17-18]，以提高敏捷性和快速反應的能力。企業(yè)領導需要培養(yǎng)迅速和創(chuàng)造性思維不斷適應外界的環(huán)境變化[19]。企業(yè)必須警惕、識別和評估這些環(huán)境變化，以開發(fā)、完善和實施新的商業(yè)模式[20]。

(3)以客戶為中心

績效衡量經常被批評為過于關注會計和財務數(shù)據(jù)，而忽視了諸如客戶意見、內部流程反饋、創(chuàng)新和學習的觀點等。如平衡記分卡所述[21]，Kaplan和Norton將記分卡與企業(yè)模型聯(lián)系起來，該模型強調人在流程中發(fā)揮的作用。優(yōu)化的流程可以使客戶滿意，而滿意的客戶可以帶來更多的財務收入[22]。對客戶的關注不僅與管理中的數(shù)字化轉型有關，這其實是企業(yè)長期以來一直注重的，即客戶不是簡單的消費者，而是可以為企業(yè)增值的貢獻者[23]，客戶同時還是企業(yè)服務和產品開發(fā)的中心目標[24]。

1.2 人事與組織結構維度

(1)勞動力差異

與大多數(shù)科學技術方法一樣，在其中很容易被遺忘的是人的因素。在人力資源學科中有一場與人力資源戰(zhàn)略價值的辯論，最初由核心能力模型[25]和平衡記分卡[21]提出。

(2)組織變革

組織建設(Organization Development，OD)源自于在20世紀60年代，是由于組織需要應對技術的發(fā)展，評估其對勞動力特別是對組織的影響而產生的。OD最初集中于解決長期問題[26]，盡管它保留了原始的組織過程和結構平穩(wěn)的人文整合主義理想[27]。盡管常常被咨詢機構所忽視，OD所研究的內容都是富有價值的。如《哈佛商業(yè)評論》和《麻省理工學院斯隆管理評論》，根據(jù)Beer(1980)的定義，OD最新的趨勢是既關注組織績效，也關注基于組織科學方法的整體性：“將行為科學知識在全系統(tǒng)的應用轉移過來，以有效的戰(zhàn)略開發(fā)改進組織結構的流程[28]。該定義強調了OD與其他組織變革改進方法的區(qū)別特征，如管理咨詢、創(chuàng)新、項目管理和運營管理”[29]。換言之，OD包括；(1)提高績效的意愿；(2)對組織某些方面的改變；(3)學習或向客戶系統(tǒng)轉移知識和技能[30]。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

業(yè)務流程管理(Business Process Management，BPM)是企業(yè)在其目標實現(xiàn)中協(xié)調各方活動的傳統(tǒng)方法。業(yè)務流程是為實現(xiàn)確定業(yè)務而執(zhí)行的一組有邏輯的任務，并具有跨越組織界限的特征。業(yè)務流程通常獨立于組織架構[31]，其相關管理最初是為了工作簡化和進行質量控制。BPM由價值鏈[32]和業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)[33]的概念形成。BPM包括企業(yè)層面、流程層面和實施層面，企業(yè)層面的關注點包括價值鏈和價值網、價值鏈圖、流程成熟度模型、業(yè)務流程框架、管理文化變革、綜合流程度量系統(tǒng)和企業(yè)體系結構。流程層面的關注點包括創(chuàng)新、分析和建模服務流程、分析和建模復雜流程。實施層面的關注點包括建立標準、被認證的業(yè)務流程管理系統(tǒng)(Business Process Management Systems，BPMS)[34]。本文使用業(yè)務流程創(chuàng)新(Business Process Innovation，BPI)的概念代替BPM，以強調技術和人對業(yè)務流程改進實現(xiàn)績效增長的重要性[35]。

1.3 數(shù)字技術維度

(1)技術基礎設施

20世紀90年代末以來，企業(yè)主要通過ERP和客戶關系管理系統(tǒng)(Customer Relationship Management，CRM)實現(xiàn)運營的數(shù)字化。然而如果沒有技術基礎設施，企業(yè)就會缺乏無縫運營。因此，企業(yè)不具備執(zhí)行數(shù)字化轉型所需的基本能力。當企業(yè)進行數(shù)字化轉型時，通常會關注平臺或客戶體驗，而不考慮數(shù)據(jù)的重要性。企業(yè)必須能夠為交易執(zhí)行信息提供對關鍵數(shù)據(jù)的無縫連接訪問。為了實現(xiàn)這一目標，他們需要一個強大的和可擴展的運營、技術基礎設施。這樣的基礎設施也被稱為數(shù)字化過程平臺[36]，與服務應用程序的數(shù)字化對應，與核心操作相關?；A設施為技術和業(yè)務能力提供支持，以確保核心業(yè)務的效率、可擴展性、可靠性、質量和可預測性。

(2)企業(yè)架構

在IT領域，架構常常與技術基礎設施相混淆，而架構實則為未來技術基礎設施的計劃。一般而言，IT架構是指企業(yè)設計數(shù)據(jù)庫和應用程序業(yè)務基礎設施的技術標準和政策清單[37]。但僅將IT架構視為技術標準并不能確定其對企業(yè)業(yè)務的貢獻。在IT架構、流程和技能的內部領域可以和IT管理范圍之外的業(yè)務之間建立直接聯(lián)系[38]。

(3)開發(fā)方法

雖然大多關于數(shù)字化轉型的文獻都提到了敏捷方法，但使用此方法的原因和獨立于技術使用這些方法所產生的績效考量通常卻被忽略。事實上，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)開發(fā)方法(Information Systems Development Methods，ISDM)，如axial、axub或MERIS，也稱為“結構化法”、“生命周期法”或“瀑布法”，會在軟件開發(fā)時產生問題，如系統(tǒng)的成本、開發(fā)時長和系統(tǒng)實施后的質量問題等[39-41]。相比之下敏捷方法，如Scrum[42]、eXtreme、Programing(XP)[43]，更關注速度和簡單性，避免過多的文檔[44-46]。敏捷方法的核心在于人員的交互、對變化的快速響應、與客戶的協(xié)作以及工作軟件的輔助。

2 研究方法

本文旨在對不同背景下組織的多層面的數(shù)字化轉型現(xiàn)象進行深入分析。此前相對較小的研究樣本主要集中在分析經濟、技術和社會領域[47-48]。

在初始階段，研究設計和過程是基于HDC模型及相關概念框架發(fā)展而來[49]。為此，開發(fā)了一個基于HDC模型的九維數(shù)字化轉型工具[10]。根據(jù)李克特五量表法，制作問卷，從“非常同意”到“非常不同意”不等，同時收集評論部分及其他額外見解[50]。綜上，對中國六家正在開展數(shù)字化轉型項目的企業(yè)的高級經理進行了調查，六家企業(yè)分別為：一家制造企業(yè)、一家食品飲料企業(yè)、一家房地產企業(yè)、一家物流企業(yè)、一家證券金融服務企業(yè)和一家汽車企業(yè)(詳見表1)。參與者包括不同經驗水平的高級管理人員，從業(yè)年限從4年到20年不等。因此，憑借企業(yè)規(guī)模、所屬行業(yè)和個體經驗的豐富性，確保了本研究的背景多樣性。

表1 各企業(yè)特征

通過對調查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)、定性的分析，開展數(shù)字化轉型背景下相關研究工作。根據(jù)倫理準則，該研究確保了研究參與者匿名性和數(shù)據(jù)保密性[51]。

3 調研結果

本研究樣本的六家企業(yè)高層管理人員的調查結果詳見github附錄[52]。其中列出了各企業(yè)的答復，同時還展示了平均分和標準差統(tǒng)計學檢驗的結果。

3.1 競爭力維度

(1)超級競爭

所有參與者都強調了市場環(huán)境的波動性以及其難預測性。盡管市場的動蕩為制造業(yè)和房地產企業(yè)制定長期計劃帶來了阻礙，但對于飲料、證券和汽車企業(yè)來說，仍有可能堅持進行此類計劃。正如所有參與者普遍承認的，市場環(huán)境的超級競爭和進入市場壁壘的降低，更需要企業(yè)不斷創(chuàng)新和修正優(yōu)勢以贏得競爭。在競爭高度激烈的市場環(huán)境下，競爭優(yōu)勢是由降低成本與保持客戶滿意度、質量和速度間的平衡決定的。此外，所有參與者都表示靈活性是績效的關鍵。規(guī)模經濟和學習曲線在飲料和房地產企業(yè)中受到挑戰(zhàn)，但在制造業(yè)、汽車和物流(學習曲線)仍保留了其重要性[52]。

(2)整體績效管理

制造業(yè)、飲料、物流和汽車(僅限KPI)企業(yè)認為KPI和會計指標足以為改善績效帶來幫助。相反，房地產和證券企業(yè)認為目前以績效作為指標缺乏充分理由[52]。

(3)以客戶為中心

除汽車企業(yè)外，各企業(yè)都認為客戶滿意度是最重要的績效指標。此外，客戶滿意度也是制造業(yè)、證券和物流企業(yè)的主要投入和重心。從數(shù)據(jù)中可以看到，客戶滿意度通過KPI衡量，并通過調查和訪談進行追蹤。然而，除物流企業(yè)外，其他企業(yè)并不經常進行類似的調查，除汽車企業(yè)外，其他企業(yè)都會通過社交媒體和大數(shù)據(jù)分析來追蹤客戶滿意度。

雖然幾乎所有企業(yè)都將數(shù)據(jù)分析作為獲取客戶體驗感受的方法，但調查、個別訪談、焦點小組和社交媒體的獲取應用各不相同。制造企業(yè)沒有應用個人訪談或社交媒體來獲取客戶體驗信息。汽車企業(yè)在調查和社交媒體上的應用程度也較低。相比之下，飲料、物流和證券企業(yè)最注重在價值共創(chuàng)方面的客戶體驗感。

因此，通過數(shù)據(jù)分析表明，客戶是價值的積極共同創(chuàng)造者，而非商品和服務的被動接受者。重要的是，數(shù)字技術通過對客戶和用戶體驗的不定期訪問，實現(xiàn)了以客戶為中心的價值創(chuàng)造[52]。

3.2 人事與組織結構維度

(1)勞動力差異

分析顯示，所有的企業(yè)都在管理勞動力差異化的問題。人才管理政策包含人才吸引和保留兩部分。特別是，表現(xiàn)優(yōu)異的員工可獲得獎金和晉升也是被廣泛實行的管理策略。雖然這些企業(yè)似乎沒有一個方法來系統(tǒng)地擺脫平庸的員工(物流企業(yè)除外)，但它們都有管理輪換和保留優(yōu)秀經理的制度。

飲料和房地產企業(yè)更傾向在數(shù)字化時代為員工提供一種企業(yè)文化，而制造業(yè)、物流業(yè)和汽車企業(yè)更注重數(shù)字化轉型背景下的人才管理。此外，研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)之間有一種共識，即數(shù)字化轉型不應該定位在數(shù)字領域，而應該由每個部門(房地產和汽車企業(yè)除外)的頂尖人才來領導實現(xiàn)[52]。

(2)組織變革方法

企業(yè)普遍認為，數(shù)字化轉型首先是一種組織變革，這一共識甚至超過了對技術的看重。特別是所有六家企業(yè)都表示，需要將技術與組織有效結合起來[52]。

進一步分析表明，除物流企業(yè)和汽車企業(yè)打算使用精益和業(yè)務流程再造工程之外，其他企業(yè)無意應用精益、六西格瑪、業(yè)務流程重組(BPR)或行動研究等方法。相比之下，飲料、房地產、物流和汽車企業(yè)則應用或打算應用諸如業(yè)務流程管理、敏捷和組織建設等開發(fā)方法。除BPM之外，制造企業(yè)似乎很少傾向于應用數(shù)字化轉型的開發(fā)方法。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

數(shù)據(jù)還顯示[52]，業(yè)務流程管理結合了工作流程和業(yè)務流程創(chuàng)新，除制造業(yè)以外的企業(yè)業(yè)務流程得到不斷的審查。BPM由CRM、ERP、SCM組成，并由最高管理層提供支持和協(xié)調。然而，在汽車企業(yè)中，高管對于BPM支持似乎并不突出。

3.3 數(shù)字技術維度

(1)技術基礎設施

在受訪企業(yè)中，數(shù)字化轉型的二元性得到了一致同意，即調整應用和技術基礎設施的一致性。據(jù)稱技術基礎設施提供事務性操作(制造企業(yè)除外)、數(shù)據(jù)標準化、網絡協(xié)議和互操作性、集成和標準化的事務操作，以及對應用程序的支持。相比之下，制造、物流和汽車企業(yè)認為，交易的有效性、可靠性、可擴展性、無縫性、透明度和可預測性更為重要[52]。

(2)企業(yè)架構

數(shù)據(jù)分析也顯示了對于企業(yè)架構作用的共識[52]。所有企業(yè)都表明了對于IT能力、業(yè)務目標和數(shù)字化轉型的關注。除飲料和汽車企業(yè)外的所有企業(yè)都認為，他們的績效改進計劃是通過數(shù)字技術和技術基礎設施支持的業(yè)務流程改進(BPI)來實施的。

(3)開發(fā)方法

從研究結果可以看到[52]，企業(yè)對于數(shù)字化轉型需要應用敏捷的以人為驅動的方法達成共識。除制造和汽車企業(yè)之外，企業(yè)家有一個共同愿景，即開發(fā)方法的創(chuàng)新應該由用戶和客戶共同驅動。有趣的是，傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)方法被認為對數(shù)字化轉型同樣有效(證券企業(yè)除外)。

大多數(shù)企業(yè)都認為基于原型開發(fā)和測試技術開發(fā)是重要的原則，飲料和汽車企業(yè)對原型開發(fā)的關注較少。除飲料和汽車外的其他企業(yè)還表示，最大限度縮減原型開發(fā)范圍和開發(fā)時間，以及將技術和非技術管理進行有機結合，是企業(yè)項目能否成功的關鍵。

4 研究分析

通過對中國六家企業(yè)進行調查研究，認識了企業(yè)對超級競爭的擔憂，對以客戶為中心的重視，同時企業(yè)認為數(shù)字化轉型的核心是組織變革，技術只是組織結構轉型的一個組成部分等。幾乎所有企業(yè)都擔心ERP不能充分解決業(yè)務流程問題。調查結果顯示，各企業(yè)之間存有明顯的差異，在中國的這些企業(yè)中，計劃、KPI和勞動力差異處理方式都不盡相同，取得的成效也不盡一致。

4.1 競爭力

(1)超級競爭

這些企業(yè)都表現(xiàn)出對超級競爭的擔憂，尤其是競爭會與市場的不可預測性和不穩(wěn)定性有關。一些行業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出對競爭市場的反應較為平穩(wěn)，特別是飲料、證券和汽車企業(yè)能夠堅持在不穩(wěn)定的條件下依然做好長期計劃。盡管飲料和房地產企業(yè)在快速學習和充分管理市場規(guī)模方面有困難，但所有企業(yè)都能看到持續(xù)創(chuàng)新、靈活調整以適應競爭環(huán)境的重要性。

(2)整體績效管理

關鍵績效指標(KPI)繼續(xù)被視為評估和解決企績效的關鍵，但這些結果表明KPIs未得到充分微調，以支持企業(yè)的全部需求，表明KPIs的結構不足以適應激烈的競爭環(huán)境。

(3)以客戶為中心

所有企業(yè)的報告都表明了對于客戶滿意度的重視，而且不僅依賴關鍵績效指標來做到這一點，還需要借助社交媒體和數(shù)據(jù)分析。此外，也與數(shù)字化轉型有明顯聯(lián)系。所有企業(yè)都報告了將客戶納入產品和服務開發(fā)中的意愿。所有企業(yè)都認可與客戶良好合作關系對于產品成功的幫助，以及這類合作與高水平客戶滿意度之間的聯(lián)系。

然而，企業(yè)部署的方法卻有很大差異，導致對客戶體驗和評估方法略顯分散。從數(shù)據(jù)中無法說明哪種方法更有效。

4.2 人事與組織結構

(1)勞動力差異

研究結果表明，各企業(yè)都在嘗試解決勞動力差異化的問題。企業(yè)通常會獎勵優(yōu)秀的員工，從而獲得良好的留任率和繼續(xù)保持高績效，并確保更好的經理在整個企業(yè)可以獲得良好的經驗。不過有些企業(yè)在管理員工順利穩(wěn)定離職方面的表現(xiàn)稍差。

(2)組織變革方法

研究結果表明，企業(yè)認為數(shù)字化轉型的本質是組織變革，而非僅僅是技術上的進步。只有當技術與組織結構保持協(xié)同一致時，數(shù)字化轉型才會取得成功。企業(yè)顯示出對組織變革方法和途徑的理解和興趣，認為組織變革與業(yè)務流程管理息息相關。企業(yè)同時還認為，組織變革不應是自上而下的，而應該是有機結合的、密切關注客戶的一種協(xié)同技術和組織的方法。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

研究結果表明，各企業(yè)都很重視業(yè)務流程管理問題，并與最高管理層保持一致[35]，包括對流程的持續(xù)審查和維護。尤其是飲料、房地產和物流企業(yè)，對BPM有很大的關注。正如MARR B率先提出的，此前研究揭示了信息技術對BPM的重要性日益增長[53]。數(shù)字技術(如ERP、數(shù)據(jù)分析、人工智能等)，可能是BPM的基本要素和重要驅動力。然而研究結果并沒有發(fā)現(xiàn)機器人流程自動化和物聯(lián)網在BPM中應用的一致性。與更嚴格的制造企業(yè)相比，飲料和物流企業(yè)傾向于應用BPM技術?？偟膩碚f，數(shù)字技術在BPM上的應用有了明顯的增加，但在將數(shù)字技術用于改進BPM的組織方面也存在著行業(yè)差異。

4.3 數(shù)字技術

(1)技術基礎設施

本研究說明了數(shù)字化轉型的二元性，即如何將應用和技術基礎設施協(xié)同融合在一個綜合系統(tǒng)中。所有企業(yè)都表示了對于技術基礎設施可為核心業(yè)務和應用提供支持，包括數(shù)據(jù)標準化和互操作性、網絡協(xié)議和互操作性、集成和標準化的事務性操作，以及對應用程序的支持。值得注意的是，研究結果顯示，關于事務性操作的技術基礎設施績效方面，不同企業(yè)的一致性較低。盡管ROSS J W等學者主張數(shù)字化流程平臺對核心業(yè)務的作用[36]，但研究結果同時表明，除制造和物流企業(yè)，其他企業(yè)對技術基礎設施績效的感知是模糊的。

(2)企業(yè)架構

企業(yè)通過認真研究IT能力、業(yè)務目標和數(shù)字化轉型的關系，全面對待并調整了企業(yè)架構之后[38]，會根據(jù)IT、業(yè)務和數(shù)字化轉型戰(zhàn)略[54]，將其業(yè)務流程進行改進。協(xié)調數(shù)字技術和技術基礎設施，并對企業(yè)績效實施改進計劃。雖然飲料企業(yè)沒有通過IT解決每個業(yè)務目標，但也沒有將其流程改進計劃與BPI完全等同起來。

(3)開發(fā)方法

最終研究表明，對于數(shù)字化轉型，企業(yè)越來越關注敏捷方法，關注以人為本、以用戶和客戶驅動的開發(fā)方法。這與早期關于敏捷方法的論斷是一致的[44-45]。除證券企業(yè)之外，其他企業(yè)還認為傳統(tǒng)開發(fā)對數(shù)字化轉型仍然有效。另外，研究結果表明，加速原型設計和快速測試，一定程度上預先決定了項目開發(fā)的成功。盡管飲料和汽車企業(yè)對于原型設計和測試的關注較少，但這與其工業(yè)背景下的業(yè)務和產品開發(fā)性質有關。

4.4 限制條件

企業(yè)在HDC模型的各個維度都表達了廣泛關注，未來研究應確定企業(yè)對不同維度的個別看法多大程度是由特定行業(yè)所決定的。比如，需要做更多的工作來了解飲料和房地產行業(yè)是因何種原因使之比其他行業(yè)更強調勞動力差異性，以及這些差異是由哪些不同特征造成的，等等。

5 結論

本研究的目標是全面了解六家被調查企業(yè)所進行的數(shù)字化轉型方法。運用HDC模型[10]，考查了企業(yè)對競爭力、數(shù)字技術、人事與組織的感知影響和企業(yè)反應?？梢钥闯觯瑪?shù)字化轉型工作只有在被視為是從根本上進行的組織變革時才會獲得成功。同樣，超級競爭環(huán)境、以客戶為中心的方法等不穩(wěn)定因素使得企業(yè)在制定計劃方面、關鍵績效指標和ERP系統(tǒng)方面會略有薄弱，也體現(xiàn)了企業(yè)在動蕩市場競爭環(huán)境下對于這些維度的需求。