陳梅芬，肖翔

廣州市番禺區(qū)中心醫(yī)院 1 黨務辦公室，2 設備科 （廣東廣州 511400）

根據《等級醫(yī)院評審標準》等行業(yè)文件，醫(yī)學裝備管理的工作范疇明確為“醫(yī)用含源儀器（裝置）”。我院為建筑面積達23萬多平方米，內設38個臨床科室、8個門急診科室、10個輔助功能科室，開放床位1 534張，技術人員約2 400人，集醫(yī)療、教學、科研、預防、康復、急救、健教于一體的現代化綜合三甲公立醫(yī)院。設備管理部門（設備科）的工作對象除年增長率大于10%的醫(yī)學裝備（總值逾4億元）外，還包括空調、層流凈化系統(tǒng)、醫(yī)用氧供應系統(tǒng)、醫(yī)用純水系統(tǒng)等非醫(yī)學裝備，此類設備具有“分布廣、數量多”的特點。工程技術人員涵蓋設備、后勤、信息等領域，按照《等級醫(yī)院評審標準》有關要求，醫(yī)院中工程技術人員的數量應基本控制在全院技術人員總數的1%～2%之間，但我院設備科僅有10名醫(yī)學工程師及5名機電工程師，人力資源僅與許多中小型醫(yī)院相仿。如何在有限的人力資源下，做好設備的全生命周期管理，重點保障設備正常運行，是設備科必須關注及研究的問題[1-2]。本研究在整體引入項目制的基礎上，針對運維實行網格化管理模式，嘗試加強責任制建設及專業(yè)技能培養(yǎng)，促使工程師在提高與所負責臨床科室的溝通互動的同時，建立系統(tǒng)化工作思維，從而更好地開展設備管理工作[3-6]。

1 項目分組及網格化管理的實施

1.1 梳理工作范疇及人力資源情況

在參考《等級醫(yī)院評審標準》對于“醫(yī)學裝備管理”的定義及要求的基礎上，全面梳理設備科負責的工作并劃分為15個板塊，同時統(tǒng)計了工程技術人員的類別、職稱（學歷）及專長，為構建項目組，劃定網格分工做好準備。設備科工作內容及人力資源表見表1。

表1 設備科工作內容及人力資源表

1.2 引入項目制，構建項目分組并設定目標

在全生命周期管理概念的基礎上，首先，將設備的生命周期統(tǒng)分為采購、運維、資產3大板塊；其次，結合上述工作內容，添加工程配套（含改造）、法定評價及檢測管理兩大板塊；隨后，根據人力資源情況，將人員劃分至各板塊中承擔具體工作任務，從而完成采購管理、運維管理、資產管理、工程配套（含改造）管理、法定評價及檢測管理的5個項目組的構建（見圖1）；最后，在匯總各項目組以往各項工作數據的基礎上，參考《等級醫(yī)院評審標準》條款要求，分別組織項目組組內研討確定年度工作目標，見表2[7-8]。

圖1 項目組構建圖

表2 項目組年度工作目標

1.3 針對運維實行網格化管理

鑒于運維管理的工作內容較多，其對象涵蓋醫(yī)學裝備、層流凈化系統(tǒng)、空調、純水系統(tǒng)、辦公及機電設備、醫(yī)用氣體系統(tǒng)，且分配給該項目組的人員也較多，而各人專長亦有所區(qū)別，因此，需進一步細化管理辦法，經研討特采取網格化管理辦法。（1）制定網格化管理方案：以“醫(yī)學裝備按業(yè)務部門片區(qū)化、非醫(yī)學裝備按所屬類別片區(qū)化”為原則，結合各人專長情況，進行網格劃分，每網格安排1名人員為網格管理員，并且按“技術帶教、新老搭檔”的原則進行A、B 角結對，每年輪換一次；同時，由設備科負責人及2名技術骨干組成保障小組，為網格管理員提供全面支持；研討明確網格管理員的工作職責與具體工作要求，要求網格員參與轄區(qū)內設備全生命周期管理的各個環(huán)節(jié)[9-10]。（2）召開動員會：向全體工作人員（含非網格管理員）解讀網格化管理方案，要求全員充分認識醫(yī)學發(fā)展趨勢和對醫(yī)療從業(yè)人員的要求，必須摒棄工作不積極、不進取、混日子的錯誤理念，積極履行職責，全面提升專業(yè)素養(yǎng)，努力成為設備管理專業(yè)人才[11-12]。（3）要求各網格管理員分別對半年、全年的工作進行總結，并對下一步工作計劃進行匯報，同時積極分享述職周期內的工作亮點、教訓和感悟，激發(fā)全員展開腦力風暴，共同研究工作改進辦法[13-14]。

2 項目分組及網格化管理的成效

通過實行項目分組及運維網格化管理，制定明確目標，并以達成目標為導向。經過實踐，設備科工作成效整體提升，科內人員的綜合素質及專業(yè)技能均明顯提高。

2.1 項目目標達成情況

通過逐項核查項目組各目標的執(zhí)行情況，大部分目標均能按計劃完成。其中，執(zhí)行情況超出預期較多的為預算執(zhí)行率超過95%（目標90%）；已開展除顫儀、心電監(jiān)護儀、呼吸機、微量注射泵及微量輸液泵的質控檢測工作；未達到預期目標的包括新開展的診療項目（因其配套?？祁惖脑O備論證涉及職能科室較多、周期較長，難以在1個月內完成申購審批手續(xù)）及全院配置較少、既往維修經驗欠缺的醫(yī)學裝備（其自修時間難以控制在2個工作日內）；無法按預期目標開展工作的為未能每月統(tǒng)計驗收時效并分析公示，只做到每季度或半年統(tǒng)計驗收時效。

基于工作目標的細化及整體較好的完成率，設備管理工作獲得了業(yè)務部門的廣泛肯定，在十大職能科室的年度先進評比中位列第3，較以往排名第8、9 取得了長足進步。

2.2 人才成長情況

2.2.1 工作責任心明顯加強

劃定管理區(qū)域、明晰工作范圍及工作內容、明確責任后，網格管理員的工作責任心明顯加強，能主動核查并及時更新責任區(qū)域內的設備資產清單，巡檢設備性能和使用情況，指出業(yè)務部門在管理和使用設備上的不規(guī)范行為，重視維護保養(yǎng)，及時排查隱患，確切減少故障，大大提升設備的安全運行率。

2.2.2 由被動學習轉變?yōu)橹鲃訉W習

網格管理員從設備論證開始介入，參與采購管理、資產管理等全生命周期的各管理環(huán)節(jié)中。為做好上述工作，網格管理員會根據自身不足，自覺學習相關知識來補足短板，以使自己在做好運維管理的同時，也能在用戶需求制定、安裝驗收、安全風險預防等環(huán)節(jié)提出專業(yè)意見；此外，在跟進大型貴重設備維修時，能一改過去僅僅負責通知公司維修人員到場處理的做法，轉變?yōu)榕阃S修過程，及時請教和查閱相關資料，通過主動學習，快速提升專業(yè)技能；每半年一次的述職工作中，每人對自己的工作進行全面梳理，總結心得體會，分享經驗與教訓，也可起到很好地促進主動學習的作用。

2.2.3 溝通協(xié)調能力提高

管理區(qū)域的相對固定有利于網格管理員與轄區(qū)內工作人員、管理人員相互熟悉，隨著對轄區(qū)業(yè)務運作與設備使用管理情況的了解，能及時有效指出業(yè)務部門在設備使用及管理上的漏洞，業(yè)務部門也能向網格管理員提出相關管理和培訓要求，從而使工科出生的網格管理員在與業(yè)務部門溝通互動、任務跟進、落實情況反饋的過程中，自身的溝通協(xié)調能力也得到鍛煉、提高。

2.2.4 在工作中形成系統(tǒng)思維

網格管理員為了保障設備正常使用，降低設備故障率，減少維修工作量，保障臨床業(yè)務正常開展，必須轉變以往只需修復當次故障的觀念，進而調整為不僅應盡快修復故障，還需檢視在運行質量、使用規(guī)范、日常管理等方面可能存在的造成故障的隱患并逐一排除。實行網格化管理，定人定責，加強故障處理及后續(xù)的問題分析、整改落實及工作反饋，促使網格管理員從只滿足排除每次報障設備的故障向綜合解決造成故障的根本原因轉變，逐漸形成解決問題的系統(tǒng)思維。

2.2.5 整體職稱水平和科研能力得到提升

經過網格管理員不斷努力、積極發(fā)揮主觀能動性、逐漸精通轄區(qū)內設備的運維管理、持續(xù)提升專業(yè)技能和整體工作素質后，全科的職稱水平明顯提高（除45歲以上老員工外），在科研課題立項、實用新型專利設計、核心期刊論文發(fā)表、工程技術專業(yè)評選等方面均獲得了一定的成績，具體情況見表3。

表3 設備科工程技術人員職稱提升情況

3 小結

引入項目分組及設定工作目標、針對運維實行網格化管理后，不僅能切實促進各項目標的達成，使采購、運維、資產、工程配套（含改造）、法定評價及檢測的管理成效均得以提升，而且明顯加強了對業(yè)務部門的保障能力，此外，還可促進工程技術人員的個人成長，對設備科的長期良性發(fā)展起到了推動和促進作用。

需指出的是，由于設備管理系統(tǒng)的不完善，各項目組的工作任務指標仍較為粗放及局限，目標設定亦不夠細化，這導致在實行網格化管理中，更多的是對工程技術人員的結果監(jiān)管，而對過程及效率監(jiān)管則相對不足，持續(xù)改進的空間較大?；诖?，除可采購先進的設備管理系統(tǒng)，通過信息化手段完善管理目標，細化及改進網格化管理外，能否通過制定工作績效激發(fā)工程技術人員成為專業(yè)能手的動力，或與第三方維保力量形成競爭關系，反推提高項目分組成效等辦法的可行性仍可進一步研究驗證[15-17]。