耿甜甜

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一、城市商業(yè)銀行績效考核概念和方法

1、績效考核的概念。績效考核是指通過應(yīng)用特定的標準和指標,合理選擇績效考核方法,針對銀行的實際運行情況進行相應(yīng)的價值判斷。在城市商業(yè)銀行內(nèi)部管理過程中,績效考核是其中的關(guān)鍵內(nèi)容,為激勵制度的有效運行提供了基礎(chǔ)保障,相關(guān)管理部門應(yīng)建立完善的激勵制度和約束制度,以滿足扁平化改革管理的實際需求,實現(xiàn)差異性、特色化、精細化、社區(qū)化的發(fā)展目標[1]?，F(xiàn)階段,城市商業(yè)銀行整體發(fā)展狀況良好,具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展空間,但城市商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展中面臨著一定的威脅,銀行內(nèi)部的競爭日益激烈,城市商業(yè)銀行必須全面開展績效考核管理工作,才能提升城市商業(yè)銀行的綜合競爭實力。并且,在城市商業(yè)銀行經(jīng)營和運行過程中,需要很多成本作為支持,人力資源成本支出在城市商業(yè)銀行總成本中占有很大比例,在這一背景下,城市商業(yè)銀行經(jīng)營過程中,必須通過開展績效管理工作,將人力資源相關(guān)成本支出轉(zhuǎn)變成經(jīng)營效益和利潤,為城市商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展提供保障。

2、績效考核的方法。在現(xiàn)代化社會的發(fā)展中,很多城市商業(yè)銀行實行的績效考核方法主要有平衡計分卡考評法、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標法、經(jīng)濟增加值法等,相關(guān)管理部門通過實行這些績效考核方法,既能夠充分考慮銀行經(jīng)營風險成本,又可以確保業(yè)務(wù)評價、風險管理和成本控制的統(tǒng)一。但是,城市商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)、戰(zhàn)略方法、機構(gòu)運行都存在很大差異,導(dǎo)致各個銀行選擇的績效考核方法、績效考核指標也有所不同。

二、城市商業(yè)銀行績效考核指標存在的問題

1、財務(wù)指標的權(quán)重設(shè)置不合理。在現(xiàn)代城市商業(yè)銀行的發(fā)展中,績效考核指標逐漸由定性考核轉(zhuǎn)變成定性與定量相結(jié)合的考核方式,尤其重視定量考核工作,銀行相關(guān)部門可以有效獲取財務(wù)指標數(shù)據(jù),公式齊全、操作便利,考核重點是易于量化的財務(wù)指標,非財務(wù)指標的權(quán)重分配有所降低。財務(wù)指標的本質(zhì)是靜態(tài)指標,這一指標數(shù)據(jù)準確,能夠直觀反映銀行的實際運營情況,但從另一角度進行分析,財務(wù)指標的本質(zhì)是結(jié)果性指標,具有一定的滯后性,而非財務(wù)指標涉及很多動態(tài)因素,直接關(guān)系著城市商業(yè)銀行的持續(xù)、長期發(fā)展。目前,在績效考核指標權(quán)重設(shè)置中,城市商業(yè)銀行普遍重視財務(wù)指標,缺乏對非財務(wù)指標的關(guān)注。

2、未能制定長遠的發(fā)展目標。在城市商業(yè)銀行的運行、發(fā)展過程中,戰(zhàn)略目標定位于可持續(xù)發(fā)展,以確保城市商業(yè)銀行長期盈利[2]。從城市商業(yè)銀行的整體發(fā)展來看,績效考核指標設(shè)計也要根據(jù)可持續(xù)發(fā)展、保持長期盈利進行,很多城市商業(yè)銀行經(jīng)營理念發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變,逐漸由規(guī)模擴張向重視資產(chǎn)質(zhì)量管理和提高盈利效益不斷發(fā)展,但考核理念改革創(chuàng)新相對緩慢,人才儲備和信息技術(shù)等方面仍存在很多不足,很難滿足新型考核方式的要求,導(dǎo)致城市商業(yè)銀行績效考核指標出現(xiàn)過于關(guān)注短期效益、輕視長遠發(fā)展的現(xiàn)象,無法將城市商業(yè)銀行長遠績效考核理念落實到相關(guān)工作中。

3、考核方式較為落后?，F(xiàn)階段,城市商業(yè)銀行實行的績效考核方式相對單一,績效考核過程過于機械,導(dǎo)致城市商業(yè)銀行底層員工對銀行的認同感發(fā)生了很大改變,城市商業(yè)銀行在開展管理工作中僵化性色彩比較濃厚,直接影響著相關(guān)管理活動的有效開展。例如,人力資源管理部門主要負責績效考核工作,普遍根據(jù)績效考核標準進行機械化考核,這種考核方式相對落后,忽略了被考核方的績效完成情況和各項影響因素,導(dǎo)致城市商業(yè)銀行績效考核方式和過程十分機械,導(dǎo)致工作氛圍一片沉悶,直接影響著員工的工作積極性。

三、城市商業(yè)銀行績效考核指標的優(yōu)化

1、遵循相應(yīng)績效考核原則。為了進一步優(yōu)化城市商業(yè)銀行績效考核指標,相關(guān)管理部門必須遵循相應(yīng)的績效考核原則:首先,戰(zhàn)略性原則。城市商業(yè)銀行在制定績效考核指標的過程中,應(yīng)深入分析現(xiàn)代銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標,將這一目標作為最終考核要求,以此為基礎(chǔ)設(shè)置考核指標,推動城市商業(yè)銀行的進一步發(fā)展,還需要針對銀行的風險控制、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理等綜合能力進行考核,從而完善城市商業(yè)銀行的績效考核指標。其次,差異性原則。在城市商業(yè)銀行的發(fā)展中,總分支行極易受各項因素的影響,如區(qū)域經(jīng)濟、市場環(huán)境、發(fā)展狀況等,直接影響著銀行的整體發(fā)展。因此,相關(guān)部門在制定績效考核指標的過程中,必須充分考慮總分支行的實際情況,針對總行到分行、分行到分行、部門到營業(yè)網(wǎng)點、人員與崗位等考核強化差異性,從而制定綜合性的考核指標。再次,操作性原則。在城市商業(yè)銀行績效考核過程中,相關(guān)部門需要針對績效考核的實施情況進行有效分析,尤其要注重績效考核人力、物力和資金等因素的分析,根據(jù)銀行的考核需求合理設(shè)置指標,保證績效考核指標的可操作性。最后,可持續(xù)發(fā)展原則。為了保證城市商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展,相關(guān)部門需要選擇相關(guān)元素融入考核中,這一指標雖然無法在短時間內(nèi)產(chǎn)生更多效益,但是銀行及業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ),能夠創(chuàng)造更多效益。因此,城市商業(yè)銀行必須加強績效考核力度,將創(chuàng)新項目指標作為績效考核的附加項,不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品,為城市商業(yè)銀行的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

2、明確考核管理的目標。為了促進城市商業(yè)銀行的快速發(fā)展,相關(guān)部門應(yīng)將績效考核結(jié)果應(yīng)用到多項工作中,由于績效考核工作需要消耗大量管理資源,管理部門必須確?？冃Э己私Y(jié)果的多元化應(yīng)用。例如,相關(guān)管理部門應(yīng)深入分析績效考核實際情況和結(jié)果,明確績效考核管理問題,并針對問題的原因和表現(xiàn)進行有效分析,以此為基礎(chǔ)合理優(yōu)化人力資源管理模式,為各項管理活動的高效進行提供保障。另外,管理部門需要深入分析績效達成情況,城市商業(yè)銀行合理調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)績效考核結(jié)果應(yīng)用的有效性,實現(xiàn)績效考核工作的預(yù)期目標。

3、豐富考核模式。為了不斷優(yōu)化城市商業(yè)銀行績效考核指標,相關(guān)管理部門必須豐富考核模式,并做好以下工作:首先,在績效考核工作中,管理部門應(yīng)建立健全績效考核制度,根據(jù)城市商業(yè)銀行的發(fā)展情況和實際需求,不斷優(yōu)化和完善績效考核工作,以滿足銀行發(fā)展的實際需求,并針對銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標進行細化,將其合理分配到各個部門的績效考核標準中,提高績效考核風險預(yù)警和管控水平。并且,相關(guān)管理部門應(yīng)明確績效考核制度,保障績效考核工作的有序進行。其次,管理部門建立獨立于銀行內(nèi)部之外的績效考核部門,保證績效考核工作的準確性、真實性和科學(xué)性,還需要合理應(yīng)用考核方式,根據(jù)各個部門的發(fā)展特點,創(chuàng)新并優(yōu)化績效考核方式,并注重績效考核評價工作,制定月考核制度、季度考核制度、年度考核制度等,并在年度考核評價過程中,充分考慮月度考核結(jié)果和季度考核結(jié)果,給予相應(yīng)的獎勵和懲罰[3]。最后,管理部門應(yīng)積極采納員工的意見和建議,根據(jù)員工的實際需求進一步優(yōu)化并調(diào)整績效考核制度,將其落實到各項工作中,從而激發(fā)員工工作的積極性,為城市商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

結(jié)束語

綜上所述,在現(xiàn)代化社會的發(fā)展中,城市商業(yè)銀行應(yīng)不斷提升自身的綜合競爭實力,及時完善并更新銀行自身的績效考核體系,為城市商業(yè)銀行的長遠、持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力[4]。同時,相關(guān)管理部門應(yīng)根據(jù)銀行的實際發(fā)展情況和持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標,以此為基礎(chǔ)合理設(shè)計績效考核指標,形成完善的績效考核制度,促進城市商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展,創(chuàng)造出更多效益。