周正文 彭華文 龔高科 魯曉兵

（株洲時(shí)代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 412007）

一、引言

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展為主要目標(biāo)，以數(shù)字技術(shù)為引領(lǐng)，打造信息化新型能力，推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新變革，構(gòu)建數(shù)字時(shí)代新商業(yè)模式，開辟數(shù)字經(jīng)濟(jì)新價(jià)值和發(fā)展新空間。目前，國(guó)際上很多的企業(yè)已經(jīng)完成或者正在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)正在按照兩化融合的方法進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二、公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景和總體目標(biāo)

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性

公司在新材料工程化應(yīng)用領(lǐng)域已形成軌道交通、風(fēng)力發(fā)電、汽車、新型材料四大業(yè)務(wù)板塊，在全球10個(gè)國(guó)家擁有近30家公司，產(chǎn)業(yè)規(guī)模已超百億元。公司在發(fā)展過程中逐步構(gòu)建成“總部+業(yè)務(wù)單元”的組織架構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元按“事業(yè)部制”模式構(gòu)建職能管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物資采購(gòu)、物流管理等運(yùn)營(yíng)部門，各業(yè)務(wù)單元資源共享難度大，運(yùn)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)協(xié)同難實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致公司成本偏高，運(yùn)營(yíng)效率難以提升。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)

按照公司控股股東提出的“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化”的指導(dǎo)思想，圍繞“穩(wěn)中求進(jìn)、品質(zhì)發(fā)展”的企業(yè)戰(zhàn)略，通過資源整合、流程優(yōu)化、組織變革、信息系統(tǒng)實(shí)施、數(shù)據(jù)開發(fā)利用，提升公司財(cái)務(wù)、采購(gòu)、績(jī)效等的集團(tuán)協(xié)同與管控能力，實(shí)現(xiàn)“營(yíng)業(yè)收入”等核心績(jī)效指標(biāo)的提升。

三、公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容

（一）識(shí)別可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新型能力

圍繞公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，按照公司《兩化融合手冊(cè)》及《發(fā)展戰(zhàn)略管理辦法》的規(guī)定，識(shí)別可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為高效運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和制造優(yōu)勢(shì)，新型能力族為集團(tuán)協(xié)同與管控能力、產(chǎn)品研發(fā)數(shù)字化管理能力和精益制造能力；組織相關(guān)部門及專家進(jìn)行評(píng)審，確定了可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和新型能力。其中，高效運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)由集團(tuán)協(xié)同與管控能力作為核心支撐，精益制造能力作為輔助支撐，主要涉及財(cái)務(wù)共享平臺(tái)（FSSC）、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SRM）、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)（BI）等信息系統(tǒng)。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型前的現(xiàn)狀

1.組織架構(gòu)現(xiàn)狀

公司采用“總部+業(yè)務(wù)單元”的組織模式，每個(gè)業(yè)務(wù)單元下均擁有獨(dú)立的管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門，其中各業(yè)務(wù)單元的管理部門設(shè)置和職能原則上與總部保持一致。以財(cái)務(wù)部門為例，公司總部設(shè)置了財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，各業(yè)務(wù)單元都有對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，并且財(cái)務(wù)職能基本上都一致。在這種組織架構(gòu)之下，很難實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算方法和流程的標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)支持的專業(yè)化。

2.信息系統(tǒng)現(xiàn)狀

各業(yè)務(wù)單元分別建立了以ERP為核心的眾多信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的管理。在總部層面缺乏專業(yè)的管理系統(tǒng)與平臺(tái)，如FSS、SRM、BI等，同時(shí)各系統(tǒng)沒有按總部與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)協(xié)同的思想構(gòu)建，導(dǎo)致集團(tuán)層面數(shù)據(jù)獲取和業(yè)務(wù)單元間數(shù)據(jù)交互困難，不利于集團(tuán)層面決策。

3.數(shù)據(jù)開發(fā)利用現(xiàn)狀

在數(shù)據(jù)開發(fā)利用方面，數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一；數(shù)據(jù)開發(fā)利用僅限于報(bào)表開發(fā)，同時(shí)在很多業(yè)務(wù)場(chǎng)景缺乏數(shù)據(jù)預(yù)警、趨勢(shì)分析等數(shù)據(jù)挖掘分析能力，數(shù)據(jù)分析處理能力低，數(shù)據(jù)開發(fā)利用水平低；缺少專業(yè)的IT分析工具，部分?jǐn)?shù)據(jù)在長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)行后仍難以獲取。

（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案

1.管理優(yōu)化變革

（1）組織架構(gòu)變革

建立“一個(gè)決策中心、兩個(gè)管理中心（東、西半球各一個(gè)）+事業(yè)部制”的全球管控架構(gòu)：決策中心為戰(zhàn)略導(dǎo)航者，決策公司總體戰(zhàn)略、“三重一大”等關(guān)鍵事項(xiàng)；管理中心為戰(zhàn)略制定與分解者，由總部各職能部門組成，主導(dǎo)區(qū)域內(nèi)的職能管理與資源協(xié)調(diào)包括HR、財(cái)務(wù)、IT、戰(zhàn)略、投資、集中采購(gòu)等；事業(yè)部是戰(zhàn)略執(zhí)行者，主導(dǎo)業(yè)務(wù)的實(shí)際操作，包括銷售、生產(chǎn)、物流、產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)執(zhí)行等。

總部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部調(diào)整為財(cái)務(wù)中心，下設(shè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部和共享財(cái)務(wù)部。共享財(cái)務(wù)部對(duì)全公司的財(cái)務(wù)核算進(jìn)行集中處理，專注于標(biāo)準(zhǔn)化的操作，提升處理效率；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部設(shè)在業(yè)務(wù)單元與分子公司，專注于業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部對(duì)公司財(cái)務(wù)政策和戰(zhàn)略進(jìn)行策劃。

（2）流程變革

公司建立統(tǒng)一的流程架構(gòu)，明確15個(gè)業(yè)務(wù)域，構(gòu)建分層分級(jí)的業(yè)務(wù)流程管理方式。按域?qū)Ω髂K的流程進(jìn)行梳理與優(yōu)化，將質(zhì)量、安全、風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控的要求融入各業(yè)務(wù)流程之中，并根據(jù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景將流程進(jìn)行關(guān)聯(lián)，形成端到端流程貫通并正式發(fā)布。

圖1 集團(tuán)協(xié)同與管控能力平臺(tái)及應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方案

將流程、制度、體系文件進(jìn)行“三統(tǒng)一”管理：統(tǒng)一架構(gòu)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺(tái)。統(tǒng)一架構(gòu)是指流程、制度及體系文件都應(yīng)統(tǒng)一在公司流程架構(gòu)15個(gè)業(yè)務(wù)域下；統(tǒng)一管理是指統(tǒng)一制度、流程及體系文件的生命周期管理的責(zé)任人為流程責(zé)任人；統(tǒng)一平臺(tái)是指將流程管理平臺(tái)作為制度、流程及體系文件存檔與發(fā)布的統(tǒng)一平臺(tái)，同時(shí)推行以流程為主導(dǎo)、以制度體系為輔助且用流程方式來呈現(xiàn)的方式。

2.信息系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)開發(fā)利用實(shí)施

建立集團(tuán)協(xié)同與管控所需的信息化應(yīng)用系統(tǒng)，如FSSC、SRM、BI等，這些系統(tǒng)應(yīng)與ERP等信息系統(tǒng)進(jìn)行集成交互，提升信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平。

建立數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，建立公司總部、業(yè)務(wù)單元、工廠業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，統(tǒng)一業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析模型，規(guī)范各指標(biāo)的計(jì)算邏輯，統(tǒng)一取數(shù)口徑，建立一套公司與業(yè)務(wù)單元上、下聯(lián)動(dòng)的數(shù)據(jù)挖掘分析機(jī)制。同時(shí)，建立數(shù)據(jù)組織，規(guī)范數(shù)據(jù)管理流程。指標(biāo)體系見表1和表2：

表1 公司級(jí)和業(yè)務(wù)單元級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系

表2 工廠級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系表

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值與效益

通過集團(tuán)協(xié)同與管控新型能力建設(shè)，有效推進(jìn)了財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理和績(jī)效管理等方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，有效提升了公司對(duì)多法人實(shí)體、多業(yè)務(wù)單元制組織架構(gòu)下的集團(tuán)協(xié)同與管控能力，表2中的公司和各業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)大幅改善，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益明顯提升。2020年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)27%以上，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超260%。