施然

四家公司都在用不同的姿勢和角度切入智能家居市場，共性是都和涂鴉平臺不同程度合作。

浙江紹興上虞的一座工廠里，工人們正在組裝Led燈，這是一家燈具照明企業(yè)美科照明的工廠，工廠流水線開始逐步被自動化設(shè)備取代，新的無人產(chǎn)線即將投入運行，但美科目前更大精力放在產(chǎn)品的智能化轉(zhuǎn)型上。

美科照明成立于2009年，當時Led燈產(chǎn)業(yè)剛剛開始爆發(fā)，董事長余鋼看到了這個機會，創(chuàng)辦美科照明，一開始瞄準海外市場，余鋼認為，在當時的大環(huán)境下，海外市場起步比較容易。

2019年，美科的年營收已經(jīng)超過15億元，照明領(lǐng)域也已經(jīng)呈現(xiàn)寡頭格局，小廠幾乎消失，剩下的都是頭部大廠，美科在市場的廝殺中跑了出來。余鋼開始考慮轉(zhuǎn)型做智能照明。

余鋼當時不太明白什么是智能產(chǎn)品，直觀的感受是只要將燈具聯(lián)網(wǎng)就可以，當時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了各類解決方案，藍牙、Wi-Fi等等。他四處走訪學(xué)習，發(fā)現(xiàn)還要連接云和操作平臺，余鋼回憶，那段時間很痛苦，一直在學(xué)習。他需要找到一個合作伙伴，降低學(xué)習的時間和資金成本，跑贏其他競爭對手。

與IoT云平臺涂鴉智能多次接觸后，2019年6月，余鋼向涂鴉智能下了大額的訂單，采購了100萬個智能模塊。這在當時的照明行業(yè)里算是大單，通常傳統(tǒng)企業(yè)做智能化轉(zhuǎn)型，會先小范圍試水，跑通了再逐步加碼。

余鋼想逼自己一把，他感覺到這是個機會，雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還在繼續(xù)增長，但智能化一定是趨勢，由不得你做不做的。

一開始，訂單量小得可憐，200個、300個，到了9月，涂鴉居然給美科對接了一些海外渠道，訂單量開始上漲，2000個、3000個。余鋼親身感受到了平臺的力量，覺得自己抓住了機會。

在人工智能、云計算、5G等技術(shù)的驅(qū)動下，物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在迅速發(fā)展。市場研究機構(gòu)IDC數(shù)據(jù)顯示，包括硬件、軟件和服務(wù)在內(nèi)的整個全球IoT市場預(yù)計將從2019年的6592億美元增長到2024年的11126億美元，復(fù)合年增長率為11.0%。智能家居是物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中非常重要的一部分，億歐智庫測算，中國智能家居已經(jīng)達到了千億級市場規(guī)模，并且呈逐年上升的趨勢，2020年，智能家居市場規(guī)模約為4354億元，預(yù)計2025年將突破8000億元。

中國有大量傳統(tǒng)硬件廠商，擺在它們面前的是智能化、數(shù)字化的大趨勢，但轉(zhuǎn)型不易。頭部硬件廠商們早已儲備實力，新興的智能硬件公司越來越多，不僅如此，許多傳統(tǒng)廠商主攻一類產(chǎn)品，想要實現(xiàn)智能化，需要不同品類之間互聯(lián)互通，它們需要借助平臺的力量。

契機

家居產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)，已是大勢所趨。大家比較熟悉的是智能電視、掃地機器人、智能音箱等，但這些產(chǎn)品通常一個家庭里只有1-2臺，如果比數(shù)量，最多的就是燈和插座，能夠?qū)崿F(xiàn)的功能也更多更復(fù)雜。

余鋼的一個客戶家里，最多的，有160多個燈。

他的合作伙伴涂鴉恰好最早也是在插座和照明發(fā)力。以照明領(lǐng)域為例，行業(yè)相對集中化，像美科這樣的頭部廠商，會很快感受到市場的變化。一開始，余鋼會不斷和客戶溝通，“如果大家有需求了，我們肯定能最先感受到”。

2019年開始，他就陸陸續(xù)續(xù)聽到智能照明的相關(guān)消息，這也讓他下定決心趕緊推動。他的產(chǎn)品主要銷售渠道是線下，線下貨架數(shù)量有限，先進入市場可以先占位置。

過去，美科采購零部件會有兩個月的賬期，這一次和涂鴉合作，他直接預(yù)付了三個月的定金。傳統(tǒng)工廠都有存貨壓力，美科也不例外，余鋼決定采購100萬個模塊時，遭遇公司高管的反對，認為可能會導(dǎo)致半年到一年的庫存，影響管理層的績效，他力排眾議，當場立下軍令狀：有存貨我負責。

這個決定后來被證明是正確的。第一批智能燈具三個月就賣完了。經(jīng)此一役，美科和涂鴉建立了長期合作關(guān)系，從一開始涂鴉的銷售人員反復(fù)找他下單，變成他一直催著涂鴉發(fā)貨。

智能家居公司英為拓和涂鴉的合作直到2014年才開始。當時，創(chuàng)始人李毅生看到掃地機器人已經(jīng)賣得很好了，他體驗過，感覺完全不同于傳統(tǒng)產(chǎn)品，受此啟發(fā)，他決定投身智能家居領(lǐng)域。

英為拓成立于2013年，主要做小家電，包括除濕機、空氣凈化器等，李毅生當時對行業(yè)大勢的判斷是正確的，目前這家公司年營收已經(jīng)做到8億元左右。

英為拓的主打產(chǎn)品是除濕機，除濕機屬于功能性產(chǎn)品，智能化的體驗并不明顯，在空氣凈化器上，技術(shù)的感知度更高，例如可以自動檢測空氣質(zhì)量，識別PM2.5、甲醛等有害氣體，自動開機，自動調(diào)節(jié)指標。

到了2018年底，另一個家電公司鴻世電器總經(jīng)理胡永根走訪供應(yīng)商時，來到一家工廠，他發(fā)現(xiàn)這家工廠已經(jīng)有做得不錯的智能產(chǎn)品，但工廠因為遇到一些困難，決定搬遷，他就直接收購了這家工廠。

2015年，這家工廠就已經(jīng)與涂鴉合作，鴻世電器也因為這次收購，開始智能化轉(zhuǎn)型。2019年到2020年，鴻世相繼開發(fā)出智能電工、照明、安防等系列產(chǎn)品，靠電工起家的鴻世，轉(zhuǎn)型以電工為切入口。

要不要繼續(xù)和涂鴉合作，胡永根也經(jīng)過一番考量。鴻世90%的收入來自海外市場，涂鴉在海外市場的影響力相對較大，可以幫助打開銷售渠道。

轉(zhuǎn)型后，效果明顯，智能產(chǎn)品線的營收以每年幾倍的速度增長，到今年已經(jīng)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)持平，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的年增長只有15%。

智能家居公司覓?？萍汲闪⒂?017年，團隊成員都來自于傳統(tǒng)安防企業(yè)，從公司創(chuàng)立之初，覓?？萍季蜎Q定區(qū)別于傳統(tǒng)安防產(chǎn)品，聚焦于前景更好的智能家居產(chǎn)品。一開始，覓睿只是委托涂鴉開發(fā)云存儲，在雙方合作過程中，發(fā)現(xiàn)海外市場需求越來越大，智能視頻產(chǎn)品是對涂鴉平臺一個重要的補充，所以雙方很快達成了深度合作關(guān)系。

覓睿以物聯(lián)網(wǎng)智能視頻產(chǎn)品為主，過去的傳統(tǒng)安防產(chǎn)品都只是單設(shè)備獨立運行，沒有與App和服務(wù)器的交互，使用不便利，體驗也較差，安裝還麻煩，使用成本高。智能視頻產(chǎn)品出現(xiàn)后，解決了用戶的這些痛點。同時海外的不少用戶住的房子較大，都是開放式的獨棟住宅，視頻監(jiān)控基本上是剛需。覓睿也將重心放在海外市場上。從歐美開始，逐步滲透到全球。

通過與涂鴉的合作，覓睿產(chǎn)品上市后的三年時間內(nèi)，銷量增長了幾十倍，出貨量是這一細分領(lǐng)域的全球前列。

四家公司都因為智能化浪潮淘到了金子，又都因為各種不同的契機和涂鴉發(fā)生了關(guān)系，目前來看，結(jié)果是正確的。它們期待更多的改變，但人生總是這樣，改變和猶豫、困難總是相伴相隨，如影隨形。

重構(gòu)

從傳統(tǒng)產(chǎn)品升級為智能化產(chǎn)品，第一個面臨的問題就是成本。余鋼說，一個智能化燈泡，成本增加10倍，但C端用戶感受不會太明顯。他的一款傳統(tǒng)Led燈在海外的售價是2美元，成本是3美分，升級后，成本變成3美元，售價是6美元-7美元。用戶目前能夠接受的底線是，智能燈比傳統(tǒng)燈貴幾塊錢。

對于像美科這樣已經(jīng)深耕行業(yè)十幾年的公司來說，銷售渠道的問題其實不大。但渠道商相對于廠商來說，并不能同步理解智能產(chǎn)品的價值和行業(yè)的大趨勢，成本一旦上漲，接受意愿就不那么強，渠道不愿意推，肯定影響銷量。

誰的意愿強，誰先讓一步。英為拓的做法是先承擔一部分成本。通過與涂鴉合作的智能化技術(shù)，英為拓提升了空氣凈化器的產(chǎn)品力，再加上主動承擔部分成本，產(chǎn)品很快在市場上鋪開，現(xiàn)在年銷量超過100萬臺，進入這一細分領(lǐng)域的前十。

2018年，英為拓在韓國市場推出智能空氣凈化器。日韓市場和歐美市場用戶喜歡不太一樣，李毅生說，韓國用戶對智能化產(chǎn)品接受程度比較高，美國用戶喜歡操作簡單的產(chǎn)品。在外觀上，亞洲市場偏好圓潤的設(shè)計，美國市場喜歡黑色和金屬原色，偏好更剛硬的外觀。

鴻世也走過彎路，產(chǎn)品研發(fā)初期，研發(fā)團隊更重視產(chǎn)品的功能，并沒有把效率和成本放在第一位。最后產(chǎn)品出來了，市場競爭力不足。且不同市場對于電工產(chǎn)品的要求不一樣，例如印度市場用電環(huán)境不穩(wěn)定，如果要符合需求，生產(chǎn)效率很低，成本很高。

鴻世只能從頭再來。且要根據(jù)不同的產(chǎn)品、不同的市場來制定不同的研發(fā)流程，設(shè)計之初就考慮成本和效率，重新選擇電子元器件，重新優(yōu)化設(shè)計電路。確保在設(shè)計環(huán)節(jié)就明確成本。

在智能化方向上，所有廠商都處于同一起跑線，比的是誰投入更多，誰的團隊能力更強。投入靠決心，但團隊能力考驗的是綜合實力。

做了十年的傳統(tǒng)Led燈的生意，美科已經(jīng)成為頭部企業(yè)，余鋼明顯感覺到團隊的狼性消失了。與涂鴉合作開始之后，轉(zhuǎn)型的需求開始倒逼團隊，每天加班成為常態(tài)，還要定期組織培訓(xùn)、學(xué)習，天天被逼得雞飛狗跳。

盡管已經(jīng)是行業(yè)里的傳統(tǒng)頭部企業(yè)，美科還是一家相對年輕的公司，目前公司管理層沒有超過40歲的。想做智能化轉(zhuǎn)型，需要有專業(yè)的人才。除了引入外部人才，美科還在內(nèi)部培養(yǎng)，讓每個員工都嘗試參與智能業(yè)務(wù)?！爸挥兄悄茏龊昧耍拍苋プ鐾茝V、品牌?！?/p>

2020年，美科單獨開辟了智能事業(yè)部，將內(nèi)部表現(xiàn)好的員工都拉進來。

缺人才，幾乎是每個轉(zhuǎn)型期企業(yè)都面臨的難題。覓?？偨?jīng)理汪凡告訴筆者，人才缺口是目前公司的最大難題。

覓睿在杭州，杭州有很多大公司，相對更有人才吸引力，“我們的待遇肯定也不如大公司，很多時候都是勒緊褲腰帶，所以很難招到人”。

升級

一個好的結(jié)果是，當智能家居進入到家庭中，用戶就很難再退回去使用傳統(tǒng)家居。這是所有人都看好的方向，但黎明之前需要做更多事情。

無論怎樣定義，智能家居是為人服務(wù)，以住宅為主體，提供舒適的家居環(huán)境。

智能家居的定義絕不只是聯(lián)網(wǎng)，可以用手機開關(guān)這么簡單。余鋼介紹，當你把家里的產(chǎn)品都升級成智能家居，就可以感受到定制化的服務(wù)。例如，晚上回家，一開門，燈會自動打開，窗簾自動關(guān)上。在家看電影時，可以調(diào)成觀影照明模式，閱讀時可以換成閱讀模式。還可以配合聲音、場景做出不同的氛圍。

余鋼說，未來，家居和人的身體數(shù)據(jù)打通后，可以識別出情緒、身體狀況等，根據(jù)這些變化自動調(diào)節(jié)符合人體需要的照明環(huán)境。

李毅生也提到，只有將空氣凈化器與個人可穿戴設(shè)備連接，才能實現(xiàn)定制化服務(wù)，“空氣凈化器不是為空氣服務(wù)，而是為人服務(wù)”。

智能家居的第一步是聯(lián)網(wǎng)，第二步是實現(xiàn)定制化的智能服務(wù)，接下來，就需要挖掘數(shù)據(jù)的價值。

智能產(chǎn)品相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，最大的價值就在于數(shù)據(jù)。過去，傳統(tǒng)家電企業(yè)缺少和用戶的長期連接，尤其是大量中小型的2B企業(yè)，它們的產(chǎn)品賣給渠道、批發(fā)商，交易就結(jié)束。今天，大家都清楚，用戶數(shù)據(jù)才是最寶貴的資產(chǎn)。

英為拓已經(jīng)將研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、使用等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)聯(lián)通，例如，一個用戶在電商平臺上購買了除濕機，他評價說排水管太小。研發(fā)工程師在后臺看到后，立刻修改產(chǎn)品模具，調(diào)整生產(chǎn)計劃，進行產(chǎn)品迭代。

汪凡說，智能視頻產(chǎn)品天然具有智能化的需求，智能視頻產(chǎn)品是取代人的眼睛和耳朵，是將聽力和視力無限延伸。視頻產(chǎn)品的復(fù)雜度比大部分其他的智能家居產(chǎn)品也要高很多，是一個技術(shù)密集型的產(chǎn)品，所以視頻產(chǎn)品的智能化涉及面更廣，也更深。

前期的研發(fā)投入是非常大的。覓睿需要繼續(xù)專注于這個領(lǐng)域，持續(xù)投入，不斷修煉內(nèi)功，才能提升價值。

今天，智能產(chǎn)品已經(jīng)成為不少用戶的第一選擇，但對于這些智能家居企業(yè)來說才剛剛起步。周末時，余鋼喜歡去逛智能家居的門店，看看推出的新品，他發(fā)現(xiàn)，最早只有智能插座，后來智能產(chǎn)品越來越多，“我去看看我還能做什么，我不想只做照明”。

智能家居企業(yè)從本質(zhì)上來說是相對傳統(tǒng)的生產(chǎn)+銷售型的傳統(tǒng)企業(yè)。它們普遍具備一個特點：雖然已經(jīng)做到了各自細分領(lǐng)域的頭部，但總體規(guī)模不會太大。這意味著它們很難成為最早主導(dǎo)大勢改變的那一個。

保持學(xué)習的能力，適當借力，做到同類選手中最早看到機會的那一個，是最好的姿勢。平臺型公司已經(jīng)看到了這個市場的價值，它們正在通過不同的姿勢進入，改變這個古老的行當。當越來越多平臺注意到這個市場，帶來的價值和沖擊也越來越大，改變也會越來越快、越來越多。

如同文章中的四家公司，每一輪技術(shù)變革，都會帶來市場的洗牌，洗出一批，造就新一批，如何用正確的姿勢，在正確的時機上，和正確的伙伴一起抓住新機會，是決定它們是否能夠穿越技術(shù)周期繼續(xù)留下來、跑出來的關(guān)鍵因素。這個邏輯雖然樸素，但亙古不變。