董洪建 /中國空間技術研究院

李志云、楊媛麗、朱曉杰、蔡文娟 /北京空間機電研究所

黨的十九大報告明確提出人才強國戰(zhàn)略和創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，要求深化科技體制改革，推進科技強國、航天強國建設。中國航天科技集團有限公司正在以全面建成航天強國為目標、以建設世界一流企業(yè)和支撐世界一流軍隊為標準，統(tǒng)籌推進全面深化改革、全面推進科研生產(chǎn)模式優(yōu)化升級，以推行預研課題組長負責制為抓手，深入開展預研管理改革和創(chuàng)新發(fā)展。以此為契機，中國空間技術研究院開展了課題組長負責制專題研究，對課題組長負責制實行差異化管理，通過不斷實踐和摸索，逐步形成了一套可復制、可推廣的科學管理方法。研究院以北京空間機電研究所為試點單位，取得了初步成效，對于探索建立符合科技發(fā)展規(guī)律、體現(xiàn)國家戰(zhàn)略需求的科技創(chuàng)新評價體系具有一定的參考價值。

一、課題制管理的內涵和要求

課題制管理，是按照公平競爭、擇優(yōu)支持的原則，確立科學研究課題，并以課題為中心，以課題組為基本活動單位進行課題的組織、管理和研究活動的一種科研管理模式。

研究院根據(jù)研發(fā)課題的不同特點，對三級單位推行課題制管理提出了具體要求：一是以人為本，突出研發(fā)人員在創(chuàng)新活動中的主體作用，賦予課題組長在研究課題中的主導地位，授予課題組長充分的自主權；二是權責一致，授予課題組長對課題研究的主體責任，同時落實相應的權利；三是轉變模式，課題制管理是一種不同于傳統(tǒng)項目管理的新的組織模式，管理部門的管理職能必須調整，做到“放、管、服”結合；四是依法合規(guī)，課題制管理涉及經(jīng)費使用、物資采購、計劃和合同管理等諸多要素，政策性強，既要對課題組長充分授權，同時必須符合國家法律和現(xiàn)行管理制度的要求。

二、課題制差異化管理方法

1.管理思路

為充分發(fā)揮課題制管理模式的優(yōu)勢，與航天企業(yè)的特點和發(fā)展目標相結合，因地制宜地構建差異化課題制管理體系，滿足從基礎前沿探索到面向未來重大系統(tǒng)級技術，再到面向型號的工程應用類項目的多種科研類型需求，實現(xiàn)創(chuàng)新成果的逐級轉化，最終服務于軍用、民用、商業(yè)市場和航天強國建設目標。課題制管理總體思路如圖1所示。

圖1 課題制管理總體思路

2.管理方法

基于課題的技術成熟度，將研發(fā)課題分為基礎研究類、技術驗證類和工程應用類3個類別，依據(jù)項目的不同特點，分別實施“前沿探索課題組負責制”“專業(yè)技術課題組負責制”“領域發(fā)展課題組負責制”，制定差異化課題制管理方法，充分發(fā)揮課題制管理的優(yōu)勢和精髓，放開研發(fā)目標確定權、計劃管理權、經(jīng)費審批權、隊伍考核權等，逐步落實課題組對項目的責任主體地位。課題制差異化管理方法見表1。

表1 課題制差異化管理方法

三、課題制的應用與實踐

1.應用背景

研究所是我國唯一從事航天器回收著陸技術的專業(yè)研究單位。目前，研究所擁有職工1800余人，其中正高級科研人員70余人，副高級科研人員300余人，博士100余人，承擔各類研發(fā)課題100余項。以往研究所的課題論證、申報、實施、驗收等環(huán)節(jié)均由主管部門調度管理，隨著宇航科研生產(chǎn)任務激增，責權利矛盾日益突出，科研人員的主動性和創(chuàng)造性受到嚴重制約，導致原創(chuàng)性提出前沿探索類項目偏少、對國家重大項目支撐明顯不足，急需推動科研管理模式的轉變；同時，研究所擔負著向國家經(jīng)濟主戰(zhàn)場和國防關鍵領域輸出高水平科技成果的重要使命，課題布局需要與企業(yè)發(fā)展主線以及技術、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃相一致，盡可能避免課題研究內容重疊、低水平重復和資金、人員、設備等投入效率低等問題，科研項目的管理模式需要進行適應性調整。

2.具體舉措

（1）制度建設

通過管理制度梳理，構建了基于關鍵要素的課題制兩級制度體系（見圖2），保障課題制實施有章可循、有據(jù)可依，為課題制的順利推進奠定制度基礎。頂層設計的《研發(fā)課題制管理規(guī)定》為基本制度，明確了課題制管理目標、原則、課題制管理類型分類、組織管理模式、權責制度設計、實施過程管理、評價和激勵管理等；專項制度以《研發(fā)課題制管理規(guī)定》為依據(jù)，圍繞項目管理、外協(xié)外購、成果管理以及獎勵激勵4個關鍵要素進行配套，共制定了16個管理辦法。

圖2 課題制兩級制度體系

（2）組織管理

通過管理流程再造，形成由決策層、創(chuàng)新層和管理層組成的分級負責的課題制管理組織體系（見圖3）。決策層由所領導和科技委專家共同組成，所領導負責對課題制的重大制度、重大資源投入、重大課題組組建等進行決策，對組長選聘和課題的激勵獎勵方案進行批準；課題組長是課題實施責任主體，負責組建課題組和團隊考核，對技術方案、計劃、經(jīng)費、外協(xié)外購、成果等擔負主體責任；主管部門對課題里程碑節(jié)點、經(jīng)費、成果進行監(jiān)督檢查，協(xié)同其他職能部門對課題研究給予政策咨詢和資源保障。

圖3 課題制組織體系

將課題制管理的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵要素進行細化，制定課題制管理責任矩陣（見表2）。

表2 課題制管理的責任矩陣

（3）課題組管理

課題組長選聘。課題組長由研究所統(tǒng)一選聘；前沿探索課題組，原則上由推動項目立項的負責人擔任課題組長；專業(yè)技術課題組，課題組長由承擔部門推薦，優(yōu)先考慮策劃、推動項目立項的負責人，一般應為本技術方向學術帶頭人；領域發(fā)展課題組，課題組長由領域辦公室推薦，優(yōu)先考慮推動項目立項的領域總設計師或總指揮，一般應為本技術領域領軍人物。

課題組組建。賦予課題組長團隊組建權，課題組可以跨部門組建。針對前沿探索課題組，課題組一般由研究類部門牽頭組建，成員來自專業(yè)技術和總體技術部門；專業(yè)技術課題組，多為專業(yè)技術或總體技術部門牽頭組成，同時包括加工、制造、試驗類部門的成員；領域發(fā)展課題組，由總體技術部門牽頭組成，涵蓋所有研制類部門。其中，專業(yè)技術課題組及領域發(fā)展課題組還包括專職經(jīng)費和項目管理人員。

（4）課題組長業(yè)績評價

通過核算課題工作當量確定課題任務包，作為對課題組長業(yè)績考核的評價標準。課題工作當量以項目難度、技術成熟度、項目經(jīng)費、成果轉化預期等作為計分要素，同時增加調節(jié)因子用以鼓勵符合研究所戰(zhàn)略規(guī)劃方向的項目推進、重大應用基礎創(chuàng)新以及外協(xié)成本控制。具體核算方法見表3。

表3 課題工作當量核算方法

3.實施效果

課題制實施以來，研究所打通了基礎前沿、核心技術、工程技術、成果應用以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展之間的創(chuàng)新鏈路，激發(fā)了一線技術創(chuàng)新人才的積極性和創(chuàng)造性，進一步完善了研究所的技術體系、組織體系、管理體系和資源保障體系，充分釋放了創(chuàng)新活力，為研究所的高質量發(fā)展打下了堅實的基礎。

以研究所內自然科學基金項目為例，該類項目最早實行課題制管理，課題組長具有合作單位選擇權，對課題材料費、差旅/會議/國際合作與交流費、出版/文獻/信息傳播/知識產(chǎn)權事務費、專家咨詢費等具有經(jīng)費使用審批權和課題獎勵的分配權，課題績效和獎勵按里程碑節(jié)點由課題組長分配、主管部門負責發(fā)放。自然科學基金項目實施課題制管理以來，研究所的自然科學基金項目從單一類型青年科學基金擴展到重點、重大、國際合作與交流等多種類型的項目；立項數(shù)量逐年增長，近3年立項數(shù)量較前3年增長1倍。

通過推行課題組長負責制，研究所解決了一系列制約發(fā)展的“卡脖子”問題，一批關鍵核心技術達到國際先進水平，并實現(xiàn)裝備研制。大型翼傘精確回收技術實現(xiàn)新突破，國內首次最大載重、最大尺寸的翼傘回收系統(tǒng)空投試驗圓滿成功，落點精度達到國際領先水平；宇航高性能圖像傳感器技術突破了探測器設計、工藝、測試等核心技術環(huán)節(jié)，全流程自主可控，線陣長度世界最長、具備全天時成像能力、抗輻照能力滿足靜止軌道空間環(huán)境要求，為遙感相機裝上“中國芯”，有效支撐了多個型號項目立項研制。