陳國彪
【摘要】目前,我國工程項目的數(shù)量不斷增多,工程投資也愈加多元化。為了滿足各個業(yè)主的需求,不僅要改善資源配置,還要施工質(zhì)效,為此必須要做好現(xiàn)場施工管理。在EPC工程總承包模式下,要采取具有針對性的管理方式,從施工質(zhì)量、成本、效率等多個方面入手,全面提升管理質(zhì)效,發(fā)揮該模式的優(yōu)勢,本文就此進行了相關(guān)的闡述和分析。
【關(guān)鍵詞】EPC;工程總承包;現(xiàn)場施工
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.15.063
在工程建設(shè)的過程中,難免會遇到各種危險隱患和施工難題,如果沒有采取有效的管理措施,可能會導(dǎo)致施工中出現(xiàn)危險事故或工程施工難以推進等問題,進而影響工程質(zhì)效,造成成本增加,降低工程效益。EPC工程總承包模式是當前比較常用的一種工程建設(shè)模式,普遍在石油化工、交通運輸?shù)刃袠I(yè)中應(yīng)用,其對質(zhì)量要求較高,且投資成本較高,需要采取全面有效的管理措施,保障現(xiàn)場施工的規(guī)范安全。
1、EPC工程總承包模式現(xiàn)場施工管理難點
1.1模式分析
EPC工程總承包模式是一種比較新穎的承包模式,已經(jīng)在各類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中廣泛應(yīng)用,在很大程度上促進了經(jīng)營效益的提升。在這個模式中,總承包方是該項目的唯一運營主體,在豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀的能力的支撐下,可以獲取更高的項目利潤,確保承包項目可以迅速、有效的完成建設(shè),滿足承包方和業(yè)主雙方的需求。EPC工程總承包模式組織模式比較靈活,常見的形式如下圖所示:
1.2管理難點
EPC工程總承包模式不同于傳統(tǒng)的工程項目承包模式,其具有創(chuàng)新性的特點,在國內(nèi)應(yīng)用的時間相對較短,在實際施工和現(xiàn)場管理方面還存在一些漏洞和缺陷,需要采取相應(yīng)的改進措施和優(yōu)化方式。在實際管理的過程中,會遇到各種難題,具體包括以下幾個方面:
第一,各個業(yè)主劃分施工作業(yè)面的難度較大。由于承包方不僅包括項目聯(lián)合體成員,還包括分包商,所以建設(shè)單位很難進行清晰地工作范圍劃分,職能區(qū)分也不夠具體、明確,進而導(dǎo)致單位之間存在作業(yè)面相互交叉的問題。一些建設(shè)單位對承包單位的依賴程度較高,大部分工作都依靠承包單位來完成,包括前期備案、溝通協(xié)調(diào)等工作。尤其在一些海外建設(shè)項目中,受到語言、文化等差異性的影響,施工作業(yè)的難度會進一步加大[1]。EPC工程總承包方的合伙人、牽頭人之間也可能會出現(xiàn)作業(yè)面交叉、沒有清晰劃分職責等問題,進而造成很多工作內(nèi)容處理不當,導(dǎo)致成員糾紛,團隊作業(yè)效率下降,對承包項目的施工質(zhì)效造成影響。
第二,投資管理不足。目前來看,我國EPC模式還處在發(fā)展中的狀態(tài),國家在這方面的規(guī)范和要求還不完善,先進行招標然后進行財政投資送審,這種模式依舊存在很多問題。一方面,這種模式與政府投資管理法律要求不一致,甚至存在矛盾沖突;另一方面,招標后再評審,會導(dǎo)致財政評審單位和項目承包單位出現(xiàn)分歧。因為在評分時,招標完成,已經(jīng)存在利益相關(guān)人,中標人重點追求利益,所以無法保障確認和對數(shù)的準確客觀。在EPC模式下,工期問題十分常見,建設(shè)單位會催促施工進度,總承包企業(yè)則會因此出現(xiàn)“超額”施工的情況,進而需要設(shè)計補充、概算審批程序補充等環(huán)節(jié),造成概算、預(yù)算全部超標,導(dǎo)致成本加大,影響工程效益。在工期壓力的影響下,業(yè)主的自身權(quán)益難以保障。
第三,設(shè)計和變更問題。設(shè)計質(zhì)量會直接影響施工效果,然而受到組織規(guī)模、技術(shù)水平、投入成本等因素的影響,設(shè)計環(huán)節(jié)往往難以把控。如果設(shè)計方案和具體的建設(shè)要求、施工要求不相符,則會影響工程施工的質(zhì)量與效率,進而引發(fā)設(shè)計變更的情況。如果出現(xiàn)變更,不僅會造成資源浪費,還會增加施工成本,工程質(zhì)量也會受到影響。
2、EPC工程總承包模式現(xiàn)場施工管理措施
2.1明確責任,劃分邊界
在建設(shè)施工的過程中,為了避免面出現(xiàn)作業(yè)面交叉等問題,應(yīng)該在簽訂合同的時候就做好管理工作,在合同中詳細的闡述項目各方需要承擔的責任和義務(wù),明確具體的工作內(nèi)容。牽頭人好和業(yè)主應(yīng)該量化具體的職責內(nèi)容,根據(jù)相關(guān)的法律規(guī)范制定合同、劃分工作內(nèi)容,保障工作界面能夠清晰的劃分,為各項工作的落實奠定基礎(chǔ)。不僅如此,牽頭人和聯(lián)合體成員也要簽訂具體有效的協(xié)議書,明確各個成員需要承擔的工作任務(wù)、職責義務(wù),確保工程施工基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的順利落實。施工人員需要根據(jù)施工項目按照規(guī)范的批次進入施工現(xiàn)場,可以制定詳細準確的時間表,確保各個施工環(huán)節(jié)可以有序的開展[2]。例如,在合同中,要詳細闡述發(fā)包人的義務(wù)和權(quán)利。包括項目審批、備案等手續(xù),取得項目用地使用權(quán),完成拆遷補償工作,確保項目符合法律規(guī)范;根據(jù)合同約定,對承包人造成的損失、損害提出賠償;履行合同中的基礎(chǔ)權(quán)利和義務(wù)等等。承包人的義務(wù)和權(quán)利包括,按照合同約定的規(guī)范、工程規(guī)模、功能等,落實設(shè)計、采購、施工等該工作;按照合同約定,自費修復(fù)因自身原因造成的缺陷問題;按照合同約定和要求提供各項報表等等。只有在合同中做出準確、詳細的規(guī)范要求,才能確保各方明確自身的責任和義務(wù),進而按照要求落實各項工作。
聯(lián)合體的職責、工作范圍涵蓋比較廣泛,包括以下幾個方面:第一,批準聯(lián)合體管理制度,根據(jù)總體目標進行資源供應(yīng);第二,與政府、監(jiān)理等各方進行有效溝通,為工程施工提供支持和保障;第三,審定、簽署、啟動年度工作計劃和單位工程項目;第四,工程節(jié)點評審,風險識別等等。以設(shè)計負責人來說,應(yīng)該對設(shè)計結(jié)果負責,咨詢識別設(shè)計方案中的問題和不足,并根據(jù)實際條件和要求提出相應(yīng)的解決措施,確保設(shè)計的合理性。
2.2加強防控,控制投資
在應(yīng)用EPC模式的過程中,要在招標前就確認好項目目標,詳細分析各項因素,包括資金成本情況、項目功能等等,然后制定目標任務(wù)書,其中包括項目背景、目標、技術(shù)等內(nèi)容,對這些內(nèi)容進行全面的闡述和準確的定義??梢晕袑I(yè)的咨詢團隊,由專業(yè)團隊設(shè)計項目概念,對項目目標和計劃進行分解,確保經(jīng)濟指標、設(shè)備、材料等要求的具體性和完整性,使承包商和業(yè)主之間可以保持有效的溝通并達成一致。在投標過程中,應(yīng)該確保報價的合理性,避免出現(xiàn)合同變更的情況,為后續(xù)施工奠定基礎(chǔ)。應(yīng)該對投資進行嚴格的控制,尤其要加強招標和合同這兩方面的管理工作。(下轉(zhuǎn)93頁)(上接91頁)在招標方面,要確認文件內(nèi)容,主要對設(shè)備型號、投資比例、質(zhì)量標準等內(nèi)容進行規(guī)范和確認,招標文件應(yīng)該充分體現(xiàn)各個要素,包括自然、經(jīng)濟等等。可以采用兩階段評價的方式,承包商要遞交技術(shù)和商務(wù)兩份招標書。確保第一階段的技術(shù)應(yīng)用符合業(yè)主要求,然后再評審商務(wù)標。在商務(wù)評審的過程中,應(yīng)該對承包商的承包經(jīng)驗、財務(wù)狀況等信息進行調(diào)查和分析,確保評審的準確性和公正性,從而達到控制風險的效果。在合同管理方面,招標文件和項目合同中,都要對中標單位進行明確的說明,并由建設(shè)業(yè)主單位進行管理。如果不能有效的提供準確、客觀的財政評審材料,則根據(jù)情況可以予以扣罰。此外,可要建立誠信評價系統(tǒng),根據(jù)各項信息對誠信狀況進行評價,根據(jù)評價結(jié)果做出選擇和判斷。此外,要加強技術(shù)審查工作,如果審批程序變更,則需要嚴格遵守變更程序。
2.3優(yōu)化設(shè)計,控制變更
在EPC總承包工程項目中,經(jīng)常會出現(xiàn)項目變更的情況。為了確保工程質(zhì)量,要將變更要求提供給設(shè)計單位,在建設(shè)單位同意之后才能進行工程變更。為了避免因為工程變更造成的損失和拖延,應(yīng)該發(fā)揮該模式優(yōu)勢,合理配置工作人員,做好溝通和交流,盡可能在現(xiàn)場解決各類問題。如果工作范圍發(fā)生變更,進而導(dǎo)致工程整體變更,則要先明確工程范圍。在簽訂合同的過程中,承包商要對EPC的內(nèi)容進行詳細的審核,對工程范圍進行精確的描述,杜絕錯漏。不僅如此,還要與業(yè)主進行積極有效的溝通,了解業(yè)主需求,避免合同發(fā)生變更。此外,要對變更技巧進行完善改進,如果因業(yè)主導(dǎo)致變更,且分包商提出索賠,需要及時向業(yè)主提交,盡快解決費用問題。在合同簽訂中,要充分體現(xiàn)雙方合同條件,確保分包和承包雙方共同承擔前期條件變化。
結(jié)語:
綜上所述,在EPC工程總承包模式下,要提升工程建設(shè)的質(zhì)效,加強現(xiàn)場施工管理。在管理工作落實的過程中,可能會存在各種管理難點,針對這些難點問題,采取針對性的管理措施,確保施工質(zhì)效和安全。
參考文獻:
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