陳國彪

【摘要】目前，我國工程項目的數(shù)量不斷增多，工程投資也愈加多元化。為了滿足各個業(yè)主的需求，不僅要改善資源配置，還要施工質(zhì)效，為此必須要做好現(xiàn)場施工管理。在EPC工程總承包模式下，要采取具有針對性的管理方式，從施工質(zhì)量、成本、效率等多個方面入手，全面提升管理質(zhì)效，發(fā)揮該模式的優(yōu)勢，本文就此進行了相關(guān)的闡述和分析。

【關(guān)鍵詞】EPC;工程總承包;現(xiàn)場施工

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.15.063

在工程建設(shè)的過程中，難免會遇到各種危險隱患和施工難題，如果沒有采取有效的管理措施，可能會導(dǎo)致施工中出現(xiàn)危險事故或工程施工難以推進等問題，進而影響工程質(zhì)效，造成成本增加，降低工程效益。EPC工程總承包模式是當前比較常用的一種工程建設(shè)模式，普遍在石油化工、交通運輸?shù)刃袠I(yè)中應(yīng)用，其對質(zhì)量要求較高，且投資成本較高，需要采取全面有效的管理措施，保障現(xiàn)場施工的規(guī)范安全。

1、EPC工程總承包模式現(xiàn)場施工管理難點

1.1模式分析

EPC工程總承包模式是一種比較新穎的承包模式，已經(jīng)在各類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中廣泛應(yīng)用，在很大程度上促進了經(jīng)營效益的提升。在這個模式中，總承包方是該項目的唯一運營主體，在豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀的能力的支撐下，可以獲取更高的項目利潤，確保承包項目可以迅速、有效的完成建設(shè)，滿足承包方和業(yè)主雙方的需求。EPC工程總承包模式組織模式比較靈活，常見的形式如下圖所示：

1.2管理難點

EPC工程總承包模式不同于傳統(tǒng)的工程項目承包模式，其具有創(chuàng)新性的特點，在國內(nèi)應(yīng)用的時間相對較短，在實際施工和現(xiàn)場管理方面還存在一些漏洞和缺陷，需要采取相應(yīng)的改進措施和優(yōu)化方式。在實際管理的過程中，會遇到各種難題，具體包括以下幾個方面：

第一，各個業(yè)主劃分施工作業(yè)面的難度較大。由于承包方不僅包括項目聯(lián)合體成員，還包括分包商，所以建設(shè)單位很難進行清晰地工作范圍劃分，職能區(qū)分也不夠具體、明確，進而導(dǎo)致單位之間存在作業(yè)面相互交叉的問題。一些建設(shè)單位對承包單位的依賴程度較高，大部分工作都依靠承包單位來完成，包括前期備案、溝通協(xié)調(diào)等工作。尤其在一些海外建設(shè)項目中，受到語言、文化等差異性的影響，施工作業(yè)的難度會進一步加大[1]。EPC工程總承包方的合伙人、牽頭人之間也可能會出現(xiàn)作業(yè)面交叉、沒有清晰劃分職責等問題，進而造成很多工作內(nèi)容處理不當，導(dǎo)致成員糾紛，團隊作業(yè)效率下降，對承包項目的施工質(zhì)效造成影響。

第二，投資管理不足。目前來看，我國EPC模式還處在發(fā)展中的狀態(tài)，國家在這方面的規(guī)范和要求還不完善，先進行招標然后進行財政投資送審，這種模式依舊存在很多問題。一方面，這種模式與政府投資管理法律要求不一致，甚至存在矛盾沖突;另一方面，招標后再評審，會導(dǎo)致財政評審單位和項目承包單位出現(xiàn)分歧。因為在評分時，招標完成，已經(jīng)存在利益相關(guān)人，中標人重點追求利益，所以無法保障確認和對數(shù)的準確客觀。在EPC模式下，工期問題十分常見，建設(shè)單位會催促施工進度，總承包企業(yè)則會因此出現(xiàn)“超額”施工的情況，進而需要設(shè)計補充、概算審批程序補充等環(huán)節(jié)，造成概算、預(yù)算全部超標，導(dǎo)致成本加大，影響工程效益。在工期壓力的影響下，業(yè)主的自身權(quán)益難以保障。

第三，設(shè)計和變更問題。設(shè)計質(zhì)量會直接影響施工效果，然而受到組織規(guī)模、技術(shù)水平、投入成本等因素的影響，設(shè)計環(huán)節(jié)往往難以把控。如果設(shè)計方案和具體的建設(shè)要求、施工要求不相符，則會影響工程施工的質(zhì)量與效率，進而引發(fā)設(shè)計變更的情況。如果出現(xiàn)變更，不僅會造成資源浪費，還會增加施工成本，工程質(zhì)量也會受到影響。

2、EPC工程總承包模式現(xiàn)場施工管理措施

2.1明確責任，劃分邊界

在建設(shè)施工的過程中，為了避免面出現(xiàn)作業(yè)面交叉等問題，應(yīng)該在簽訂合同的時候就做好管理工作，在合同中詳細的闡述項目各方需要承擔的責任和義務(wù)，明確具體的工作內(nèi)容。牽頭人好和業(yè)主應(yīng)該量化具體的職責內(nèi)容，根據(jù)相關(guān)的法律規(guī)范制定合同、劃分工作內(nèi)容，保障工作界面能夠清晰的劃分，為各項工作的落實奠定基礎(chǔ)。不僅如此，牽頭人和聯(lián)合體成員也要簽訂具體有效的協(xié)議書，明確各個成員需要承擔的工作任務(wù)、職責義務(wù)，確保工程施工基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的順利落實。施工人員需要根據(jù)施工項目按照規(guī)范的批次進入施工現(xiàn)場，可以制定詳細準確的時間表，確保各個施工環(huán)節(jié)可以有序的開展[2]。例如，在合同中，要詳細闡述發(fā)包人的義務(wù)和權(quán)利。包括項目審批、備案等手續(xù)，取得項目用地使用權(quán)，完成拆遷補償工作，確保項目符合法律規(guī)范;根據(jù)合同約定，對承包人造成的損失、損害提出賠償;履行合同中的基礎(chǔ)權(quán)利和義務(wù)等等。承包人的義務(wù)和權(quán)利包括，按照合同約定的規(guī)范、工程規(guī)模、功能等，落實設(shè)計、采購、施工等該工作;按照合同約定，自費修復(fù)因自身原因造成的缺陷問題;按照合同約定和要求提供各項報表等等。只有在合同中做出準確、詳細的規(guī)范要求，才能確保各方明確自身的責任和義務(wù)，進而按照要求落實各項工作。

聯(lián)合體的職責、工作范圍涵蓋比較廣泛，包括以下幾個方面：第一，批準聯(lián)合體管理制度，根據(jù)總體目標進行資源供應(yīng);第二，與政府、監(jiān)理等各方進行有效溝通，為工程施工提供支持和保障;第三，審定、簽署、啟動年度工作計劃和單位工程項目;第四，工程節(jié)點評審，風險識別等等。以設(shè)計負責人來說，應(yīng)該對設(shè)計結(jié)果負責，咨詢識別設(shè)計方案中的問題和不足，并根據(jù)實際條件和要求提出相應(yīng)的解決措施，確保設(shè)計的合理性。

2.2加強防控，控制投資

在應(yīng)用EPC模式的過程中，要在招標前就確認好項目目標，詳細分析各項因素，包括資金成本情況、項目功能等等，然后制定目標任務(wù)書，其中包括項目背景、目標、技術(shù)等內(nèi)容，對這些內(nèi)容進行全面的闡述和準確的定義?？梢晕袑I(yè)的咨詢團隊，由專業(yè)團隊設(shè)計項目概念，對項目目標和計劃進行分解，確保經(jīng)濟指標、設(shè)備、材料等要求的具體性和完整性，使承包商和業(yè)主之間可以保持有效的溝通并達成一致。在投標過程中，應(yīng)該確保報價的合理性，避免出現(xiàn)合同變更的情況，為后續(xù)施工奠定基礎(chǔ)。應(yīng)該對投資進行嚴格的控制，尤其要加強招標和合同這兩方面的管理工作。（下轉(zhuǎn)93頁）（上接91頁）在招標方面，要確認文件內(nèi)容，主要對設(shè)備型號、投資比例、質(zhì)量標準等內(nèi)容進行規(guī)范和確認，招標文件應(yīng)該充分體現(xiàn)各個要素，包括自然、經(jīng)濟等等。可以采用兩階段評價的方式，承包商要遞交技術(shù)和商務(wù)兩份招標書。確保第一階段的技術(shù)應(yīng)用符合業(yè)主要求，然后再評審商務(wù)標。在商務(wù)評審的過程中，應(yīng)該對承包商的承包經(jīng)驗、財務(wù)狀況等信息進行調(diào)查和分析，確保評審的準確性和公正性，從而達到控制風險的效果。在合同管理方面，招標文件和項目合同中，都要對中標單位進行明確的說明，并由建設(shè)業(yè)主單位進行管理。如果不能有效的提供準確、客觀的財政評審材料，則根據(jù)情況可以予以扣罰。此外，可要建立誠信評價系統(tǒng)，根據(jù)各項信息對誠信狀況進行評價，根據(jù)評價結(jié)果做出選擇和判斷。此外，要加強技術(shù)審查工作，如果審批程序變更，則需要嚴格遵守變更程序。

2.3優(yōu)化設(shè)計，控制變更

在EPC總承包工程項目中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目變更的情況。為了確保工程質(zhì)量，要將變更要求提供給設(shè)計單位，在建設(shè)單位同意之后才能進行工程變更。為了避免因為工程變更造成的損失和拖延，應(yīng)該發(fā)揮該模式優(yōu)勢，合理配置工作人員，做好溝通和交流，盡可能在現(xiàn)場解決各類問題。如果工作范圍發(fā)生變更，進而導(dǎo)致工程整體變更，則要先明確工程范圍。在簽訂合同的過程中，承包商要對EPC的內(nèi)容進行詳細的審核，對工程范圍進行精確的描述，杜絕錯漏。不僅如此，還要與業(yè)主進行積極有效的溝通，了解業(yè)主需求，避免合同發(fā)生變更。此外，要對變更技巧進行完善改進，如果因業(yè)主導(dǎo)致變更，且分包商提出索賠，需要及時向業(yè)主提交，盡快解決費用問題。在合同簽訂中，要充分體現(xiàn)雙方合同條件，確保分包和承包雙方共同承擔前期條件變化。

結(jié)語：

綜上所述，在EPC工程總承包模式下，要提升工程建設(shè)的質(zhì)效，加強現(xiàn)場施工管理。在管理工作落實的過程中，可能會存在各種管理難點，針對這些難點問題，采取針對性的管理措施，確保施工質(zhì)效和安全。

參考文獻：

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[2]李曉明.EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點與改善措施[J].中國公路，2020，No.564（08）：112-113.

[3]田繼榮，張帥，熊保鋒，等.基于數(shù)字化技術(shù)的工程質(zhì)量管理模式在大型水電工程EPC項目中的應(yīng)用研究[J].四川水利，2019（4）.