劉鏈

6月25日，在招商銀行2020年度股東大會上，行長田惠宇表示，區(qū)別于重資本、順周期的傳統(tǒng)銀行1.0模式，招商銀行自2014年啟動銀行2.0模式轉型，提出打造輕資產(chǎn)、弱周期的“輕型銀行”模式，主動降低規(guī)模擴張速度，從業(yè)務定位、資產(chǎn)質量方面尋找紅利。如今，招商銀行正在向銀行3.0模式探索，總結起來即“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+輕文化的組織模式”，招商銀行的核心競爭力主要體現(xiàn)在市場化機制、服務創(chuàng)新、市場化定位、經(jīng)營理念和組織文化等六個方面。

田惠宇認為，作為一家商業(yè)機構，招商銀行的發(fā)展離不開商業(yè)模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的模式是通過資產(chǎn)規(guī)模擴張帶動營收增長，從而帶動利潤增長，這是1.0模式。銀行1.0模式存在兩個問題，即重資本、順周期。重資本意味著如果發(fā)展過快，就要補充資本，內生資本跟不上，就需要向市場融資。順周期意味著企業(yè)擔憂經(jīng)濟環(huán)境波動，盈利不穩(wěn)定、不可持續(xù)。

招商銀行于2014年啟動“輕型銀行”轉型，探索輕資本、弱周期的商業(yè)模式，即2.0模式。在這種模式下，招商銀行主動降低規(guī)模擴張速度，更多是從業(yè)務定位、資產(chǎn)質量方面尋找紅利。如今隨著市場進一步發(fā)展，2.0模式的紅利邊際逐漸遞減，招商銀行從3年前開始探索3.0模式。3年前，招商銀行提出“打造金融科技銀行”，2020年提出“開放、融合、平視、包容”的輕型企業(yè)文化，2021年提出“大財富管理”商業(yè)模式。如今招商銀行在3.0模式探索上，內涵已經(jīng)基本清晰，即“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+輕文化的組織模式”三位一體。

在2020年年報中，招商銀行明確提出將“打造大財富管理價值循環(huán)鏈”作為全行未來5年的工作主線。作為未來的戰(zhàn)略重點，目前，招商銀行在大財富管理方面的實踐進展比較順利，主要體現(xiàn)在內部融合、對外開放、服務升級三個方面。在內部融合方面，招商銀行更多強調大財富管理價值循環(huán)鏈，讓各條業(yè)務線變成一個個“飛輪”，更好地作用于市場，各類數(shù)據(jù)在一季報中都交出了不錯的“成績單”。在對外開放方面，招商銀行搭建起更加開放的財富平臺，目前已有8家銀行理財子公司入駐招商銀行財富平臺并啟動“招陽計劃”，首批有30余家機構、百余位基金經(jīng)理入圍。此外，招商銀行還開放了運營平臺。服務升級方面，招商銀行上半年完成了零售銀行組織架構調整，組建了財富平臺部。同時，為了更好地匹配企業(yè)投融資需求，私人銀行部組建了公私業(yè)務融合的“兩棲戰(zhàn)隊”。

談到招商銀行轉型大財富管理面臨最大的挑戰(zhàn)，田惠宇認為是“時間”。他表示，銀行3.0模式從提出到真正實現(xiàn)，需要一個長期、艱苦甚至曲折的過程。具體而言，一是風險管理挑戰(zhàn)，面對更加復雜、多元化、多層次的風險形態(tài)，招行需要長時間打磨。二是線上化挑戰(zhàn)，跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比，招商銀行線上化進程才剛剛開始，未來還有很長的路要走。此第三個根本性挑戰(zhàn)是客戶服務模式挑戰(zhàn)?！伴_展投顧業(yè)務對招商銀行的專業(yè)能力、收費模式等都提出巨大挑戰(zhàn)。無論哪一條都是巨大鴻溝，如果不跨過去，就很難說是真正的財富管理?！?h3>2.0模式紅利邊際遞減促探索3.0模式

在2020年度股東大會上，招商銀行董事長繆建明、行長田惠宇及業(yè)務部門等多位高管出席，就投資者較為關注的問題做了較為詳細的解答與分析。

繆建明于2020年9月就任招行董事長，就管理機制問題，他再度強調要堅持招行市場化的體制機制，堅持“六能”和“三個不變”：“六能”，即人員能進能出、干部能上能下、待遇能高低;“三個不變”，即董事會領導下的行長負責制不變、市場化的體制機制不變、干部隊伍的穩(wěn)定性不變，以促進招行可持續(xù)健康發(fā)展。此外，對管理層的激勵考核，把戰(zhàn)略目標和考核指標有機結合，特別是在最新戰(zhàn)略內涵中，強化財富管理、金融科技、風險管理三方面的能力建設。

投資者更關心的是，當前招行的“護城河”在哪里？田惠宇為此總結了招行六個方面的核心競爭力：1.公司治理。市場化的“三會一層”的公司治理體系已經(jīng)延續(xù)了34年，股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層職責清晰，有利于招行戰(zhàn)略執(zhí)行的長期穩(wěn)定;2.市場化的機制;3.創(chuàng)新服務;4.市場定位。從一次轉型、二次轉型、輕型銀行、“一體兩翼”到今天的大財富管理，一直在深化;5.經(jīng)營理念。一直堅持審慎的理念。6.組織文化。大力倡導“開放、融合、平視、包容”的輕文化取得了成效。此外，田行長還分析了當前的商業(yè)模式轉型，2.0“輕型銀行”已取得了成效，2014年以來，招行就沒有進行過普通股融資，ROE一直保持在15%以上，但目前2.0模式的紅利也在邊際遞減，因此，3年前招行開始深入轉型3.0模式，其核心為“大財富管理業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+輕文化的組織模式”的三位一體。

圖1：招商銀行的活期存款占比更高（日均水平），表明存款業(yè)務更為強勁

資料來源：公司數(shù)據(jù)。注：日均活期存款/日均存款余額

圖2：寧波銀行的抵押貸款占其貸款總額較小部分（2020年為3.4%），而招商銀行為25.1%

資料來源：公司數(shù)據(jù)

關于大財富管理戰(zhàn)略的進展情況，田惠宇的總結是目前進展順利，主要體現(xiàn)在三大方面：一是內部融合。全行經(jīng)營圍繞大財富管理的“價值循環(huán)鏈”的邏輯主線，把各個業(yè)務單元串起來。具體體現(xiàn)在“雙A系數(shù)”（即AUM和資產(chǎn)的比值）和托管、資管、投行等各項業(yè)務數(shù)據(jù)的表現(xiàn)非常好。二是開放平臺。已有8家銀行的理財產(chǎn)品進入到了招行財富管理平臺;基金方面推出了“招陽計劃”，搭建潛力基金經(jīng)理的成長平臺，進展很好。運營平臺也已開放，讓市場上各類的優(yōu)秀資產(chǎn)管理機構到APP上服務客戶。三是服務升級。開始升級私人銀行服務，不僅服務個人客戶，還有其背后企業(yè)的投融資需求。此外，田惠宇還提到，目前，中國財富管理還是“銷售導向”，和真正的投顧模式還有一道鴻溝，未來需要努力跨越。