霍曉杰

（中車石家莊車輛有限公司，河北 石家莊 050000）

1 企業(yè)生產(chǎn)組織管理概況

2019年中車石家莊車輛段有限公司機吊車運輸費累計超出指標，在經(jīng)過深入分析后，向公司預算管理辦公室提出了調(diào)整申請，調(diào)整為53萬元。產(chǎn)品資金年初指標為2000萬元，因年內(nèi)投產(chǎn)TD6車輛，12輛該型車在產(chǎn)資金占用1350萬元以上，公司8月份在產(chǎn)分析會上，經(jīng)財務總監(jiān)批準，調(diào)整為3150萬元。

截止12月6日，2019年累計工作日219 d，檢修車累計交驗10 151輛（其中國鐵9 357輛，中鐵特貨782輛，特種車輛12輛），平均日產(chǎn)約46.35輛，新造車按照計劃兌現(xiàn)訂單，累計生產(chǎn)695輛新造車，還完成了46輛卷鋼座架生產(chǎn)，年內(nèi)批復報廢車202輛[1]。

2 采取的主要管理措施

2.1 抓扣入和交車兩頭，優(yōu)化車型搭配，柔性組織生產(chǎn)

一是加大扣車力度。按招標數(shù)量并根據(jù)到期車情況，將扣車任務細化分解到月、到人、到局，并簽訂包保責任狀，明確扣車工作?！耙弧睌U“三”增“五”目標。二是擴大在廠定量。為了方便廠內(nèi)車輛周轉(zhuǎn)和調(diào)運。經(jīng)過多次與國鐵集團反饋、協(xié)商，石車公司的在廠定量由650輛增加到710輛。三是快速響應。針對華遠車輛的入廠為車型搭配帶來了機遇，檢修車生產(chǎn)組織原則為4 d，每個工序不能超過1 d，縮短在修周期，實現(xiàn)快進快出。生產(chǎn)制造部各工序調(diào)度對貨車造修過程中出現(xiàn)的各類問題和異常車輛，要快速處理，及時反饋，抓好落實，年內(nèi)已發(fā)運21次，共計782輛華遠C70E。四是柔性組織。貨車檢修日產(chǎn)穩(wěn)定在50+6輛水平（50輛檢修車，加6輛雙層段修車），施行彈性工作制，以最快消化完工在廠車數(shù)量為目標，不局限每周固定工作日，根據(jù)入廠車情況適當增減，靈活掌握。五是做好車型搭配。通過分析廠內(nèi)瓶頸，優(yōu)化控制開工車型搭配比例，減少開工車的變化對后續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)生較大影響。

2.2 針對破損C62AB及部分C64車型，集中精力打“殲滅戰(zhàn)”優(yōu)化開工車型搭配，協(xié)調(diào)增加“大車”外包檢修，積極破除瓶頸工序。

充分發(fā)揮工序間保有車輛的調(diào)節(jié)車型功能，努力平衡各工序生產(chǎn)能力，最大限度地減少鉚工組裝車輛積壓。適時安排鋼結(jié)構(gòu)車間加班消化破損車型，并積極協(xié)調(diào)外包工序參與破損車型組裝工作，定任務、定數(shù)量，出現(xiàn)問題，及時溝通、協(xié)調(diào)解決，全力以赴，實現(xiàn)日均衡生產(chǎn)，堅決做到“問題不過夜”，加快車輛流轉(zhuǎn)速度。

2.3 及時識別并破解新的生產(chǎn)瓶頸，確保生產(chǎn)組織順暢高效

一是高效。職能人員、班組長要以身作則、勇挑重擔，抓機遇、搶時間、保任務、提效益，高效率開展好生產(chǎn)管理各項的工作。二是治“堵”。JSQ5廠修+改造、JSQ6集中入廠，報廢車等局面造成場內(nèi)存車場地異常緊張的情況，各工序嚴格落實彈性周生產(chǎn)計劃，積極消化工序積壓車，提升JSQ6段修產(chǎn)量，加快報廢車清理等。三是加“速”。針對4月份比較明朗的國鐵新造車形式，合理安排在手的4個新造小批量訂單，跳出以交付期制定生產(chǎn)計劃的慣性思維，采取以物料為準繩，制定的小批量柔性新造車生產(chǎn)計劃，加速生產(chǎn)，為下一步國鐵車訂單贏得寶貴時間。四是調(diào)配。針對鋼結(jié)構(gòu)車間60T級敞車生產(chǎn)能力不足以及罐車瓶頸問題，生產(chǎn)制造部組織相關(guān)部室和車間共同制定方案，通過實施人員調(diào)配、加強物料齊套管控、保障能源供應等措施，將60T及敞車日產(chǎn)由10輛提升至18輛，罐車日產(chǎn)由8輛提升至16輛。五是彈性。根據(jù)入廠車情況，彈性控制檢修日產(chǎn)，峰值穩(wěn)定56輛，積極協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)臺車占用資源，強化生產(chǎn)全過程管控，充分調(diào)動生產(chǎn)資源，積極破除瓶頸工序，加強單位間的溝通，強化生產(chǎn)過程控制。問題面前不回避，困難面前不推脫，勇于擔當。

2.4 通過日計劃兌現(xiàn)，監(jiān)督各生產(chǎn)車間進度

生產(chǎn)制造部提出了以日計劃兌現(xiàn)來保證生產(chǎn)節(jié)拍的思路，對生產(chǎn)過程的各種異常反饋及時處理，只要日計劃兌現(xiàn)了，說明現(xiàn)場的生產(chǎn)節(jié)拍屬于可控狀態(tài)。為了確保日計劃兌現(xiàn)，生產(chǎn)制造部嚴格控制開工車型搭配，減少各生產(chǎn)工序的波動，另外，對各車間的監(jiān)督控制采取“一日計劃，兩日均衡”的原則，使各工序日計劃兌現(xiàn)率保持在95%以上。

2.5 減少廠內(nèi)存車壓力

一是通過突擊華遠車，早進早出，減少待交華遠車占用交車線數(shù)量。二是與石家莊南站、平南車站加大溝通力度，盡量實現(xiàn)車輛入廠與出廠的平衡，避免車輛過多無法出車。三是適當調(diào)增工作日數(shù)，多交車、快出車。月底前盡可能的將車輛放置在各生產(chǎn)工序中，確保工序臺位飽和，為下個月生產(chǎn)組織打最多保有，最大限度減少存車線壓力。四是組織特車分廠對一些長期不開工的TD11進行摞車，減少占線。五是放行車、中轉(zhuǎn)車、材料車等車輛搭配貨修日產(chǎn)每天安排出廠，減少廠內(nèi)修俊車輛存放。六是聯(lián)系國鐵集團和站段，分批次排放到期報廢車。

2.6 持續(xù)優(yōu)化MES，優(yōu)化梳理轉(zhuǎn)向架計劃下達方式

將轉(zhuǎn)向架計劃下發(fā)方式更改為：轉(zhuǎn)向架在線品種數(shù)量由系統(tǒng)先匹配油漆標記車輛，不足部分列入當日計劃數(shù)量優(yōu)先產(chǎn)出，超出部分的品種從車體組裝計劃中扣除，如果車體組裝計劃中暫時沒有這一品種，則不予扣除，由此在車體組裝計劃中計算出當日轉(zhuǎn)向架日生產(chǎn)計劃。通過生產(chǎn)計劃方式變更，理論上可以將當前的轉(zhuǎn)向架庫存數(shù)量22輛降低至10輛以內(nèi)，向“一對一”目標前進一大步。

2.7 加強對提前扣修車檢修過程的管控

建立了提前扣修開工車進度臺賬，對提前開工車實行逐輛逐工序管控，確保在相關(guān)部門沒有允許提前扣修車修竣出廠的情況下不錯漏一輛交驗出廠。

3 存在的不足

雖然公司生產(chǎn)組織目前已經(jīng)形成50+的生產(chǎn)模式，但在公司做強做大做優(yōu)的大環(huán)境下，一是在在物料供應、設備異常等對生產(chǎn)節(jié)拍的影響因素仍然存在，但一直未形成彈性的生產(chǎn)節(jié)拍管理制度，造成各工序存在不同程度的延時作業(yè)現(xiàn)象。二是新造車新能源汽車等批量生產(chǎn)和檢修車共存時的最佳合理產(chǎn)量方案不是明確。三是在智能化、信息化生產(chǎn)引領方面缺乏專業(yè)性，工作比較被動。四是一線員工降本積極性沒有充分發(fā)揮，沒有形成暢銷的激勵機制和良好的降本增效氛圍。五是精益管理體系貫標的深度不夠，職能管理的協(xié)同層次不齊。

4 未來發(fā)展對策

4.1 分析形勢，找出工作重點和難點

面對當年的內(nèi)外形勢，當前及今后一段時期內(nèi)，生產(chǎn)組織重點思考如何釋放公司生產(chǎn)效能，夯實國鐵車檢修基礎，提升多品種、多批次的造、修換產(chǎn)能力，無縫對接、無縫轉(zhuǎn)產(chǎn)，釋放生產(chǎn)組織效能，增強公司整體抵御車型突變的能力，降低檢修成本，快速響應市場變化，確保公司造、修市場份額。另外，公司的降本增效以及員工對休息日的期望也是提升生產(chǎn)效能的內(nèi)生需求。精益管理處于體系貫標初級階段，尚未進入精益體系與業(yè)務的深度融合狀態(tài)。

4.2 解放思想，謀劃解決問題的措施

1）打造一支更有凝聚力的“精益+成本+生產(chǎn)”的組織團隊。通過優(yōu)化組織管理流程，實現(xiàn)物流、車流、信息流的互動互通，提高管理的效率與精度；貫徹精益生產(chǎn)理念，通過精準扣車，降低生產(chǎn)過程的各種成本，細化生產(chǎn)節(jié)拍，持續(xù)改善生產(chǎn)均衡化、準時化的產(chǎn)品實現(xiàn)能力；贏造和諧共進、積極向上、優(yōu)質(zhì)高效的生產(chǎn)氛圍，提升團隊執(zhí)行力。

2）圍繞公司高質(zhì)量發(fā)展需求，實施精準扣入廠車。貨修作為公司主業(yè)，如果不能按照計劃實現(xiàn)扣修，必定影響到公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展大局，2020年將持續(xù)密切關(guān)注鐵總和北京局網(wǎng)扣信息和在廠車定量數(shù)據(jù)分析，為精準扣車決策提供有力支撐。另外，根據(jù)扣車人員負責站、段范圍，綜合平衡各種信息后，科學并嚴肅的下達扣車指標定量，扣車指標精細分解為天、旬、月三項內(nèi)容，三項定量互相包保，獎罰分明，月度清算。

3）發(fā)揮生產(chǎn)指揮棒作用，做好生產(chǎn)資源的高效協(xié)同。比如說人力資源調(diào)配、場地設備改造、瓶頸工序等工作，與生產(chǎn)組織并行響應。

4）通過計劃管理拉動生產(chǎn)管理，促進生產(chǎn)各單元系統(tǒng)的過程管理。以計劃管理為主線，細化、量化生產(chǎn)節(jié)拍，修正生產(chǎn)工序，尋找生產(chǎn)瓶頸，改善生產(chǎn)薄弱環(huán)節(jié)，逐步完善均衡化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，促進生產(chǎn)效能得以進一步釋放。

5）落實成本管控方式變革要求，理順流程和管控方法。通過建立健全降本增效的長效激勵機制，更好地調(diào)動一線員工的積極性，真正把成本指標壓力傳遞到一線，使員工自發(fā)地加大配件檢修力度；形成良好的降本增效氛圍，形成全員降本節(jié)約的大環(huán)境。

6）擴大檢修利舊的視野和范圍，擴大可利舊配件的范圍，增加內(nèi)部外部檢修利舊配件品種，將配件檢修全成本價格與外部市場進行充分對比，為公司提供更多降本增效渠道。

7）根據(jù)2020年中車級齊車集團精益管理工作部署，做好年度工作策劃，持續(xù)開展精益指標過程管控、管理線管理平臺建設、兩模線建設、精益載體項目建設、創(chuàng)新改善等精益管理工作。

8）堅持指標驅(qū)動的精益方針，完善精益指標管控構(gòu)架和管理體系。

9）結(jié)合管理線、管理平臺建設，探索管理標準化路徑，強化“專業(yè)+精益”理念，更好支撐現(xiàn)場價值創(chuàng)造。

10）依托創(chuàng)新管理體系，緊密圍繞現(xiàn)場“七大浪費”、質(zhì)量提升、生產(chǎn)提效、成本降低、工裝改良、作業(yè)方法改進系統(tǒng)推進創(chuàng)新改善工作。