■ 中國(guó)汽車工業(yè)工程有限公司戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng) 張文娟

習(xí)近平總書記在黨的十九大報(bào)告中指出：“我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先?！毙聲r(shí)代背景下，工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)如何適應(yīng)“質(zhì)量第一”“質(zhì)量強(qiáng)國(guó)”的新要求，在革新質(zhì)量管理理念、創(chuàng)新質(zhì)量提升手段方面實(shí)現(xiàn)新作為，質(zhì)量認(rèn)證升級(jí)成為有效的手段之一。本文結(jié)合2020年分級(jí)認(rèn)證審核中“策劃”部分的審核情況，就審核過程中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好經(jīng)驗(yàn)、好做法，以及中國(guó)汽車工業(yè)工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中汽工程”）在戰(zhàn)略管理方面的實(shí)踐進(jìn)行分享。

分級(jí)認(rèn)證“策劃”審核情況回顧

在工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)組織質(zhì)量管理體系中，“策劃”這一章節(jié)包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理三部分，在900分的總分中占100分，是四個(gè)關(guān)鍵過程審核之一，有著較高的權(quán)重，體現(xiàn)了在企業(yè)管理中“凡事策劃在先，預(yù)則立不預(yù)則廢”的管理理念。

自2017年，這一部分細(xì)則經(jīng)過北京中設(shè)認(rèn)證服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中設(shè)認(rèn)證”）及各位專家不斷完善，已形成了清晰的管理方法和標(biāo)準(zhǔn)要求，在指導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)提升系統(tǒng)管理能力方面發(fā)揮了顯著作用。

2020年，工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)組織質(zhì)量分級(jí)認(rèn)證工作共審核19家單位，“策劃”過程審核發(fā)現(xiàn)238項(xiàng),其中，亮點(diǎn)61項(xiàng)（平均每家企業(yè)3.2項(xiàng)）、問題80項(xiàng)（平均每家企業(yè)4.2項(xiàng)）、建議97項(xiàng)（平均每家企業(yè)5.1項(xiàng)），平均得分87.3分，風(fēng)險(xiǎn)管理部分的扣分多于戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理。

從PDCAR各環(huán)節(jié)看發(fā)現(xiàn)項(xiàng)的分布，策劃和實(shí)施環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出的亮點(diǎn)最多，說明分級(jí)認(rèn)證工作的拉動(dòng)效應(yīng)明顯，各家企業(yè)開始注重前期策劃工作，實(shí)施環(huán)節(jié)也較為扎實(shí)，取得了較為不錯(cuò)的結(jié)果和改進(jìn)成效。但與此同時(shí)，策劃和實(shí)施環(huán)節(jié)反映出的問題和建議也是5個(gè)環(huán)節(jié)中最多的，分別達(dá)到了81項(xiàng)、53項(xiàng)。說明盡管各被審核單位在策劃和實(shí)施環(huán)節(jié)做了大量工作，但其依然是管理控制的薄弱環(huán)節(jié)，存在諸多問題。“策劃”部分所包含的戰(zhàn)略管理與風(fēng)險(xiǎn)管理兩大領(lǐng)域，涉及公司治理及體系建設(shè)，需要在策劃階段做出充分考慮、籌備，在實(shí)施階段采取更具針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施仍有較大的改進(jìn)提升空間。

審核中發(fā)現(xiàn)的主要問題

審核中發(fā)現(xiàn)的共性問題，主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）策劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃體系建設(shè)方面，企業(yè)總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的邏輯性差，子規(guī)劃對(duì)總體規(guī)劃的承接支撐不足，各子規(guī)劃協(xié)同性不強(qiáng)；戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)是，目標(biāo)的可分解、可量化、可衡量性差，缺少營(yíng)收和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)類指標(biāo)的分解，績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向不足；內(nèi)外部環(huán)境分析方面，在戰(zhàn)略制定過程中，自身差距分析及對(duì)標(biāo)分析不足，分析結(jié)論與戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措設(shè)計(jì)的匹配性不足；年度目標(biāo)制定方面，年度目標(biāo)與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合部緊密，部門級(jí)目標(biāo)多為職責(zé)事務(wù)性工作，沒有聚焦公司戰(zhàn)略；風(fēng)控體系建設(shè)方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的資源投入與重視程度不足，風(fēng)險(xiǎn)管理整體策劃性不足，風(fēng)控體系與企業(yè)真正有效的實(shí)際做法，存在斷層，容易出現(xiàn)脫節(jié)。

（2）實(shí)施階段

在戰(zhàn)略管理的組織體系方面，戰(zhàn)略管理未能在相關(guān)部門形成有機(jī)融合與聯(lián)動(dòng)，存在部門之間條塊分割、職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的斷層銜接問題，不利于公司上下形成共識(shí)并行動(dòng)一致；戰(zhàn)略解碼及考核聯(lián)動(dòng)方面，戰(zhàn)略確定的重點(diǎn)工作缺少解碼過程，牽頭部門與配合部門在任務(wù)的角色和目標(biāo)責(zé)任上不夠清晰。戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效分解輸入部門級(jí)年度重點(diǎn)工作，與績(jī)效薪酬考核關(guān)聯(lián)度差；精細(xì)化管理與運(yùn)營(yíng)發(fā)展的關(guān)系方面，戰(zhàn)略管理及年度目標(biāo)管理考量的是企業(yè)科學(xué)管理的精細(xì)化程度，在強(qiáng)管控的同時(shí)需要考慮如何與實(shí)際管理有效匹配和可行性的問題，以實(shí)現(xiàn)支撐運(yùn)營(yíng)、助推生產(chǎn)的最終目的；風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)動(dòng)態(tài)管理方面，風(fēng)險(xiǎn)事件清單未進(jìn)行分級(jí)、動(dòng)態(tài)管理，風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分粗放，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)量化及客觀性不足，不利于重大風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控；風(fēng)控體系和機(jī)制建設(shè)方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的資源投入與重視不足，融入績(jī)效管理的作用發(fā)揮不足。風(fēng)險(xiǎn)管理容易處于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的風(fēng)控把握上，前置化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和機(jī)制還需完善。公司層面對(duì)部門級(jí)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)、監(jiān)督不足。

（3）檢查階段

對(duì)于年度重點(diǎn)工作督辦檢查，部分企業(yè)對(duì)年度目標(biāo)及重點(diǎn)工作的過程檢查不足，未形成工作任務(wù)跟蹤督辦機(jī)制，對(duì)完成進(jìn)度和完成質(zhì)量情況客觀評(píng)判不足；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理，部分企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理各過程規(guī)定動(dòng)作執(zhí)行不規(guī)范，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)防控措施缺少必要的監(jiān)督跟蹤及檢查驗(yàn)證結(jié)果，閉合管理工作有待進(jìn)一步提高。

（4）改進(jìn)階段

關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估與改進(jìn)，部分企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性評(píng)估不足，戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況的評(píng)估分析工作不深入、不系統(tǒng)，不能對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整和改進(jìn)提供有效信息。

（5）結(jié)果階段

部分企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃分解與考核、年度工作目標(biāo)制定與考核、績(jī)效薪酬考核的部門不統(tǒng)一或協(xié)同性不足，造成戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、考核脫節(jié)，無(wú)法充分保障管理舉措與經(jīng)營(yíng)結(jié)果的一致性。

審核中呈現(xiàn)的亮點(diǎn)

審核中呈現(xiàn)的亮點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）戰(zhàn)略管理方面

一是鍛煉戰(zhàn)略思維。部分企業(yè)通過幾上幾下的戰(zhàn)略研討過程，從不同角度、維度、高度去審視評(píng)價(jià)識(shí)別干部的方式，有著超前的選人用人思維；二是充分有效對(duì)標(biāo)。部分企業(yè)選取多家對(duì)標(biāo)單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)，從企業(yè)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)效率、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理模式等多維度進(jìn)行對(duì)比分析，并據(jù)此提出發(fā)展建議，為戰(zhàn)略制定提供了有效參考；三是目標(biāo)承接戰(zhàn)略。部分企業(yè)的年度目標(biāo)充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，全方位從財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、創(chuàng)新科研、協(xié)同共享、人才發(fā)展等維度設(shè)定目標(biāo)，并對(duì)交付成果提出要求；四是督導(dǎo)過程監(jiān)控。部分企業(yè)圍繞戰(zhàn)略管理建立會(huì)議管理體系，對(duì)戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行起到支撐作用。重點(diǎn)工作督辦進(jìn)入信息化系統(tǒng)，可進(jìn)行進(jìn)展情況的檢查、跟蹤、督辦，有力推進(jìn)重點(diǎn)工作的完成。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理方面

一是完善風(fēng)控管理架構(gòu)。部分企業(yè)構(gòu)建了由公司董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、風(fēng)險(xiǎn)管理工作小組、審計(jì)與法律風(fēng)控部組成的多層級(jí)職責(zé)清晰的風(fēng)控組織保障體系，職責(zé)清晰，形成了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)排查、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)的管理架構(gòu)；二是設(shè)置有效考核體系。部分企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理中提出“無(wú)預(yù)案風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率”，并以此形成管理抓手，具備合理性和可行性；三是抓實(shí)日常風(fēng)險(xiǎn)管控。部分企業(yè)建立了禁止事項(xiàng)和負(fù)面事項(xiàng)清單以及考核辦法，與風(fēng)險(xiǎn)管理體系相互呼應(yīng)，提升了對(duì)常見風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性；四是前置防控業(yè)務(wù)和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)成立工程項(xiàng)目投標(biāo)立項(xiàng)及合同評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)決策委員會(huì)、工程項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)決策委員會(huì)、工程項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)管理委員會(huì)，并制定相關(guān)管理辦法，從業(yè)務(wù)的源頭環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)控，有效地防控工程項(xiàng)目的重大風(fēng)險(xiǎn)。

通過借鑒了解在審核中發(fā)現(xiàn)的問題和亮點(diǎn)，相信可以使我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦?，更加有的放矢，以問題為導(dǎo)向，舉一反三，找到控制點(diǎn)；以亮點(diǎn)為借鑒，結(jié)合各自企業(yè)實(shí)際，融會(huì)貫通。質(zhì)量分級(jí)認(rèn)證審核非常好地體現(xiàn)了追求卓越的理念，近年來，中設(shè)認(rèn)證以及各位參編專家持續(xù)完善優(yōu)化體系標(biāo)準(zhǔn)，通過分級(jí)認(rèn)證的有效拉動(dòng)，助力企業(yè)走上了一條規(guī)范化、科學(xué)化的高質(zhì)量發(fā)展之路。同時(shí)，從我有幸參與過的歷次審核過程中也切實(shí)體會(huì)到，盡管審核人員希望通過工具、方法論幫助企業(yè)查找識(shí)別問題，但也必須承認(rèn)“存在即合理”。每一家企業(yè)都擁有自身發(fā)展特色，各有成功之道，沒有絕對(duì)的正確，只有相對(duì)的適合。而分級(jí)認(rèn)證正是搭建了一個(gè)百花齊放、切磋交流的平臺(tái)，讓我們開眼界、長(zhǎng)見識(shí)、學(xué)知識(shí)，并結(jié)合自身，找到了自己努力改進(jìn)的方向。

中汽工程戰(zhàn)略管理實(shí)踐探索

對(duì)比很多優(yōu)秀企業(yè)，中汽工程的戰(zhàn)略管理一直在路上。中汽工程由原機(jī)械工業(yè)第四設(shè)計(jì)研究院、原機(jī)械工業(yè)第五設(shè)計(jì)研究院合并重組而成，有著60多年的發(fā)展歷程。兩家設(shè)計(jì)院最早從事農(nóng)機(jī)行業(yè)工廠設(shè)計(jì)，自20世紀(jì)80年代起，伴隨中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展，在市場(chǎng)上一步步歷經(jīng)四次轉(zhuǎn)型——從農(nóng)機(jī)行業(yè)到汽車行業(yè)，從設(shè)計(jì)院到專業(yè)化的工程公司，從單一工廠設(shè)計(jì)到工程總承包、裝備供貨，從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，目前主要為汽車及機(jī)械行業(yè)客戶提供工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)、工程總承包，以及汽車生產(chǎn)線裝備供貨的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化系統(tǒng)服務(wù)。

戰(zhàn)略管理對(duì)于各企業(yè)來說，普遍是近十年來逐步形成的管理概念。中汽工程也試圖總結(jié)自己一路走來的發(fā)展脈絡(luò)，從每個(gè)階段提出的發(fā)展目標(biāo)中可以看出：公司高層管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

2005年，中汽工程重組之初，經(jīng)過多年來的能力積累，已開始逐步在國(guó)內(nèi)汽車工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，作為一名轉(zhuǎn)換賽道發(fā)展的行業(yè)新兵，企業(yè)第一個(gè)五年的發(fā)展目標(biāo)是扎下根來，努力實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。2011年，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)第一階段目標(biāo)進(jìn)入第二個(gè)五年規(guī)劃期后，也恰逢中國(guó)汽車市場(chǎng)迎來黃金發(fā)展十年，我們快速搶抓機(jī)遇，全力開拓市場(chǎng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“確立國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，進(jìn)入國(guó)內(nèi)高端品牌市場(chǎng)”。2016年，在第三個(gè)五年規(guī)劃時(shí)期，中汽工程結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需要，進(jìn)一步提出了“再升級(jí)、拓海外、謀轉(zhuǎn)型，致力成為國(guó)際知名的工程系統(tǒng)服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。回望來時(shí)路，在懵懂中摸索，但又有著較為清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

從前三個(gè)五年規(guī)劃運(yùn)行情況來看，中汽工程在較為明晰的戰(zhàn)略方向指引下，取得了顯著的發(fā)展成效。但那時(shí)，談不上戰(zhàn)略管理，企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模小、人員少，一張藍(lán)圖在主要領(lǐng)導(dǎo)者的心中，更多的是帶著大家一起干出來、趟出來。自第三個(gè)五年規(guī)劃期起，戰(zhàn)略管理的意識(shí)逐漸建立，我們?cè)噲D建立起戰(zhàn)略管理體系，逐步形成從中長(zhǎng)期戰(zhàn)略到三年滾動(dòng)規(guī)劃到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再到由績(jī)效KPI管理拉動(dòng)的逐層分解落地的層層細(xì)化、嚴(yán)密架構(gòu)的戰(zhàn)略管理體系。

然而，在不斷摸索中，我們也總結(jié)發(fā)現(xiàn)：努力建立的戰(zhàn)略管理體系“看起來很美”，但也遇到了很多問題，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面。在戰(zhàn)略制定方面，一是高層戰(zhàn)略共識(shí)不夠，中層戰(zhàn)略意識(shí)不足，對(duì)戰(zhàn)略的作用認(rèn)識(shí)不足；二是戰(zhàn)略討論不充分，相關(guān)方參與不足，戰(zhàn)略落地性有待提高；三是以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略的現(xiàn)象比較普遍，專注于眼前，長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮較少。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，一是戰(zhàn)略解碼、對(duì)目標(biāo)的分解不夠清晰，責(zé)任劃分不夠明確；二是執(zhí)行戰(zhàn)略的一致和體系化不足，組織、制度、資源配置不到位或不均衡；三是多層級(jí)規(guī)劃體系聯(lián)動(dòng)性不足，管理體系保證戰(zhàn)略執(zhí)行力度不足。這些在我們對(duì)“十三五”戰(zhàn)略總結(jié)復(fù)盤中，都有了深刻的認(rèn)識(shí)。

在2020年開展的“十四五”規(guī)劃編制啟動(dòng)時(shí)，圍繞以上問題，我們就如何確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效進(jìn)行了深入思考。如何確保我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是有效的？我們認(rèn)為，一要靠規(guī)劃本身的制定是科學(xué)的、客觀的，二要靠有一根管理主線的拉動(dòng)，是高層意圖能夠有效向下傳遞，基層信息能夠及時(shí)向上反饋以及管理考核保證執(zhí)行。

戰(zhàn)略要達(dá)到引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的目的，要有一條鮮明的主線貫穿始終。在理想狀態(tài)下，戰(zhàn)略就像一個(gè)金字塔的塔尖。逐層細(xì)化分解下來的年度計(jì)劃和重點(diǎn)工作，有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并一級(jí)一級(jí)地承接和落實(shí)。然而，在真實(shí)現(xiàn)狀下，戰(zhàn)略不會(huì)是一成不變的。在VUCA時(shí)代，唯一確定的可能就是不確定性，為此宏觀方向一定要找準(zhǔn)，但也要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷應(yīng)變調(diào)整。戰(zhàn)略舉措可能會(huì)有一定的偏移，還會(huì)有一些布局?jǐn)U展，但是主線不能變。因此，我們提出“方向大致正確、執(zhí)行擲地有聲、組織充滿活力”的戰(zhàn)略管理原則，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，針對(duì)歷史問題、慣性和痛點(diǎn)，重點(diǎn)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力。

我們認(rèn)為，制定“十四五”規(guī)劃最重要的一環(huán)是找到我們的“勢(shì)”。找“勢(shì)”的過程，是一個(gè)把國(guó)家、行業(yè)發(fā)展的大勢(shì)同企業(yè)自身發(fā)展的勢(shì)以及自身的組織資源捏合在一起、相互匹配的過程。“勢(shì)”包含了外部環(huán)境、企業(yè)自身、組織活力（人）三者的綜合作用和相互匹配，既有狀態(tài)上慣性，有方向上的延續(xù)，也有節(jié)奏上的調(diào)整。一個(gè)新的五年戰(zhàn)略，絕不是橫空出世，宏大高遠(yuǎn)的。一定是基于企業(yè)發(fā)展的已有成果從而對(duì)“變與不變”作出的選擇，而非顛覆性、從零開始的重構(gòu)。

現(xiàn)在很流行的一種說法，做任何事情之前，我們要首先問自己為什么、在哪里、怎么做。對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃制定而言，“為什么”，是要研究制定規(guī)劃的必要性和重要性；“在哪里”，是要弄清楚我們處于什么狀態(tài)，未來“勢(shì)”、方向、機(jī)會(huì)在哪里，找到我們的“變與不變”，其中洞察評(píng)估戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)是起點(diǎn)，更是關(guān)鍵；“怎么做”，即編寫規(guī)劃，落地執(zhí)行。

圍繞如何找到“變與不變”，要通過對(duì)外部環(huán)境、行業(yè)、客戶、對(duì)手的分析，以及對(duì)自身能力的評(píng)估判斷，識(shí)別“變與不變”的關(guān)鍵點(diǎn)。不變的是企業(yè)要鞏固的存量，變化的是企業(yè)要定義的增減量?；趯?duì)“變與不變”的分析，其目的是看清大勢(shì)，認(rèn)清自己，看清大勢(shì)，看到危機(jī)，從而進(jìn)一步判斷企業(yè)的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，組織、資源、關(guān)鍵任務(wù)等是否相匹配。

按照這一思路，我們開展了“三上三下”的戰(zhàn)略規(guī)劃編制，很多企業(yè)也是這樣做的。這種方式可以視為一種公司高層和基層互動(dòng)式的“戰(zhàn)略握手”，即自上而下與自下而上相結(jié)合，在群策群力的過程中不斷形成共識(shí)、聚焦優(yōu)化，共同形成公司的總體規(guī)劃和子規(guī)劃。“一上”為啟動(dòng)動(dòng)員、精神宣貫階段，向全公司發(fā)起動(dòng)員，宣貫上級(jí)精神，發(fā)布宏觀思路，確定編制方法，明確戰(zhàn)略規(guī)劃編制的整體思路及計(jì)劃步驟；“一下”為各部門審視自身的階段，在企業(yè)內(nèi)部各部門中開展充分調(diào)研分析和研討，開展“三五”規(guī)劃評(píng)估，組織戰(zhàn)略規(guī)劃編制培訓(xùn)，設(shè)計(jì)科學(xué)戰(zhàn)略管理工具，開展22個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略調(diào)研及頭腦風(fēng)暴研討，啟動(dòng)業(yè)務(wù)、職能規(guī)劃編制，審視外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢(shì)；“二上”為高層研討、明確戰(zhàn)略方向階段，在各業(yè)務(wù)主體分析的基礎(chǔ)上，完成公司整體規(guī)劃1.0版本，召開高層戰(zhàn)略研討會(huì)，圍繞戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，明確發(fā)展思路、達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)；“二下”為協(xié)同職能、業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，完成公司整體規(guī)劃2.0版本，召開職能規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃匯報(bào)研討，完成規(guī)劃體系的上下；“三上”為組織架構(gòu)、資源配置的階段，依據(jù)規(guī)劃體系內(nèi)容，完成“十四五”期間的組織架構(gòu)、資源獨(dú)特性適配等重點(diǎn)工作的梳理和計(jì)劃；“三下”為戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行階段，通過戰(zhàn)略解碼，形成戰(zhàn)略地圖，對(duì)年度工作目標(biāo)進(jìn)行拆解，形成量化指標(biāo)，并加強(qiáng)執(zhí)行、考核、改進(jìn)。通過自上而下與自下而上的結(jié)合，充分激發(fā)相關(guān)方的積極性，主動(dòng)參與進(jìn)來，并攪動(dòng)思考，為形成戰(zhàn)略共識(shí)奠定基礎(chǔ)，也為后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行提供思想和組織保障。在這個(gè)過程中，需適當(dāng)結(jié)合應(yīng)用部分管理工具，為戰(zhàn)略分析提供數(shù)據(jù)、理論的支撐，以提高戰(zhàn)略分析的科學(xué)性。

通過這個(gè)過程，我們?nèi)〉昧艘韵挛鍌€(gè)方面的成效：一是認(rèn)清形勢(shì)。充分識(shí)別研判世情、國(guó)情、行情、企情，通過自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，共同找到未來發(fā)展的“勢(shì)”；二是找準(zhǔn)定位。深刻認(rèn)識(shí)自身優(yōu)劣勢(shì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確發(fā)展主基調(diào)、戰(zhàn)略愿景和定位，確定發(fā)展模式、路徑、業(yè)務(wù)和收入結(jié)構(gòu)；三是明確目標(biāo)。以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)和終點(diǎn)，對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整和優(yōu)化，適配戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和要求，以業(yè)務(wù)為核心確定職能規(guī)劃部署原則、關(guān)鍵舉措；四是達(dá)成共識(shí)。充分激發(fā)干部職工共同思考，在交流研討中促成戰(zhàn)略共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，最終形成總體規(guī)劃1項(xiàng)、業(yè)務(wù)規(guī)劃22項(xiàng)、職能規(guī)劃14項(xiàng)；五是培養(yǎng)干部。在規(guī)劃編制過程中，運(yùn)用科學(xué)管理工具和方法，培養(yǎng)干部戰(zhàn)略思維，提升戰(zhàn)略管理能力。簡(jiǎn)言之，通過規(guī)劃的編制，使我們認(rèn)清了形勢(shì)，找準(zhǔn)了自身定位，明確了戰(zhàn)略的主基調(diào)和目標(biāo)，最重要的收獲是，這一次的戰(zhàn)略規(guī)劃有望較以往達(dá)成更好的共識(shí)，為下一步戰(zhàn)略執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，同時(shí)在這個(gè)過程中培養(yǎng)鍛煉了干部隊(duì)伍。我們深刻地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)擁有一批有戰(zhàn)略思維的干部，才能促成“上下同欲”，保證戰(zhàn)略有效落地。

從效果和結(jié)果上看，這一次的規(guī)劃編制，我們可能并沒有提出一個(gè)非常高遠(yuǎn)宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至可能略顯新意不足。但是通過我們的足夠重視，相信對(duì)企業(yè)自身有了更為清晰的認(rèn)知。我們意識(shí)到：過去企業(yè)良好的發(fā)展，在全體員工拼搏奮斗的同時(shí)，很大程度得益于搭上了行業(yè)發(fā)展的快車，也就是所謂的“電梯”模式，即充分獲得了行業(yè)高速發(fā)展的紅利。然而，隨著現(xiàn)在行業(yè)高速發(fā)展告一段落，機(jī)會(huì)在減少，發(fā)展在減緩，利潤(rùn)被擠壓，面臨著行業(yè)之變、客戶之變、自身之變，在切實(shí)感受到危機(jī)之后，倒逼也好，主動(dòng)變革也罷，我們必須作出改變。未來，我們一定要依靠的是“能力驅(qū)動(dòng)+機(jī)會(huì)把握”。面對(duì)“攀巖”模式，就意味著企業(yè)要有更強(qiáng)勁的“肌肉”、更敏捷的速度、更持久的耐力，相對(duì)應(yīng)地就需要在管理水平、核心能力積累上，補(bǔ)短板，解決不平衡的問題。把握機(jī)會(huì)也同樣重要，如果不關(guān)注市場(chǎng)和客戶，只是“閉門造車”般地提升能力，那么一切只會(huì)變成“空談”。

中汽工程“十四五”時(shí)期的戰(zhàn)略主基調(diào)是“聚焦、精益、高質(zhì)量發(fā)展”，就是在業(yè)務(wù)發(fā)展中集中資源打勝仗，在管理上精益、高效、規(guī)范，在發(fā)展上平衡好經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系，走有內(nèi)涵、穩(wěn)健、安全、基業(yè)長(zhǎng)青的高質(zhì)量發(fā)展之路。在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上，我們按照“聚焦、精益”的原則，區(qū)分出不同業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，打造差異化的管理模式。在目標(biāo)定位上，我們提出打造“全球化的工程系統(tǒng)服務(wù)價(jià)值提供方”的戰(zhàn)略愿景，致力于打造平臺(tái)化的發(fā)展模式，鏈接起客戶、合作伙伴，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，與客戶共創(chuàng)、共享，和合作伙伴、上下游以及同行共生、共贏。為了保障戰(zhàn)略有效落地，同時(shí)持續(xù)建立完善“柔性規(guī)劃、剛性計(jì)劃、考核拉動(dòng)”的全周期戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來后，成敗在于后半段，這是關(guān)鍵所在，也是公司上下全體員工的作為所在。

完成戰(zhàn)略構(gòu)想，更像是“仰望星空”；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，則更需要“腳踏實(shí)地”。每一家企業(yè)都是從市場(chǎng)的風(fēng)雨洗禮中一路走來，都有著自身的特色和優(yōu)勢(shì)。中汽工程的戰(zhàn)略管理還有著諸多不足之處，但是我們一直在路上，一直在努力摸索。未來，我們將以分級(jí)認(rèn)證作為抓手，持續(xù)提升企業(yè)管理水平，讓科學(xué)規(guī)范的理念、工具、方法幫助我們更好地成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。但同時(shí)，我們也十分清楚沒有一種方法論可以成功解決所有問題，最終還是需要我們根據(jù)企業(yè)實(shí)際，制定出真正有效有用的戰(zhàn)略，做好真正的執(zhí)行，也許這才是企業(yè)走向成功的正確路徑。