胡明宇

摘要：制造企業(yè)基建項目成本管理體系不健全，僅僅重視事后成本核算管理，加之管理層重視程度不夠、監(jiān)管方監(jiān)管力度不強，造成基建項目成本過高，降低了制造企業(yè)資金使用效益。本文研究制造企業(yè)基建決策階段、設計階段、交易階段、實施階段、竣工階段的成本管理環(huán)節(jié)。通過分析各個階段常見的成本管理問題，提出了基建項目實行全過程成本管理的必要性。最后本文針對制造企業(yè)全過程成本管理出現(xiàn)的若干問題提出了主要解決措施，也希望能夠給領域內的更多制造企業(yè)提供一些有價值的參考和借鑒。

關鍵詞：制造業(yè);基建項目;全過程成本管理;管理措施

制造業(yè)是國民經濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基，面對新的經濟環(huán)境，中國制造業(yè)需要迅速發(fā)展和快速轉型升級，著力提升制造企業(yè)的核心競爭力和品牌創(chuàng)新能力。因此，對于研發(fā)中心、全球生產工廠和職工福利住房建 設等也就成為必然，但由于制造企業(yè)基建項目成本管理體系不健全，僅僅重視事后成本核算管理，而忽視了事前成本預測管理和事中成本形成管理。

1 制造企業(yè)基建項目全過程成本管理常見問題

雖然制造企業(yè)一般都有相關流程對成本管理進行約定，但基建項目成本管理要貫穿整個建設周期。在實際建設過程中并沒有將這些流程貫徹落地，工程實施的整個過程，其間的管理未連接到一起，管理過程中出現(xiàn)不同層次的脫節(jié)。

1.1決策階段

因制造企業(yè)基建項目一般由需求部門或使用部門（事業(yè)部）提出，然后由基建項目組去實現(xiàn)，這就導致了前期各部門的需求對接時存在一定的錯位，且在投資估算時很難準確制定投資估算金額，導致后期實施時一再很容易突破投資估算金額。

1.2 設計階段

不同的制造企業(yè)一般都有自己獨特的設計需求，而設計院在沒有制造企業(yè)設計經驗時，一般僅以甲方提供的設計需求書進行設計，如果雙方溝通不暢會導致很多圖紙內容和現(xiàn)場實際需求無法吻合，直接導致后期招標清單量不準確，變更簽證量大，增加成本。同時也容易出現(xiàn)重復設計、設計浪費、設計不明確等情況。1.3 交易階段

制造企業(yè)一般對工程類招標方式劃分為：公開招標、邀請招標、議標、指定承包（免招標）4種方式，但是多數(shù)制造企業(yè)為了方便快捷。加速項目建設很少采用公開招標方式，這就將潛在的優(yōu)秀的承包商排除在外，市場競爭機制失效，從 而變相增加成本。當然，也有稍微成熟一些的制造企業(yè)有承包商供應庫，但是供應庫更新滯后或不更新，由于多是采用邀請招標或者企業(yè)庫比選招標，就給了招 標人舞弊的空間。要么招標人引進關聯(lián)單位，要么與投標人共同圍串標給企業(yè)帶來損失。在招標方式不科學的前提下，和施工單位簽訂的合同類型選擇亦不合理。一般會選擇固定總價合同，出發(fā)點是想把基建項目總成本控制住，但往往項目著急上馬，圖紙并不完善，很多節(jié)點并不明確，根本達不到控制成本的目的。

1.4 實施階段

實施階段是全過程成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，也是成本管控相對比較困難的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)控制效果的優(yōu)劣直接決定基建項目成本管理的成敗，此階段常見問題： ①監(jiān)理及相關單位對現(xiàn)場施工管理不到位，未施工項目，未辦理減項簽證;②清單范圍內的內容未施工完全而未被多道防線發(fā)現(xiàn);③施工界面劃分不清導致爭議雙方均要求計取該費用;④未經允許擅自使用利舊設備，給甲方帶來損失等。

2 制造企業(yè)各階段成本管理的主要內容及措施

2.1 決策階段成本管理的內容及措施

項目決策階段的主要工作包括：項目建議書、可行性研究報告（包括確定投資目標、風險分析、建設方案等）、運營策劃、評估報告等相關報告的編制以及報送審批工作，從項目建議書到可行性研究報告，是一個由粗到細、由淺入深、逐步明確建設項目目標的過程。項目決策階段的主要措施：對投資估算工作展開深入的調查和研究，分門別類整理相關工程建設項目信息，寫出可實際操作的分析報告，確保投資數(shù)據(jù)的準確性，讓每一份報告都能落實有效。多采用簡單估算法形成最終的基建項目投資估算。

2.2 設計階段成本管理的內容及措施

項目設計階段的主要工作包括：建設項目總概算及單項工程綜合概算等，如設計概算經批準后需要調整，經過原概算審批單位同意才可以調整概算。項目設計階段的主要措施：①基建部門需要增強設計管理：基建項目組需要增強審圖管理及技術交底溝通，落實責任至專業(yè)工程師，并設置負責人統(tǒng)一協(xié)調管理，在設計合同中應明確設計失誤、設計浪費等造成設計質量問題的違約條款，嚴格執(zhí)行設計單位成果質量考核約定。②增強造價咨詢、監(jiān)理等外協(xié)單位的審圖力度：造價咨詢公司、監(jiān)理公司此時需要參與招標前期審圖工作，提出設計問題及建議。 2.3 交易階段成本管理的內容及措施

項目交易階段的主要工作包括：首先就是招投標工作，主要是編制招標文件，發(fā)布公告，進行承包商的篩選，在確定承包商之后進入合同簽訂程序，合同條款主要應包括：承包范圍及雙方責權利和義務、風險范圍及分擔辦法、進度款支付約定、工程價款的調整、變更簽證的程序及管理、違約及索賠的處理辦法。項目交易階段的主要措施：①如果條件具備盡可能選擇公開招標模式，可以采用建立承包商庫的方法，對庫內承包商定期進行資信等級評定，對嚴重違約的承包商列入黑名單，通過公開招標定期補充新的承包商入庫。②強化評標人員責任意識。設置評標小組組長，重視技術標（施工組織方案 等）評標的審查力度，承包商中標后要求外協(xié)造價咨詢公司參與清標工作，輔助招標人完成承包商的遴選。 ③為防止招標清單及控制價不準確，可以引入招標工程量清單二審制度，確保工程量清單及控制價的準確性。

2.4 施工階段成本管理的內容及措施

項目施工階段的主要工作包括：資金使用計劃、動態(tài)成本管理、工程計量以及工程價款支付審核、詢價和核價、工程 中的變更、簽證、索賠的發(fā)生以及工程造價信息管理。項目實施階段的主要措施：①增強驗收管理。嚴格執(zhí)行設備材料進場驗收流程、增加工程節(jié)點驗收環(huán)節(jié)，明確責任，落實到專業(yè)工程師，增加監(jiān)管力度②增強對監(jiān)理公司工程驗收工作（隱蔽關鍵部位驗收需增加影像資料、驗收程序及內容符合合同或規(guī)范要求、驗收資料手續(xù)齊全符合資料歸檔要求）的監(jiān)理力度，并對監(jiān)理公司執(zhí)行情況進行嚴格考核制度。③施工過程中的變更簽證辦理嚴格執(zhí)行公司的審批層級制度，防止故意拆分規(guī)避相應的審批，變更簽證辦理要及時，尤其要注意減項變更簽證的辦理，避免已經進入一審或二審階段仍然出現(xiàn)未辦理現(xiàn)象。且辦理的變更簽證必須分類統(tǒng)一編號，有效避免施工單位遺漏減項變更簽證。④各專業(yè)、各承包商的施工界面劃分要明確、合理且不要隨意變更已經劃分好的界限。

結束語：

總而言之，全過程成本管理是一個連續(xù)的動態(tài)的管理過程，解決目前由單一的事后控制轉化為全過程管理控制，將成本管理延伸至基建項目全過程。通過全過程成本管理在項目建設的決策階段、設計階段、交易階段、施工階段、竣工階段運用，從而優(yōu)化制造企業(yè)內部管理提高企業(yè)核心競爭力，進而更加全面有效的節(jié)約成本，實現(xiàn)制造企業(yè)投資收益最大化。

參考文獻

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