廖嵐生

DOI：10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2021.10.

摘 要：保險行業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用，隨著保險市場體系的形成，市場活力不斷增強，市場主體不斷增多，社會影響不斷擴大。但保險行業(yè)在發(fā)展中也存在許多問題，尤其是粗放的發(fā)展方式，制約行業(yè)長遠健康發(fā)展，需要保險公司深化經(jīng)營管理，轉化經(jīng)營方式，促進經(jīng)濟效益可持續(xù)增長。全面預算管理是許多保險公司的經(jīng)營管理工具之一，是提高競爭力、加強內(nèi)部控制和戰(zhàn)略管理的重要手段。保險公司應用全面預算管理獲得了良好的效果，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了強有力的支撐，同時存在一些不足，因此本文對保險公司的全面預算管理進行詳細分析，并提出相關應對策略。

關鍵詞：保險公司;全面預算管理;預算管理體系;戰(zhàn)略目標;合理配置

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）05（b）--03

全面預算管理開始于20世紀20年代，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下一種基本的管理方法。全面預算管理以企業(yè)特定的管理目標為導向，處理相關業(yè)務關系，組織管理活動，其核心是價值管理，主體是財務活動，目的是企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預算管理被引入應用，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極作用。作為現(xiàn)代化的企業(yè)，保險公司需要建構全面預算管理體系，強化控制和管理資金，在市場競爭中立足。全面預算管理在保險業(yè)界的實施，促進保險公司競爭能力的增強，經(jīng)濟效益、工作效率的提升，有利于企業(yè)未來經(jīng)營目標的實現(xiàn)。全面預算管理在保險行業(yè)處于起步階段，但存在一些問題，需要保險公司重視全面預算管理，改變管理方法。

1 全面預算管理的作用及內(nèi)容

1.1 全面預算管理的內(nèi)涵

隨著企業(yè)全面管理的發(fā)展，全面預算管理應運而生。在科學分析和預測內(nèi)部、外部環(huán)境的基礎上，對企業(yè)未來一定時期的財務成果、生產(chǎn)經(jīng)營等目標與規(guī)劃，用數(shù)量和價值來反映，就是預算。18世紀英國首先出現(xiàn)預算，美國一些企業(yè)在19世紀末，將預算作為企業(yè)經(jīng)營管理活動的基本方法之一。隨著標準成本會計的出現(xiàn)，以及運算管理方法的需要，20世紀初，預算管理快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部預算管理更加可靠[1]。相關理論研究和政策建設也不斷發(fā)展。預算管理的具體內(nèi)容更加明晰，企業(yè)各職能部門經(jīng)濟活動的協(xié)調和控制采取預算管理的方式，普遍認為預算管理是控制、協(xié)調與考評企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程，以預算為中心。改革開放以后，我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)管理開始引入全面預算管理并日益得到重視和推廣，全面預算管理廣泛實行。全面預算管理通過預算、分配、考核、控制企業(yè)內(nèi)部的財務及非財務資源，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效組織和協(xié)調，實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標[2]。全面預算管理具有前瞻性、整體性、管控性，通過協(xié)調、編制、執(zhí)行、控制經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展，完成經(jīng)營目標。

1.2 全面預算管理的作用

1.2.1 促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)實行全面預算管理，使戰(zhàn)略目標更加細化。全面預算管理分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，形成短期工作計劃、中期工作計劃。工作計劃中，又制定可量化的預算，涉及企業(yè)經(jīng)營全過程、全體工作人員。企業(yè)各部門管理者和員工，能夠明確自己的權責，以及崗位的工作重心[3]，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有效的管理手段。通過全面預算管理，調動全體員工的積極性，使其能夠更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1.2.2 合理配置資源

企業(yè)追求經(jīng)濟利益的最大化，合理配置資源是重要的手段。物力、財力、人力是經(jīng)營管理的基本內(nèi)容，也是稀缺資源。企業(yè)中各個部門可能忽視總體資源配置情況，為了完成自己的工作任務，片面追求部門利益，沒有合理配置資源。出現(xiàn)浪費資源，為實現(xiàn)工作目標，用最大化的資源配置的情況。通過全面預算管理，可以使各個部門做好正確的定位，正確認識本部門與其他部門之間的關系，本部門與總體之間的關系，促進資源的優(yōu)化配置。預算通常是總體平衡的方式，進行雙向溝通。全面預算管理建立了有效的機制，促進合理配置資源[4]。編制預算時，為實現(xiàn)公平與效率，達到預算的平衡，會有效溝通各部門與管理層，以及各部門之間。利用良性博弈機制，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有限資源的合理配置。

1.2.3 優(yōu)化企業(yè)治理結構

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式不斷變化，企業(yè)經(jīng)營者與所有者是委托代理關系。經(jīng)營者更加關注既定的企業(yè)計劃是否可以完成。所有者對企業(yè)價值最大化、利益最大化更加關注。在企業(yè)經(jīng)營管理中，經(jīng)營者追求自身利益，與所有者利益可能存在偏離，導致產(chǎn)生一些矛盾和問題[5]。優(yōu)化企業(yè)治理結構是企業(yè)不斷追求，全面預算管理可以提供有效的保障措施。全面預算管理分解總預算，體現(xiàn)了經(jīng)營目標的量化，建立了一定約束機制，同時對一定時期內(nèi)不同層次經(jīng)營者和員工的工作目標予以明確，從而降低經(jīng)營中的風險。通過預算優(yōu)化企業(yè)治理機構，將企業(yè)內(nèi)部管理與外部風險相結合，促進企業(yè)管理機制的改進。

1.2.4 促進經(jīng)營業(yè)績評價

企業(yè)內(nèi)部對各部門工作業(yè)績進行評價時，經(jīng)常以預算中的重要指標作為衡量的基本尺度。全面預算管理提供了重要的考核標準，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價。企業(yè)可能根據(jù)預算的完成情況，為定期或不定期的考核評價提供參考[6]，理清責權，分析差異，進行相應獎勵或者懲罰。同時進行結果分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，對今后的工作計劃進一步的調整，根據(jù)預算的標準，使各部門、各崗位員工完成既定的工作。

1.3 全面預算管理的內(nèi)容

1.3.1 預算編制

全面預算管理的基礎就是預算編制。企業(yè)進行全面預算管理中，第一步是進行預算編制。在預算編制前，首先需要對企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、工作計劃等進行全面的梳理，明確其中的關系，能夠編制科學的預算，更好地提高預算管理效果。企業(yè)的戰(zhàn)略由企業(yè)的愿景轉化而成，企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成具體的實施方式，成為經(jīng)營目標、年度預算、工作計劃。通常采取自下而上、自下而上，或者兩者相結合的方式進行預算編制。

1.3.2 預算調整

企業(yè)編制完預算后，根據(jù)原有計劃和預算，各級預算單位開展各項工作。市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，面臨著不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，因此，在實際執(zhí)行預算的過程中，根據(jù)年初編制的預算，可能與變化的情況不符合，需要合理調整。通常根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的流程、制度等科學調整預算，保證預算管理的嚴肅性。

1.3.3 預算控制

企業(yè)完成編制預算，開始執(zhí)行預算。在此過程中，需要有一定的方法和形式控制預算的實施，使其能夠按照既定目標進行，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證預算管理系統(tǒng)的良好運轉，有序對預算進行執(zhí)行和控制。預算控制需要企業(yè)全體員工共同參與，作為全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，預算控制與預算目標的實現(xiàn)密切相關。實際與預算的差異，為工作評價提供依據(jù)，可以總結企業(yè)預算管理的具體情況，不斷完善全面預算管理。

1.3.4 預算考評和激勵

總結企業(yè)一次預算管理循環(huán)，需要進行預算的考核評價。預算考核評價是全面預算管理工作不斷改進的基礎，為企業(yè)未來經(jīng)營管理的改進提供重要參考。預算的考核評價為業(yè)績評價提供了考核標準。針對量化的工作計劃進行考評，激勵各個部門員工的參與熱情，明確工作目標和方向，調動員工的積極性。管理層通過預算的考核評價，了解內(nèi)部管理中的問題及成效，及時糾正，從而實現(xiàn)企業(yè)的順利運行。

2 保險公司實行全面預算管理存在的問題

2.1 對全面預算管理認知不完善

保險公司管理層沒有充分認識全面預算管理，或者缺乏全面預算管理理念，對全面預算管理的認知有待提升。在制定預算管理制度方面，存在一些誤區(qū)。在全面預算管理中，一些保險公司忽略內(nèi)部其他資源的管理，只是控制財務和資金的收支。比如沒有考慮人力資源。保險公司的業(yè)績、經(jīng)營效率的高低，與人力資源的管理水平有直接的關系。任何管理方式?jīng)]有兼顧到人的作用，就會影響決策的實施，不能調動員工的工作積極性，從而無法發(fā)揮人力資源的價值。各部門編制本部門的預算時，有的故意隱瞞真實的能力水平，避免難以完成預算目標。預算管理部門不能清楚了解各種情況，影響資源的配置，可能出現(xiàn)需求小的資源過剩，有需求的得不到資源等，無法最大化發(fā)揮保險公司的資源與資金的價值，不利于保險公司年終時預期業(yè)績目標的實現(xiàn)。有些保險公司只是將全面預算管理作為財務部門的事情，確定主要指標后，年度預測數(shù)只要財務部門牽頭組織部門編制即可。有的認為沒必要編制過于復雜的預算，單純根據(jù)近年或上年的數(shù)據(jù)，按照一定比例編制預算，很難有效開展全面預算管理。

2.2 組織機構不健全

建立健全的預算管理組織機構，是保險公司實行全面預算管理制度的基礎。預算管理組織機構包括預算執(zhí)行部門、預算決策部門、預算管理部門等，負責專門的預算管理工作。不少保險公司只是由財務部門統(tǒng)一負責預算管理工作。財務部門的工作中，本身已經(jīng)負責財務核算審計。保險公司將預算管理工作納入其部門中，容易出現(xiàn)工作懈怠、工作量大、工作失誤較多等現(xiàn)象，從而降低整體的財務管理水平及質量。缺乏專門的組織機構的監(jiān)督，以及科學的編制預算管理，可能無法順利實行預算管理制度，不能達到預期的效果。

2.3 執(zhí)行不到位，無法及時調整偏差

有的保險公司中，財務部門聯(lián)動歸口管理部門，嚴格執(zhí)行變動費用、固定費用預算額度，一些賠付成本、銷售成本、人力成本，不由財務部門涉及管控，與預算目標聯(lián)動性不強，不利于達成預算目標。預算管理目標下達時，保險公司對預算宣導力度不足，只傳達到分公司負責人及總公司各部門，基礎員工與具體執(zhí)行層，缺乏基本概念，不了解預算目標，影響預算執(zhí)行。保險公司在經(jīng)營管理中，采取全面預算管理時，預算編制的依據(jù)往往是一定比例的保費收入。雖然是一種簡單有效的方法，但沒有考慮到保險公司的具體特點。保險收入有一定的階段性、季節(jié)性，與其他企業(yè)不同，并不是所有時間段都有定量的保費收入。沒有及時調整預算目標，預算收入與實際收入難免出現(xiàn)誤差。保險公司基本是一年一次調整預算目標。有的部門申請預算時，預算費用加大，不斷減少實際的工作量，減輕工作壓力。部門要全年把控工作，一年一次調整預算的頻率，不符合需求。預算管理制度執(zhí)行力不足，預算與實際偏差容易拉大。

2.4 保費收入預算管理不科學

保險公司最主要的收入是保費收入，通常保險公司在考核員工或部門中，以保險銷售業(yè)績?yōu)槟繕?。對客戶的充分調查、對市場的了解往往被忽略。過高的預算目標、過快增長的業(yè)績會過度增加員工的工作壓力，容易出現(xiàn)保險賠付率增高、業(yè)務或服務質量下降，可能帶來一定的經(jīng)濟風險。

2.5 預算考核體系不完善

一些保險公司沒有將業(yè)績評價與預算考核緊密結合，不能充分發(fā)揮預算的作用，還有的公司缺乏科學的預算考核激勵機制，導致保險公司內(nèi)部不重視預算工作，甚至略顯抵觸。預算未起到控制作用，導致預算相關制度形同虛設，不能真正實行全面預算管理工作，或者流于形式。預算不是保險公司的管控工具，而是財務層面的統(tǒng)計預算。人口老齡化不斷發(fā)展，養(yǎng)老健康問題越來越受到關注，在保險公司投保的越來越多。市場需求不斷擴大，市場競爭也越來越激烈。有的保險公司忽略成本控制，一味拓寬業(yè)務渠道，盲目擴大保險規(guī)模，搶占市場。成本過高，導致最終核算時，保險公司的成本費用比實際利潤費用更高。預算與實際經(jīng)濟效益產(chǎn)生較大的偏差。保險公司加強拓展投資市場前線，拓寬市場的同時，預算考核不全面，忽略后勤部門或其他部門的預算考核，資源資金浪費的行為無法有效控制。

3 保險公司全面預算管理的策略

3.1 樹立科學的全面預算管理理念，提高認知

保險公司要堅持“以人為本”的管理理念，明確經(jīng)營目標，激發(fā)員工參與預算管理的積極性。保險公司要加強全面預算管理意識的宣傳，使管理層和員工都樹立全面預算管理理念，了解全面預算管理，提升對全面預算管理的認知。各個部門應加強溝通，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置內(nèi)部資源。重視人力資源管理，根據(jù)實際情況不斷調整考核目標，結合部門考評與個人考評，順利開展全面預算管理工作。從上到下，深入了解全面預算管理的內(nèi)涵及作用。從經(jīng)營管理層、決策層到每個員工個體，充分認識全面預算管理的意義。保險公司上下貫徹實行全面預算管理，明確自己是風險把控者。財務部門與其他部門形成有機整體，配合協(xié)調，才能順利實行全面預算管理。在思想層面上，保險公司的全體人員達成共識，為全面預算管理營造良好的內(nèi)部條件，才能充分調動員工的積極性。

3.2 建立和完善組織結構及預算管理體系

保險公司實行全面預算管理，為達到更好的效果，需要建立相應的預算管理組織結構，構建完善的全面預算管理體系。設置預算管理委員會，包括監(jiān)督部門、管理部門、審批部門、執(zhí)行部門等。做好部門與部門之間的對接，監(jiān)督和控制全面預算管理的各個環(huán)節(jié)。各部門要相互協(xié)調，共同參與配合全面預算管理工作。各部門屬于平行的層級，但權利方面要相互制約。財務部門牽頭負責，其他部門協(xié)調配合。加強對員工的管理，規(guī)范員工的工作行為，建立預算管理規(guī)章制度，為全面預算管理提供制度保障，按照制度辦事，提高預算管理的執(zhí)行效率。

3.3 加強預算執(zhí)行力度

全面預算管理制度配套設施是否完善，全面預算管理制度權威性如何，對全面預算管理的有效實施有關鍵性的影響。保險公司需要監(jiān)督經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，同時調動人的因素。要求各部門遵循預算方法，嚴格完成工作。定時檢查各個部門的工作，不能審批通過任何不合格的項目，促進貫徹落實全面預算管理工作。注意加強管控全面預算管理的實施過程。可以安排專人專崗，動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控全面預算的執(zhí)行情況。以季度為單位匯總數(shù)據(jù)，對比預算與實際的情況，分析存在的偏差，尋找偏差原因，為決策層提供參考，及時調整，解決存在的問題，促進全面預算管理的科學實施。圍繞目標，精準實行策略，適時把握執(zhí)行方向。有條件的保險公司，可以以月為單位，進行月度控制，尤其是對于管控現(xiàn)金流、費用類預算目標。

3.4 完善保費收入預算體系

保險公司要綜合考慮市場動向、自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、融資環(huán)境、政策環(huán)境等，建立完善的保費收入預算體系。另外，為更加準確分析，還需要分析通貨緊縮、通貨膨脹等因素，合理判斷保費的收入。保險公司最好一個月一次，或一個季度一次調控預算管理，及時把握預算執(zhí)行情況，避免執(zhí)行不到位，或者可操作性不強等問題。

3.5 完善預算考核體系

保險公司要設置科學的考核指標，加強考核全面預算管理的效果。如果預算目標與實際不符，要及時調整。對于一線的市場銷售人員，以及其他后勤員工，要進行績效考評，設置合理的績效考核目標。制定完善的激勵機制，引導員工提升工作效率，完成預算目標。全面預算管理中，預算考評機制不可或缺。建立全面預算考評體系，獎罰分明。細化預算指標，根據(jù)考核辦法及考核標準，落實經(jīng)濟目標責任制，促進達成保險公司的經(jīng)營目標。

4 結語

綜上所述，全面預算管理包括預算編制、預算控制、預算調整、預算考評等一系列管理活動。保險公司實行全面預算管理，是有效提升綜合競爭力的重要途徑。保險公司要認識到自身存在的問題，提高對全面預算管理的認識，建立和完善組織結構及預算管理體系，完善保費收入預算體系，加強預算執(zhí)行力度，完善預算考核體系，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

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