熊杰 方麗 李勇

基本概念

安索夫矩陣

戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫把公司戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，于1975年提出安索夫矩陣，以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向量，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合，其主要邏輯是，公司可以選擇以下四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。

● 市場滲透：指公司在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額；

● 市場開發(fā)：指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)銷往新的市場；

● 產(chǎn)品開發(fā)：指公司將有關(guān)新產(chǎn)品或新服務(wù)銷往現(xiàn)有市場；

● 多元化：指公司將新產(chǎn)品或新服務(wù)銷往新市場。

行業(yè)生命周期

指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期。其中成熟期的特點是：市場日趨成熟，行業(yè)生產(chǎn)能力接近飽和，買方市場形成，行業(yè)增長速度放緩；市場競爭趨于壟斷，行業(yè)進入壁壘很高。

研究對象選取標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)企業(yè)名單

選取標(biāo)準(zhǔn)

● 處于成熟期行業(yè)；

● 制造型企業(yè)；

● 面向的是行業(yè)客戶，而非個人客戶；

● 最近三年企業(yè)保持快速增長，凈利潤平均同比增長率達(dá)20%以上。

目標(biāo)行業(yè)與企業(yè)名單

根據(jù)選取標(biāo)準(zhǔn)，我們選取了工程機械、重型機械等五個處于成熟期的行業(yè)中的6家上市企業(yè)作為研究對象，具體名單見表1：

對目標(biāo)企業(yè)增長策略的總結(jié)分析

目標(biāo)企業(yè)增長策略匯總分析

我們對6家目標(biāo)企業(yè)2016-2019年的年度報告進行分析研究，總結(jié)出其增長策略進行統(tǒng)計，并按照安索夫矩陣進行分類，得到如圖2的結(jié)果。

由圖可見，6家成功地贏得增長的企業(yè)所采取的主要策略在統(tǒng)計分布上是存在顯著特征的。采用最多的是市場開發(fā)策略，采取該策略的企業(yè)占比達(dá)到了100%；接著是產(chǎn)品開發(fā)策略，采取該策略的企業(yè)占比為83.33%；再次是多元化，占比33.33%；最后是市場滲透，僅占比16.67%。

我們認(rèn)為，上述分布結(jié)果并非是一種巧合，而是存在一定的基本規(guī)律。

為什么幾乎不選擇市場滲透策略？因為在成熟行業(yè)，基本都是有實力的少數(shù)幾家企業(yè)，要從這樣的對手手中搶奪市場獲得增長變得非常困難。特別是采取容易模仿的市場滲透措施（例如傳統(tǒng)廣告投入、簡單的降價促銷）往往因被對手跟進而變得失效，反而造成投入大于產(chǎn)出，得不償失。除非企業(yè)有競爭對手難以模仿的壟斷性關(guān)鍵資源（例如成為政府批準(zhǔn)采購的唯一企業(yè)）。

為什么很少選擇多元化策略？多元化要面臨市場和技術(shù)兩方面的壓力，是投入大、難度大、風(fēng)險大的策略類型，選擇此策略的企業(yè)自然就很少。即使選擇，也大多選擇與主業(yè)密切相關(guān)的多元化。例如三一重工和中聯(lián)重科兩家企業(yè)選擇進入的銀行業(yè)、保險業(yè)、財務(wù)公司等都是圍繞工程機械主業(yè)進行的，其本質(zhì)還是為了順利的賣設(shè)備，增加主營業(yè)務(wù)收入。

為什么多選擇產(chǎn)品開發(fā)或市場開發(fā)策略？產(chǎn)品開發(fā)或市場開發(fā)策略往往在投入、難度和風(fēng)險方面都是可接受的，且策略一旦成功，有可能顯著地獲得增長空間，因此最容易被成熟行業(yè)的企業(yè)采用。通常情況下，技術(shù)和產(chǎn)品能力很強的企業(yè)往往選擇市場開發(fā)，市場能力很強的選擇產(chǎn)品開發(fā)，兩者都很強且資本雄厚的可兩者都選。

增長策略的適用情形、成功關(guān)鍵和常見實施手段

我們基于對6家目標(biāo)企業(yè)所采用策略的進一步分析和基于市場競爭規(guī)律的延伸推論，可總結(jié)得出四類增長策略的適用情形、成功關(guān)鍵和常見實施手段，具體如表2。

對企業(yè)實現(xiàn)增長的思考和建議

增長策略選擇工具

在企業(yè)進行增長策略選擇時，往往會有多個潛在的增長策略可供選擇，企業(yè)需要對這些策略進行比較，最終才能做出決策。在此，提出一個可用于比較各類可能的增長策略，以作出最終決策的工具。

根據(jù)安索夫矩陣所示四種增長策略，企業(yè)均需要克服一些阻礙來實現(xiàn)增長。例如，市場開發(fā)策略需要克服來自新客戶拒絕接受企業(yè)原有產(chǎn)品的阻力，產(chǎn)品開發(fā)策略則要克服老客戶拒絕接受企業(yè)新產(chǎn)品方面的阻力，多元化策略則會面臨雙重阻力。如果企業(yè)無法克服這些阻力，則會面臨策略的失敗。企業(yè)要識別出這些阻力，并仔細(xì)分析自身或外部是否具備可用于有效克服這些阻力的資源或機會，這些有效資源或機會成為企業(yè)突破阻力的突破力。將每項策略的阻力和突破力盡量用量化的方式表述，并對比計算阻力和突破力數(shù)據(jù)，可得出策略選擇的優(yōu)先次序（優(yōu)先選擇合力數(shù)值最小的增長策略）。具體如下：

下面分別以振華重工、三一重工業(yè)務(wù)為例，說明如何使用上述工具。

對企業(yè)選擇增長策略的建議

注重決策前的信息收集和調(diào)研分析

要在決策前對增長策略涉及的新市場、新產(chǎn)品進行調(diào)研分析；要重點關(guān)注策略的關(guān)鍵成功要素和失敗要素；要評估自身的資源和能力，研究阻力的對策手段及其有效性。

采用科學(xué)的方式進行研究和決策

注意借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗；要遵循增長策略的基本規(guī)律，選用適用的增長策略；可考慮采用決策工具來統(tǒng)一決策語言，對多個方案進行分析比對；要堅持集體決策，發(fā)動大家站在不同角度發(fā)言，鼓勵大家提出質(zhì)疑，通過集思廣益，降低決策風(fēng)險，通過民主集中防止議而不決。

決策后投入足夠資源提升突破力，保證策略的成功

一旦對增長策略進行決策，就應(yīng)當(dāng)堅決地執(zhí)行。要保證對該策略實施投入足夠的資源和政策保障；要對策略實施進行過程管控，對出現(xiàn)的異常信息進行跟蹤、分析；如執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)與預(yù)期存在重大偏差必須進行認(rèn)真研究；必要時要及時止損，做出調(diào)整。

（長城信息股份有限公司）

參考文獻：

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[5] 賽輪集團股份有限公司.賽輪集團股份有限公司2016，2017，2018，2019年度報告[R]，賽輪集團股份有限公司.

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