胡浩

管理是一門科學，更是一門藝術(shù)，不論你采取什么方法，根本上就是要通過被管理者的工作來實現(xiàn)組織和管理者的目標?！澳繕宿D(zhuǎn)化”是管理者必須掌握的能力，這也是幾乎所有管理工具最為本質(zhì)的目的。

從哪些方面來努力實現(xiàn)“目標轉(zhuǎn)化”呢？我在長期的管理實踐中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者們要把各種管理方法應(yīng)用到這些方面去。

1.? Benefit（利益）轉(zhuǎn)化

企業(yè)是弱約束性組織，人們可以有很多自由的選擇。不論一個人職業(yè)化程度是高還是低，他必然是求利的，只是這個“利”并非僅僅是金錢，還可以是職業(yè)發(fā)展、技能提升、行業(yè)口碑、認同與尊重等。利益轉(zhuǎn)化的核心在于：在下達管理要求時，務(wù)必將組織利益的角度轉(zhuǎn)移到幫助團隊成員贏得利益上來。讓每個人覺得自己的工作和組織目標有關(guān)、覺得自己現(xiàn)在和將來的利益與組織利益息息相關(guān)，并且可以通過這些工作來獲得利益，人們才會覺得這是自己該做的事情。

2.? Duty（責任）轉(zhuǎn)化

沒有人愿意被人擺布著去做事，每個人的內(nèi)心深處都愿意按照自己的想法去行動，這是心理學告訴我們的普遍規(guī)律。忽略這個規(guī)律，管理者就會陷入“管控”的陷阱中，看起來人人有責，實際上是壓力，人們心中所想是這樣：“不得不做，做不好還會被罰?！痹贐enefit轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，人們愿意為工作負責，而不是替領(lǐng)導工作。

在一家企業(yè)里，某銷售部門的年度目標是3000萬元，銷售總監(jiān)按照3500萬元分配到了各個人頭上，然后按照月度、季度來進行監(jiān)督和考核。雖然員工們沒說什么，公司也制定了各種目標獎勵，但他們對管理者的看法是這樣的：“總監(jiān)是只負責開會的，就盯著我們。我們員工的業(yè)績都是幫他做的，最后總體目標完成了，他的功勞最大?！?/p>

責任轉(zhuǎn)化的秘訣在于：管理者首先要為員工的成果負責，這不是說說而已，而是在員工負責工作的過程中，你提供上級負責的行為，這包括了指導、協(xié)調(diào)、整合資源、解決問題等。只有在一位高度負責的管理者帶領(lǐng)下，團隊成員才會為自己的工作負責。

3.? Resource（資源）轉(zhuǎn)化

在前兩項轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，決定管理效果的是團隊成員用于執(zhí)行的資源充足度。每個企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)都要依靠制度流程，但有沒有管理者想過，流程是幫助我們更好做事的助力，還是來產(chǎn)生制約甚至是阻礙發(fā)展的？流程自然必不可少，但有些企業(yè)的流程日益繁雜起來，員工們的沖勁、想法和主動負責的精神，都被流程耗沒了。各級管理者成為流程各個環(huán)節(jié)資源的管控者，流程上的各種審批權(quán)限成為他們“價值”的主要體現(xiàn)，員工們?yōu)楣ぷ魃暾堎Y源反倒成了“求”著的事。

早在2009年，任正非就向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：“讓一線直接決策！”在華為公司，誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。但在多數(shù)企業(yè)里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去優(yōu)化，管理層級越來越多，積累了太多的權(quán)力和資源在流程的后端，甚至形成了官僚主義和教條主義，整個組織都陷入看似規(guī)范卻不斷降低運行效率、運營成本增加的情況。

這種情況下，員工就會逐漸認為“自己圖什么呢”“領(lǐng)導們都不著急”，原本認為自己該負責的事，在失望中都暗暗地還給了上級，員工們逐漸喪失自己想要去實現(xiàn)的目標。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理體系，一定是為運營服務(wù)的，管理者有監(jiān)督和管控的權(quán)力，更應(yīng)該有服務(wù)員工的義務(wù)和責任。只有在為團隊如何去實現(xiàn)目標來考慮資源管理時，管理者的價值才能體現(xiàn)。

（編輯 周靜charm1121@sina.com）