張 舜 深圳市不動產(chǎn)評估中心

我國事業(yè)單位是優(yōu)秀人才的聚居地。曾有人這么比喻：考進事業(yè)單位猶如“千軍萬馬過獨木橋”，無論是通過公開招考，還是選聘方式進入事業(yè)單位隊伍的都是優(yōu)秀人才。事業(yè)單位應(yīng)該如何長期激發(fā)這支隊伍的活力，更好地實現(xiàn)組織目標？有學(xué)者提出，績效考核作為激勵與利益分配的客觀標準和主要依據(jù)，其公平性、準確性在員工激勵方面具有重大的作用。筆者認為，做好績效管理工作是事業(yè)單位建立良好激勵機制的重要一環(huán)。

一、事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀和改善措施

(一)科學(xué)界定績效管理與績效考核

績效管理與績效考核是十分容易混淆的概念。前者是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學(xué)的方法，對部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價。在這個過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而不斷改善員工行為。其本質(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通以提高員工績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時也能促進員工的發(fā)展。

在現(xiàn)實工作中，許多人容易把績效管理和績效考核相混淆，并把績效考核等同于績效管理工作，誤以為考核就是績效管理的全部。相關(guān)研究指出，在績效管理中尤其是戰(zhàn)略性績效管理體系中，除了評價績效之外，同樣不能忽視“達成績效”和“改進績效”。通過閉合循環(huán)的績效管理過程，將使組織的績效管理系統(tǒng)更完善和科學(xué)，更有助于促進個人乃至組織績效的實現(xiàn)與提升。有專家認為，優(yōu)秀的績效是管理出來的，不是考核出來的。為了持續(xù)改善績效和能力提升，還需關(guān)注績效管理過程和有效溝通。

(二)結(jié)合組織戰(zhàn)略進行績效管理

事業(yè)單位可參考借鑒企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行績效管理。該系統(tǒng)包含了考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素，并具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能。

從績效指標制定一開始，企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和核心價值觀融入到科學(xué)、合理的績效考評中，由企業(yè)到部門，由部門到個人，層層傳遞。在具體操作中，企業(yè)結(jié)合員工個人的工作目標、崗位工作性質(zhì)和內(nèi)容，確定績效考核的要素，并且綜合考量該工作崗位的角色、責(zé)任以及與該角色存在哪些關(guān)系等，最終形成了該工作崗位的績效指標和考核標準。對于企業(yè)而言，不斷促進員工提高自身素質(zhì)能有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。若能使內(nèi)核的價值和理念變成員工的自覺行為，上下達成思想、行動高度一致，化員工行為由上級控制型執(zhí)行為內(nèi)部驅(qū)動型執(zhí)行，便能通過員工的自我控制實現(xiàn)目標的達成。

(三)根據(jù)實際情況選擇適合的工具

目前企業(yè)方面常用的績效工具主要有KPI考核(關(guān)鍵績效指標考核)、BSC(平衡計分卡)、MBO(目標管理法)、360度考核。事業(yè)單位可以根據(jù)實際情況，結(jié)合工具的優(yōu)缺點來設(shè)計(詳見下圖)。

值得一提的是，績效考核工具各有利弊，績效制度的設(shè)計需要權(quán)衡多方面的因素，尊重組織的客觀情況，從實戰(zhàn)中不斷檢驗和修正，形成一套適合組織自己的考核模式，同時，借助這個過程不斷規(guī)范組織的內(nèi)部管理。許多企業(yè)在導(dǎo)入績效考核管理體系時才明顯發(fā)現(xiàn)，許多基礎(chǔ)工作的“薄弱”，比如戰(zhàn)略目標不清晰。

(四)完善考核指標和標準

對于廣東省事業(yè)單位而言，關(guān)于績效考核的主要政策依據(jù)是從2011年6月1日起施行的《廣東省事業(yè)單位工作人員考核辦法(試行)》，主要根據(jù)不同類型和不同等級的崗位要求、職責(zé)任務(wù)、工作標準，從德、能、勤、績、廉五方面考核工作人員的實績。該辦法還提出，各單位可根據(jù)實際情況自行制定具體的考核標準，并報主管部門核準。

結(jié)合人力資源管理研究和日常工作，單位可以在指標設(shè)計上采用崗位職責(zé)指標、崗位勝任特征指標、工作態(tài)度指標和否決指標等。例如，可根據(jù)工作說明書上所描述的部門和崗位的職責(zé)以及內(nèi)容提煉形成崗位職責(zé)指標。單位也可以結(jié)合實際工作，對大維度進行細分，使其更具有可操作性。比如結(jié)合工作態(tài)度指標來設(shè)計某些崗位的“勤”。如果考察“積極性”這一項，可以把指標描述為“是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法”，從而作為“積極性”的重點觀察內(nèi)容。

總體而言，在制定考核標準的實際操作上，應(yīng)盡量做到量化，不能量化的應(yīng)表述明確、具體，易于衡量，使其具有可操作性。若模棱兩可，不能得出確切的結(jié)論，考核便失去了意義。但也不可過分盲目追求量化管理，這涉及到取舍和平衡的藝術(shù)，因為會涉及到管理成本的上升等問題。

(五)績效輔導(dǎo)、反饋和面談同樣重要

績效管理并非只是簡單地給員工打一個分。完整的績效管理理應(yīng)包括績效輔導(dǎo)、績效反饋和面談以及結(jié)果運用。

在績效輔導(dǎo)階段，管理者可以根據(jù)結(jié)合工作重點編制的績效計劃幫助員工不斷改進，并隨時糾正偏差，對績效目標進行跟蹤和修改。在績效反饋和面談環(huán)節(jié)，為了達到反饋與溝通的目的，管理者甚至需要和員工進行多次的交談溝通，使員工更清楚地知道自己的績效情況，了解上級和單位對自己的期望，以及認識到自己在哪些方面需要改進。反過來，員工也可以借助這個契機，坦誠地提出自己在完成既定績效目標時所遇到的困難和所采取的對策，以求取得上級的理解和指導(dǎo)。此舉同時也能為下一步的績效改進計劃提供參考依據(jù)。客觀公正的績效評價結(jié)果可以運用在員工職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬分配、晉升調(diào)動、辭退、各項人事工作決策中，形成有效的績效激勵體系。

此外，單位還可以建立并完善復(fù)核和申訴機制——如果員工發(fā)現(xiàn)績效考核不公平或不合理，或績效面談時溝通不能達成一致意見，或在考核過程中對于出現(xiàn)弄虛作假等行為，可以提出復(fù)核和申訴。若經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工反映情況屬實，績效管理部門應(yīng)依照有關(guān)規(guī)定予以嚴肅處理。一套正式、完善的復(fù)核申訴機制，更有力地保證了績效的公平性，也更能激勵員工更好地為組織服務(wù)。