曹曦

【摘 要】互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)內(nèi)地鐵行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更加活躍、落地更為迅速，廣州地鐵薪酬績(jī)效管理機(jī)制已顯現(xiàn)了引領(lǐng)性及激勵(lì)性的不足。因此，要不斷完善績(jī)效結(jié)果在人力資源中的多維應(yīng)用，充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)約束作用;結(jié)合集團(tuán)公司差異化管理工作，積極探索創(chuàng)新績(jī)效工資分配機(jī)制，促進(jìn)“員工敬業(yè)度”與“人力資本效能”之間正相關(guān)關(guān)系;深入研究“無邊界組織”，實(shí)現(xiàn)從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務(wù)”的管理;投入更多的關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵(lì)的3個(gè)重要方面：歸屬感、成就感和自主感，營(yíng)造積極向上的陽(yáng)光文化氛圍，發(fā)揮文化強(qiáng)企及文化引領(lǐng)作用。

【關(guān)鍵詞】敬業(yè)度;績(jī)效激勵(lì);任務(wù)管理;文化育人

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2021）03-0179-03

廣州地鐵集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱廣州地鐵）秉承“地鐵，為廣州提速”的使命，堅(jiān)持“全程為你”的理念，為廣大市民提供安全、快捷、舒適的出行服務(wù)。作為國(guó)內(nèi)城市軌道交通行業(yè)典范的先驅(qū)者，廣州地鐵曾在多個(gè)領(lǐng)域身先示范，COMET指標(biāo)遙遙領(lǐng)先。近年來，隨著智能化技術(shù)迭代及應(yīng)用加速，國(guó)內(nèi)地鐵行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更加活躍、落地更為迅速，同行企業(yè)天然政策性、排他性壟斷已被徹底打破，公司雖然在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、監(jiān)理、培訓(xùn)、房產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng)有較為成熟的模式，但是行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)逐步弱化，無論是裝備的核心關(guān)鍵技術(shù)，還是線網(wǎng)規(guī)劃的前瞻性和科學(xué)性、自動(dòng)化智能化新技術(shù)應(yīng)用發(fā)展、公司治理結(jié)構(gòu)，與目前國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平相比還有差距。

究其原因，筆者認(rèn)為主要是薪酬體系、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制革新緩慢因素影響所致。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士郁亮（現(xiàn)任萬科集團(tuán)董事會(huì)主席）說過：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代本質(zhì)是知識(shí)資本價(jià)值凸顯，即人力資本主義?！碧O果CEO喬布斯說過：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”[1]目前，廣州地鐵存在績(jī)效管理機(jī)制引領(lǐng)性及激勵(lì)性不足、目標(biāo)制定仍停留在自下而上報(bào)送及自上而下明確的傳統(tǒng)思路上、績(jī)效目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性及行業(yè)引領(lǐng)性的問題，極可能出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)不足，自我革命的動(dòng)力不夠而不能快速跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代步伐的結(jié)果。鑒于此，筆者將從以上幾點(diǎn)淺析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下廣州地鐵的績(jī)效薪酬激勵(lì)對(duì)公司發(fā)展的影響。

1 從提升員工“滿意度”轉(zhuǎn)向激發(fā)員工“敬業(yè)度”

近些年，廣州地鐵從管理評(píng)價(jià)機(jī)制、暢通員工訴求渠道、保障員工福利等多方面下功夫，力爭(zhēng)不斷提升員工滿意度，謀求最大效益化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，在這個(gè)過程中，缺乏對(duì)員工的效率或產(chǎn)出的衡量：承擔(dān)得多、干得好的員工，常常因?yàn)橘Y歷不夠而沒有得到及時(shí)激勵(lì)，越來越平庸;有些員工覺得在崗位上只要不出差錯(cuò)，就永遠(yuǎn)能保住鐵飯碗，抱著當(dāng)一天和尚撞一天鐘的心態(tài);甚至出現(xiàn)個(gè)別員工時(shí)間越長(zhǎng)，敬業(yè)度越低等情況。因此，為了鼓勵(lì)員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，筆者認(rèn)為，公司需要注重的不僅是給員工提供安全感、監(jiān)督、關(guān)系等“滿意度”，而且應(yīng)注重通過認(rèn)可、成就等手段激發(fā)員工“敬業(yè)度”。

首先，要不斷完善績(jī)效結(jié)果在人力資源中的多維應(yīng)用，充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)約束作用。結(jié)合集團(tuán)公司差異化管理工作，積極探索創(chuàng)新績(jī)效工資分配機(jī)制，設(shè)置月度績(jī)優(yōu)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)月度績(jī)效工資分配力度，發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用，促進(jìn)“員工敬業(yè)度”與“人力資本效能”之間正相關(guān)關(guān)系。

其次，要提升管理者的管理能力，從“管物”關(guān)注到“管人”。要關(guān)注員工的崗位價(jià)值感和成就感體驗(yàn)，有效利用績(jī)效面談，加強(qiáng)員工的工作表現(xiàn)反饋力度，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到自己的工作現(xiàn)狀。

最后，通過開展具有針對(duì)性的技能培訓(xùn)工作，做實(shí)培訓(xùn)主題調(diào)研、培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)踐工作，關(guān)注崗位需求與員工個(gè)性化發(fā)展之間的相關(guān)，對(duì)員工進(jìn)行差異化管理，避免出現(xiàn)抱團(tuán)情況。例如，關(guān)注女員工群體、中老年過度年齡段員工等。

2 績(jī)效設(shè)計(jì)的視角從“考核”轉(zhuǎn)向“激發(fā)”

管理就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)和結(jié)果，而績(jī)效管理恰恰融合了對(duì)目標(biāo)與結(jié)果的界定分解和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的分配與激發(fā)調(diào)動(dòng)這兩件事情。目前，公司結(jié)合KPI基本根據(jù)平衡計(jì)分法，對(duì)各個(gè)維度都設(shè)置了量化考核的指標(biāo)，分為5個(gè)檔次，但從每年的考核情況來看，各個(gè)單位都可以達(dá)到5檔考核要求，5檔漸漸成為“及格線”，而不是“優(yōu)秀線”。績(jī)效目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性、行業(yè)引領(lǐng)性，缺少墊墊腳、跳一跳才能完成的指標(biāo)，對(duì)各單位的激勵(lì)不足。

首先，我們應(yīng)該回歸績(jī)效管理的正確視角：通過激發(fā)和激勵(lì)，引導(dǎo)員工正確的行為，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)，重視戰(zhàn)略和目標(biāo)的研討與澄清，邀請(qǐng)更多的人參與其中，因?yàn)檫@樣的參與過程可以滿足員工的知情尊重、歸屬感、參與感、一定的自主性等，顯著提升“敬業(yè)度”的高層次需求，同時(shí)能激發(fā)員工對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)更加理解和認(rèn)同。

其次，推動(dòng)差異化績(jī)效工資分配模式落地，有效地發(fā)揮績(jī)效管理的牽引作用。根據(jù)新運(yùn)維模式工作精神及工資總額授權(quán)管理要求，不斷優(yōu)化月度績(jī)效工資分配模式。探索設(shè)置月度績(jī)優(yōu)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，明確績(jī)效工資分配規(guī)則，進(jìn)一步完善績(jī)效考核與薪酬分配掛鉤機(jī)制。在維修專業(yè)，鼓勵(lì)各單位以維修排班優(yōu)化工作成果、維修規(guī)程、崗位優(yōu)化等工作成果為基礎(chǔ)，積極探索創(chuàng)新績(jī)效工資分配機(jī)制，適度擴(kuò)大績(jī)效工資分配拉差;在乘務(wù)專業(yè)，在工資總額授權(quán)規(guī)則下探索中心內(nèi)部設(shè)置差異化績(jī)效工資分配機(jī)制，依據(jù)線路差異化，以月度時(shí)刻表運(yùn)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)、客車司機(jī)投入產(chǎn)出比為關(guān)鍵變量，開展以駕駛時(shí)長(zhǎng)為績(jī)效工資分配依據(jù)的分配模式，加大績(jī)效工資分配力度;在站務(wù)專業(yè)，依據(jù)不同線路工作量及車站等級(jí)區(qū)別，綜合參考白夜班等其他關(guān)鍵情況，在不同的線路、站點(diǎn)開展差異化績(jī)效工資分配優(yōu)化，有效地體現(xiàn)員工工作量差異，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)的牽引作用。

最后，創(chuàng)新績(jī)效管理工具，提高績(jī)效工作流程效率。優(yōu)化現(xiàn)有評(píng)價(jià)流程，加大信息化開發(fā)力度，依托集團(tuán)新的門戶網(wǎng)站，廣泛地收集市場(chǎng)上各類績(jī)效評(píng)價(jià)信息化流程及軟件，研究開發(fā)公司內(nèi)部實(shí)際的管理專業(yè)類及生產(chǎn)類崗位的移動(dòng)化績(jī)效評(píng)價(jià)平臺(tái)，從線下記錄過渡到線上評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)過程管理電子化，整體提高管理效率。

3 從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務(wù)”和“人才”的管理

在公司目前的架構(gòu)中，“崗位”是組織的最小單元，基于穩(wěn)定、分工和控制的思維，承載著組織賦予的細(xì)分職責(zé)并創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值[3]。而現(xiàn)在，處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)，以PPP項(xiàng)目為例，越來越多的運(yùn)營(yíng)商、建設(shè)商、可替代方出現(xiàn)，加入城市軌道交通的建設(shè)及運(yùn)營(yíng)席位爭(zhēng)奪中，我們應(yīng)該真正深入研究“無邊界組織”，摸清組織變革的方向和路徑，實(shí)現(xiàn)從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務(wù)”的管理。

首先，要以項(xiàng)目、任務(wù)為單元，從傳統(tǒng)的職務(wù)權(quán)威轉(zhuǎn)向角色權(quán)威。打破職級(jí)權(quán)限，靈活安排項(xiàng)目制工作任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目制工作由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接牽頭，組建團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的策劃、實(shí)施。在實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的新征程上，應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)、抵御重大風(fēng)險(xiǎn)、克服重大阻力、解決重大矛盾，迫切需要迎難而上、挺身而出的擔(dān)當(dāng)精神[2]。要保持初生牛續(xù)不怕虎、越是艱險(xiǎn)越向前的剛健勇毅，勇立時(shí)代潮頭，爭(zhēng)做時(shí)代先鋒。例如，某個(gè)項(xiàng)目調(diào)用了公司50%以上的高管參與。雖然項(xiàng)目經(jīng)理在公司內(nèi)部的行政級(jí)別都找不到，但是參與項(xiàng)目的高管和中層干部、基層干部全部要服從他的指揮。

其次，要從面向“崗位”的管理到面向“個(gè)人”的管理。例如，“貼標(biāo)簽”式的個(gè)人管理，公司在上HR系統(tǒng)的時(shí)候，要求必須實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)功能——給每個(gè)人背上貼標(biāo)簽且可以無限擴(kuò)張。這樣組織便可以基于標(biāo)簽快速地識(shí)別項(xiàng)目所需人才，并進(jìn)行調(diào)用。新時(shí)代下的人力資源管理系統(tǒng)需要具備快速應(yīng)對(duì)變化的能力，能夠基于外部變化迅速打破組織邊界，快速組建有機(jī)的團(tuán)隊(duì)，完成特定的項(xiàng)目“任務(wù)”和“目標(biāo)”，而這種能力取決于對(duì)“任務(wù)”的分解和對(duì)“人”的能力、經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)的管理，這也是廣州地鐵在面對(duì)外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下必須做出的調(diào)整與改變。

最后，建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，促進(jìn)提升過硬本領(lǐng)。面臨企業(yè)變革、降本增效的發(fā)展形勢(shì)，為迎戰(zhàn)新時(shí)代挑戰(zhàn)，需錘煉過硬本領(lǐng)、拓展思維視野和思想觀念。組織團(tuán)隊(duì)定期開展每月的業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，應(yīng)用于本職工作，并積極創(chuàng)新，通過創(chuàng)新生產(chǎn)和管理拓寬企業(yè)增效路徑。魯迅先生說，“青年之生力，遇見深林，可以辟成平地，遇見曠野，可以栽種樹木，遇見沙漠，可以開掘井泉”。通過學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)共同努力，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

4 新生代員工激勵(lì)不再只是“錢”，需要打好“文化牌”

隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效，難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量，甚至無法吸引、保留人才。

面對(duì)逐漸崛起的個(gè)體價(jià)值及新生代員工需求特征，以及為了對(duì)抗傳統(tǒng)激勵(lì)工具帶來的人與人之間競(jìng)爭(zhēng)性的增加和協(xié)作性的下降，組織機(jī)制與領(lǐng)導(dǎo)方式都得發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，組織在搭建完善的短期及中長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)情況下[4]，需要投入更多關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵(lì)的3個(gè)重要方面：歸屬感、成就感和自主感，因此營(yíng)造積極向上的陽(yáng)光文化氛圍，發(fā)揮文化強(qiáng)企及文化引領(lǐng)作用尤為重要。

第一，以制度為支點(diǎn)，保障企業(yè)文化落地。建立與完善企業(yè)文化管理制度，構(gòu)建《企業(yè)文化工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，建立企業(yè)文化業(yè)務(wù)評(píng)估體系，加大工作評(píng)價(jià)力度，確保具體工作落地。以人力資源管理制度為試點(diǎn)，通過構(gòu)建科學(xué)工具方法，梳理總部獎(jiǎng)懲管理、績(jī)效管理等制度對(duì)文化踐行的情況，強(qiáng)化流程與制度對(duì)文化踐行的支持，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提供保障。

第二、提升文化傳播力度。根據(jù)文化培育、發(fā)酵、傳播等全過程，系統(tǒng)部署、分時(shí)期策劃文化傳播。各單位結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，常態(tài)化、有節(jié)奏地開展主題文化傳播，開展多種形式的文化傳播活動(dòng)，通過挖掘一批文化標(biāo)桿人物、系列優(yōu)秀典型推文、故事會(huì)等文化主題活動(dòng)，讓廣大員工認(rèn)知文化內(nèi)涵。

第三，推深做實(shí)文化踐行。匹配集團(tuán)員工行為準(zhǔn)則，有針對(duì)性地開展各職族研討及行為解碼活動(dòng)，共同探索員工行為準(zhǔn)則。以運(yùn)營(yíng)崗位體系為劃分維度，探索梳理績(jī)優(yōu)員工文化踐行特點(diǎn)，提煉運(yùn)作序列崗位族具體行為準(zhǔn)則，明確行為標(biāo)桿及行為標(biāo)準(zhǔn)，確保全體員工形成文化和價(jià)值觀的共識(shí)認(rèn)同并在崗位中踐行。

第四，打破溝通障礙，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，勇于低礪奮斗。勇于探索、敢于創(chuàng)新、解放思想、實(shí)行變革是民主與科學(xué)提出和實(shí)現(xiàn)的途徑。在團(tuán)結(jié)協(xié)作、順暢溝通的基礎(chǔ)之下，做好每一件小事、完成每一項(xiàng)任務(wù)、履行每一項(xiàng)職責(zé)，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神砥礪奮斗。像過去任何重大歷史時(shí)期一樣，青年群體必將在其中扮演積極而具有建設(shè)性的角色。

第五，要探索社招人員企業(yè)價(jià)值觀匹配度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，以社會(huì)招聘工作為試點(diǎn)，探索對(duì)應(yīng)聘人員企業(yè)價(jià)值觀匹配度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，甄選符合企業(yè)核心價(jià)值觀的人才加入廣州地鐵，為廣州地鐵大線網(wǎng)發(fā)展選拔后備人才，搭建健康的人才梯隊(duì)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)人力資源職能應(yīng)該如何有效發(fā)揮，創(chuàng)建更有效的人員激勵(lì)環(huán)境，為企業(yè)吸引、保留和激勵(lì)更多的優(yōu)秀人才，這是一個(gè)值得每一位HR深入思考的問題。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王伯軍，譚樸珍.《史蒂夫·喬布斯傳》的啟示[J].中國(guó)人才，2012（10）：20-21.

[2]王繼成，徐雷，李楠.以績(jī)效管理加強(qiáng)黨對(duì)大學(xué)全面領(lǐng)導(dǎo)研究[J].沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2019（9）：1.

[3]劉世杰.新時(shí)代國(guó)企人力資源管理的創(chuàng)新途徑[J].人力資源開發(fā)，2020（5）：15-18.

[4]張冰.H公司服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)基層員工激勵(lì)問題研究[D].鄭州：河南大學(xué)，2019：14-17.