劉倉 李娜

摘要：企業(yè)要發(fā)展，要參與市場競爭，創(chuàng)新是不可或缺的一項重要因素。當(dāng)今，隨著信息時代的發(fā)展，“95后”、“00后”員工陸續(xù)走出校園，步入職場。到2020年，第一批00后也滿20歲了，他們越來越成為組織中重要的一部分，而他們的創(chuàng)新行為對組織的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。基層領(lǐng)導(dǎo)作為對他們直接進行管理與溝通的人，其領(lǐng)導(dǎo)方式對他們是否能主動創(chuàng)新具有重要的影響。在分析了不同的領(lǐng)導(dǎo)行為與“95后”、“00后”員工自身特征、組織行為的影響基礎(chǔ)上，進而分析其對員工創(chuàng)新行為的影響。最后從領(lǐng)導(dǎo)者的角色、組織氛圍、對待失敗的態(tài)度、獎酬制度等幾個方面，對基層領(lǐng)導(dǎo)促進“90后”、“00后”員工創(chuàng)新行為提出建議。

關(guān)鍵詞：基層領(lǐng)導(dǎo);“95后”“00后”;創(chuàng)新行為

一、理論背景

在當(dāng)代，有兩種領(lǐng)導(dǎo)觀受到廣泛的關(guān)注，一種是伯恩斯（BURNS）的變革型-交易型領(lǐng)導(dǎo)理論。伯恩斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為包括以下2種：①交易型領(lǐng)導(dǎo)，通過與員工實現(xiàn)交易來進行領(lǐng)導(dǎo)。例如“你為我達到某個目標(biāo)，我給予你一定的金錢報酬”;②變革型領(lǐng)導(dǎo)則采用鼓勵下屬，激發(fā)下屬讓其認(rèn)識到自己在組織中的重要性從而實現(xiàn)組織目標(biāo)，完成工作任務(wù)。 [2]另外一種是豪斯（R.House）的魅力型-愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)就是指領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力和行動能夠影響人們的工作方式。而愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出一個清晰的、可以實現(xiàn)的未來愿景，并且這個愿景是足夠吸引人以及能夠?qū)Ω纳颇壳暗臓顩r、未來發(fā)展是有幫助的。如果能恰當(dāng)?shù)剡x擇和實行，該愿景將極富感染力，可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實現(xiàn)它，并推動人們奔向未來。

二、理論分析

領(lǐng)導(dǎo)者是在組織中工作的，每個組織都包含員工和管理者，同時他們又都處于組織行為（工作任務(wù)、組織環(huán)境）之中。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為會對組織員工以及組織工作任務(wù)、環(huán)境造成不同的影響。作為基層領(lǐng)導(dǎo)者，他們直接對員工進行管理，又直接管理著員工的工作任務(wù)，影響著組織成員所處的工作環(huán)境。而員工個人以及組織行為又與員工創(chuàng)新行為息息相關(guān)?；诖?，我們可以來分析不同的基層領(lǐng)導(dǎo)行為對員工創(chuàng)新行為的影響。構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)行為對“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為的影響模型。領(lǐng)導(dǎo)行為（交易型-變革型領(lǐng)導(dǎo)、愿景型-魅力型領(lǐng)導(dǎo)）→中間變量（個人特征-內(nèi)因、組織行為-外因）→創(chuàng)新行為。[1]

（一）領(lǐng)導(dǎo)行為與“95后”、“00后”員工個人特征的關(guān)系[4]

1、人格特質(zhì)

人格特質(zhì)是指員工所表現(xiàn)出來的有顯著區(qū)別的性格特征，這種性格特征有利于促進員工去進行創(chuàng)新。 “開放性”是最能影響員工創(chuàng)新行為的因素。原因是，具有開放性特征的員工他們擅長和不同性格的員工打交道，他們更容易接受新鮮事物，得到組織和同事的支持，進而進一步促進創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工處在信息時代，他們可以通過互聯(lián)網(wǎng)來獲取自己想要的信息，接觸各種文化價值觀念，他們擁有開放的觀念，對很多事物很包容且極具好奇心。[5]變革型領(lǐng)導(dǎo)熱衷于鼓勵下屬創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我，他們鼓勵下屬發(fā)表新見解、啟用新方法來面對工作中所遇到的新問題，在某種程度上恰恰激勵了“95后”、“00后”員工開放性特征維度，從而使他們在意識、信念以及價值觀上產(chǎn)生激勵作用，從而激發(fā)創(chuàng)新。

2、認(rèn)知方式

認(rèn)知方式是員工個人對組織環(huán)境進行感知然后形成自我認(rèn)知的過程。擁有創(chuàng)新性認(rèn)知的員工，他們敢于向傳統(tǒng)與規(guī)則挑戰(zhàn)，更容易去進行創(chuàng)新。“95后”、“00后”員工充滿激情，喜歡嘗試各種新鮮事物，樂于參加各種活動，并且對于自己所參加的活動能夠全身心的投入，極具熱情和自信，希望能在活動中取得不錯的成績。[5]創(chuàng)新首先意味著要打破舊的規(guī)則，而交易型領(lǐng)導(dǎo)在交易的過程中以遵守和順從為前提，受到這種領(lǐng)導(dǎo)行為影響的員工，很容易被權(quán)威和規(guī)則壓制，局限于規(guī)則之內(nèi)，不易作出創(chuàng)新行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)則更看重于員工的發(fā)展與需求，鼓勵員工發(fā)揮自己的長處來處理所面臨的工作任務(wù)，可以為具有創(chuàng)新性認(rèn)知的“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為建立強大的助推器。

3、心理動機

動機是指驅(qū)動員工創(chuàng)新行為的因素，可以分為內(nèi)部動機和外部動機。內(nèi)部動機是指員工個體所從事的工作任務(wù)可以給其帶來的成就感以及滿足感，類似于他對工作的興趣、這份工作對他的吸引力以及帶來的挑戰(zhàn)性等因素;而外部動機一般指包括員工的工作任務(wù)可以給其帶來的物質(zhì)或精神上的獎勵，類似于報酬、職位晉升、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可等因素。研究普遍證明，相較于外部動機，內(nèi)部動機更能促進員工去進行創(chuàng)新。由于時代原因，“95后”、“00后”員工大部分為獨生子女，備受父母長輩寵愛，物質(zhì)生活條件也更為優(yōu)越。因此，使得他們更加自我，對很多事情充滿著強大的好奇心。但是，同時他們的心理承受能力可能相對較弱，當(dāng)遇到困難時，往往不知道該如何處理，從而開始焦慮、自卑。[5]工作所帶來的挑戰(zhàn)可以激發(fā)起他們的興趣，但當(dāng)問題難以處理時，又極易引起他們的挫敗心理。此時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更能影響下屬進行創(chuàng)新，他們對實現(xiàn)愿景展現(xiàn)出強烈的自信心，以身作則，樹立榜樣，使得追隨者在面臨巨大的挑戰(zhàn)時充滿自信，樹立其強大的集體認(rèn)同感。

（二）領(lǐng)導(dǎo)行為與組織行為的關(guān)系

1、領(lǐng)導(dǎo)行為與組織工作特征的關(guān)系

（1）任務(wù)復(fù)雜程度

復(fù)雜性意味著完成任務(wù)對員工來說具有一定的難度，這種困難和挑戰(zhàn)性可以激發(fā)員工的斗志，使得他們在解決問題的過程中獲得極大的自我成就感。 Oldham 和Cummings（ 1996） 的研究發(fā)現(xiàn)，對于創(chuàng)新性員工來說，工作的高復(fù)雜性能夠極大的激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。但是任務(wù)的復(fù)雜與挑戰(zhàn)性必須要在合理的范圍內(nèi)，要保證其可實現(xiàn)性，否則極易引起員工的挫敗心理。尤其是“90后”、“00后”員工，他們很少經(jīng)歷挫折，若任務(wù)難以實現(xiàn)且缺乏領(lǐng)導(dǎo)激勵時，可能連最基礎(chǔ)的工作目標(biāo)都難以實現(xiàn)。

（2）工作自主性

工作自主性是指員工可以自主安排自己的工作計劃，這種方式能夠極大程度上讓員工感受到自己掌握工作的高度控制權(quán)，從而激發(fā)其工作興趣，引發(fā)創(chuàng)新行為。變革型的領(lǐng)導(dǎo)通過向下屬灌輸新觀念，鼓勵下屬啟用新方法去處理所面對的問題，同時并沒有限制員工的工作自主性，這種方式能夠在處理工作任務(wù)時更加靈活，從而促進員工創(chuàng)新行為。

（3）創(chuàng)新型目標(biāo)

創(chuàng)新型目標(biāo)不是工作所必須完成的任務(wù)，它能夠驅(qū)動員工的好奇心，促進其創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工對很多事物都有很強的包容心，喜歡嘗試新鮮事物，愿景領(lǐng)導(dǎo)者常常常會提出能夠吸引員工的觀點，并且能夠鼓勵員工采取行動，能夠幫助員工獲得更多的創(chuàng)新性績效。

2、 領(lǐng)導(dǎo)行為與組織環(huán)境的關(guān)系

（1）組織文化

組織文化是促進員工創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，它可以使員工感到被包容、被允許和被支持，或者也可以有相反的效果。文化對創(chuàng)新有多重要？在對高級經(jīng)理的調(diào)查中，一半的人說對公司創(chuàng)新最重要的驅(qū)動因素是支持創(chuàng)新的文化。一個創(chuàng)新型組織可能具有這樣的領(lǐng)導(dǎo)：他鼓勵試驗、設(shè)定創(chuàng)造性目標(biāo)、獎勵成功與失敗，并且贊賞失敗。[2]

（2）有機式的組織結(jié)構(gòu)

有機式結(jié)構(gòu)是指規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低的組織結(jié)構(gòu)，它可以促進組織的靈活性和員工創(chuàng)意的分享，對創(chuàng)新具有積極的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的支持可以使員工有能力購買創(chuàng)新成果，承擔(dān)追求創(chuàng)新的成本，并從中吸取失敗的教訓(xùn)。組織各部門之間的溝通有助于打破創(chuàng)新的障礙。研究表明，當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)明確表示支持創(chuàng)造力時，員工的創(chuàng)造力會得到加強。組織提供的有益支持包括鼓勵、開放的溝通、善于傾聽和積極反饋。

（3）工作報酬

工作報酬是指員工在完成組織所安排的工作任務(wù)后所獲得報酬。適當(dāng)且合理的工作報酬在一定程度上可以激發(fā)員工努力的工作，鼓勵員工敢于挑戰(zhàn)工作中所遇到的困難，進一步推動員工的創(chuàng)新行為?！?5后”、“00后”員工從小的物質(zhì)條件較為優(yōu)越，面臨的壓力較小，他們主張“拿多少錢干多少事”。[5]假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)可以給員工提供一個客觀的、合理的、可實現(xiàn)的報酬體系，那么可以對員工的創(chuàng)新行為起到積極的作用。

三、促進員工創(chuàng)新行為的建議

1、正確理解和扮演“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色

面對一個復(fù)雜問題，領(lǐng)導(dǎo)者往往會比較保守。他們認(rèn)為，自己的職責(zé)首先是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使得組織活動不偏離原有的計劃要求。因此，他們總是樂于去守護現(xiàn)有的規(guī)章制度。為了減免不必要的風(fēng)險，他們總是在員工創(chuàng)新失敗后，對其肆意懲罰，或者去獎勵那些因循守舊之人。對于“95后”、“00后”員工來說，如果一味的用規(guī)則去壓制他們，或者打擊他們的創(chuàng)新行為，很容易使得他們對組織感到失望，從而選擇離職或者遵從領(lǐng)導(dǎo)者，不敢去冒險創(chuàng)新?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)作為最直接和員工溝通的人，首先要改變自己的觀念，積極運用變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維，在和員工的工作與交流中，善于發(fā)現(xiàn)每個人的特點，并且將其發(fā)揮到極致。以身作則，用自身的魅力來感染每一個追隨者去勇于創(chuàng)新。

2、營造促進創(chuàng)新的組織氛圍

激發(fā)員工創(chuàng)新行為最重要的是多維度地宣傳創(chuàng)新，鼓動創(chuàng)新，使每一個人都身處于“人人想創(chuàng)新、人人要創(chuàng)新”的氛圍之中。領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)確立有號召力的愿景（愿景型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式），為組織中的每個成員確立一個共同的可實現(xiàn)的目標(biāo)，使每個人都能感受到自己在組織中的作用是舉足輕重的，是為了更好的促進組織向前發(fā)展，而不是維持組織按照原有的既定模式，原地踏步。要發(fā)展，就必須要創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工大部分都是獨生子女，常常以個人為中心，缺乏集體責(zé)任感?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)要善于促進一種“伙伴文化”，使他們每個人感受到自己身在組織，組織的每一步發(fā)展都與自己息息相關(guān)。

3、制定有彈性的工作計劃

創(chuàng)新首先就是打破舊的規(guī)則，提出新的想法，不論是去除舊的規(guī)則還是提出新觀念都需要時間，這意味著員工的工作計劃必須是有彈性的。如果一個人每天都要面對滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ饔媱?，甚至還要占用工作外的時間，那么，誰會有多余的精力再去想創(chuàng)新呢？馬斯洛的需求層次理論也指出，一個人要先滿足其最基本的低級需求之后才會想要去滿足其高級需求，這在某種程度上是符合人類需求的一般規(guī)律的?！?5后”、“00后”員工對自身的要求以及對未來的目標(biāo)更高，[5]基層領(lǐng)導(dǎo)者要善于利用這一點，需要給予他們適當(dāng)?shù)乃伎紩r間和空間，去解決工作遇到的各種復(fù)雜問題（變革型領(lǐng)導(dǎo)思維），而不是鼓勵“加班文化”，塑造一種領(lǐng)導(dǎo)都在加班，員工也得留下加班的觀念。

4、加強員工的韌性培養(yǎng)

創(chuàng)新意味著不斷嘗試，但是沒有什么嘗試是永遠(yuǎn)成功的，一定會有失敗，甚至還是一個不斷失敗的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須對這一點有清晰的認(rèn)識。 “95后”、“00后”從小就在家長父輩們的寵愛中長大，面對困難和挫折時，很容易被一下子擊倒。基層領(lǐng)導(dǎo)者要每天和員工打交道，需要讓他們認(rèn)識到失敗是正常的，甚至是必要的，建立員工的自信，耐心傾聽他們所遇到的問題，鼓勵他們?nèi)ビ酉乱淮涡碌膰L試，把成功的路徑變短（變革型領(lǐng)導(dǎo)思維方式）。

5、完善對員工的獎酬制度

加強組織對員工創(chuàng)新行為的評價制度的規(guī)范性，物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。創(chuàng)新是一個過程，這個過程，可能有好的結(jié)果，也有可能有壞的結(jié)果，甚至是沒有結(jié)果。如果只是按照創(chuàng)新的結(jié)果好壞來作為員工績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，未免會打擊員工的創(chuàng)新積極性。 “95后”、“00后”員工深受世界多元文化的影響，接受各種文化價值體系和文化觀念，更加注重公平。[5]因此，基層領(lǐng)導(dǎo)者作為員工績效考核的檢察官，應(yīng)建立科學(xué)的績效評價體系，將員工的創(chuàng)新性行為作為一個重要的考核因素固定下來，對其進行合理的評價，注重規(guī)范及客觀性，注重綜合評價創(chuàng)新過程與創(chuàng)新結(jié)果，結(jié)合物質(zhì)獎勵與精神獎勵。

參考文獻

[1]梁君麗，吳茜.不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對知識型員工創(chuàng)新行為的影響研究[J].知識經(jīng)濟：管理縱橫，2017，08：22-23.

[2]斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins），瑪麗·庫爾特（Mary Coulter）著，劉剛，程熙鎔，梁晗等譯.管理學(xué)（第13版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2017.

[3]周三多，陳傳明，劉子馨，賈良丁.管理學(xué)——原理與方法（第七版）[M].南京：復(fù)旦大學(xué)出版社，2018.

[4]熊勝旭，任東峰.新時期員工創(chuàng)新行為的影響因素及其對策[J].甘肅社會科學(xué)，2013，（000）002：215-218.

[5]田馨竹，楊娜.95后大學(xué)生自我概念與擇業(yè)心理研究[J].社會關(guān)注，2018，11：121-124.

作者簡介：劉倉（1971.2），性別：男，民族：漢，河北衡水，學(xué)歷：碩士研究生，單位：西安財經(jīng)大學(xué)，職稱：副教授，研究方向：公司戰(zhàn)略，企業(yè)國際化。單位所在省市郵編：陜西西安710100