程廣栩

（貴州省建筑設計研究院有限責任公司，貴州貴陽 550081）

0 引言

EPC總承包將工程項目的設計工作、材料設備采購等工作進行有機整合，在保證工程建設質量的同時，還降低工程造價。因此，為充分發(fā)揮EPC總承包項目設計全過程管理的作用，應根據(jù)項目的不同階段掌握實施要點，進而保證項目建設順利展開。

1 探討EPC總承包項目設計全過程管理意義

雖然項目工程設計階段投入的造價成本較小，但該環(huán)節(jié)決定了70%的工程造價總成本，為此，落實EPC總承包項目設計全過程管理對工程成本投入具有極強現(xiàn)實意義。具體體現(xiàn)為設計進度的控制，通過設計總進度控制、設計主進度控制和設計詳細進度控制，能夠為整個項目的工程進度提供保證。除此之外，該管理工作的落實還能夠實現(xiàn)工程設計質量和設計成本的有效管控，保證在額定設計時間內(nèi)開展高質量的項目設計工作，為后續(xù)施工作業(yè)的順利展開奠定良好基礎，加快施工進度，從而減少項目總成本。

2 分析EPC總承包項目設計全過程管理實施要點

2.1 招標階段設計管理要點

招標階段是工程項目決定報價的重要階段，在實施EPC總承包項目設計全過程管理時，應掌握以下要點：①落實健全的投標設計報價程序，確定必選動作和自選動作，前者應涵蓋招標文件評審、技術和商務報價評選以及設計報價開工會等，并嚴格按照相關程序執(zhí)行，編制既要文件；后者應根據(jù)工程項目實際情況另行確定；②以招標詢價文件為基礎進行設計報價計劃的制定，為保證工作質量和工作效率，將工作任務細化、分解，落實到相關人員和責任單位，并明確工作完成時限；③工程項目施工材料的采買人員、委外及施工相關人員應提前介入，根據(jù)工程項目需求與協(xié)同設計人員提前進行材料、設備和建安的預詢價工作，并初擬相關協(xié)議。與此同時，應對項目設計和檢測驗收標準規(guī)范進行確認，為后續(xù)工作奠定良好基礎；④在簽訂技術附件過程中，應與業(yè)主進行有效的技術交流與談判，并以合理的考核指標和設計標準為交流基礎，若是自身專業(yè)能力不足，應與第三方簽訂“背靠背”協(xié)議，避免施工和驗收工作存在問題和隱患。另外，比對技術附件和商務報價，確保其相對應，關注業(yè)主最新投標須知和澄清文件，按照技術方案保值對報價估算表進行制定，其中，應明確分列額度和比例，從根本上避免漏項問題的發(fā)生，更避免商務報表上簡單的總額加減；⑤充分發(fā)揮工程成本信息數(shù)據(jù)庫的作用，針對工程項目類型，對比分析類似項目的經(jīng)濟指標[1]。

2.2 執(zhí)行階段設計管理要點

在工程項目執(zhí)行階段，設計管理重點是對設計工期、設計成本以及設計質量，通過采取設計策劃、過程控制管理等手段，實現(xiàn)項目總目標，保證工程項目相關方的合法利益，做到合作共贏。具體管理要點如下：

（1）設計策劃階段管理實施要點：①落實合同解讀工作，相關專業(yè)人員一同對合同文件進行研讀和消化，確認異議內(nèi)容并澄清解決，保證工程項目設計范圍、項目質量、進度要求以及相關費用等方面的明確性；②將合同文件作為工作計劃設計依據(jù)，做到工作內(nèi)容、責任單位以及時間節(jié)點明確，并對各前提條件進行跟蹤落實，杜絕在無計劃的情況下開展工作；③在統(tǒng)一技術管理規(guī)定下編制項目設計，做到適用標準規(guī)范、設計范圍、技術經(jīng)濟要求、界面接口要求以及HSE要求等方面明確，并統(tǒng)一規(guī)定工程項目各專業(yè)設計格式、標準；④開展高質量的項目設計啟動會，宣傳、貫徹落實合同文件內(nèi)容，尤其是關鍵條款和核心內(nèi)容，將統(tǒng)一的技術管理規(guī)定和設計工作計劃發(fā)布給相關方，做到職責分工明確，為后續(xù)施工作業(yè)的順利展開奠定良好基礎。

（2）合理控制設計進度。為保證工程項目各項工作有序展開，在實施管理工作時，應對設計進度進行控制，保證其在限定時間內(nèi)完成。具體控制措施如圖1所示。

圖1 設計進度控制措施

（3）控制設計質量。在落實該管理環(huán)節(jié)時，應貫徹落實兩條主線，分別是縱向技術管理和橫向技術管理，前者以專業(yè)部室為主，嚴格執(zhí)行三級審核制度；后者以項目經(jīng)理為主，嚴格執(zhí)行設計會審、設計評審、設計會簽以及設計復查等制度。與此同時，還應加強設計輸入和設計輸出的管理，即：對于設計輸入，應加強管理設備資料、基礎資料和外部接口資料，切實保證此類資料的準確性；對于設計輸出，應將重點落實在技術方案上，嚴格把關其專業(yè)評審和公司評審，為設計方案的可靠性和合理性提供保證[2]。

除此之外，若是EPC總承包項目復雜程度較高，應根據(jù)實際情況增加施工圖方案設計工作，并將重點落實在土建此類重點工程上，開展高質量專項審查工作，使其能夠為施工圖設計提供科學有效支持。設計過程應體現(xiàn)施工可行性以及操作需求等內(nèi)容，針對重點設計可以邀請相應的專業(yè)人員一同參與設計策劃工作，同時，按照工程實際情況全面的列出設計接口表，對各系統(tǒng)和專業(yè)的設計界面和接口進行梳理，并落實接口確認工作。針對設計復查工作，在開展此項工作前應科學制定復查計劃，保證在掌握復查重點的前提下進行設計復查，其中重點內(nèi)容應涵蓋：合同內(nèi)容、相關標準指標的落實程度；設計條件與接口關系的復查；查“開天窗”設計閉環(huán)等方面，實現(xiàn)對項目隱患的有效管控與消除。

在設計過程中難免存在設計變更問題，在對設計變更進行管控時，應堅持以下原則，具體如表1所示。

表1 設計變更基本原則

最后，加強專項檢查和現(xiàn)場巡查，定期、按時召開設計質量例會，保證設計質量相關要求和管理措施的有效落實，并在績效考核體系中納入設計質量，針對重大設計質量事故，落實一票否決制度。

（4）設計成本控制要點。①落實限額設計，利用工程成本信息數(shù)據(jù)庫，從中選擇與本工程項目類似的項目開展有關經(jīng)濟技術指標的類比分析工作，并根據(jù)優(yōu)化空間對投標設計工程量進行比例折算，將其分解至工程各專業(yè)，得到施工設計工程量最高限額，實現(xiàn)對工程項目成本費用的有效控制；②對設計進行優(yōu)化，落實多方案設計。利用價值工程，對項目工藝、三電等適配需求進行細化，并以安全經(jīng)濟和功能適用作為設計優(yōu)化標準，實現(xiàn)技術與經(jīng)濟的有機整合，合理降低工程造價成本；③加強設計變更控制，保證變更具有可行性和必要性的同時，綜合考慮設計變更帶來的超費用指標等成本因素，若是設計變更為業(yè)主合同外要求，或是變更原因為施工原因，僅落實索賠工作，保證合法權益；④為保證設計優(yōu)化工作的高質量展開，應將其與設計績效相掛鉤，打破以往傳統(tǒng)的單一依據(jù)設計產(chǎn)值進行收入分配的模式，激勵相關工作人員，調動其積極性；⑤積極應用新工藝、新材料和新基礎，并在績效考核評價體系中增加設計成本評價內(nèi)容與指標，進一步增強設計優(yōu)化和成本控制效果[3]。

2.3 收尾階段設計管理要點

在開展工程項目設計收尾管理工作時，相關管理人員和單位應把握兩方面的要點，分別為合同收尾管理實施要點和管理收尾工作。對于合同收尾而言，管理人員應協(xié)同單體調試、無負荷聯(lián)動試車等安全檢查確認工作，并開展投產(chǎn)后的尾項消缺、交竣工驗收以及項目結算等工作。與此同時，加強設計竣工資料的審核管理，做好歸檔工作，其中主要涵蓋工廠設計圖、設計變更相關資料以及竣工圖等，保證資料的準確性和完整性，使其能夠真實反映項目工程整體情況，增強各項工作的可追溯性。對于管理收尾而言，應根據(jù)公司體系要求對圖紙資料進行收集和歸檔，并組織設計回訪工作，掌握項目設計存在的問題，總結經(jīng)驗教訓，為工作優(yōu)化奠定良好基礎。最后，根據(jù)工程設計實際情況編制總結報告，回顧、檢查并梳理總結項目設計全過程的問題和落實情況，客觀評價設計進度等各方面，不斷提高設計管理質量。

3 結論

綜上所述，在EPC總承包模式下，設計全過程管理對設計質量、工程安全和成本等方面具有極強現(xiàn)實意義。因此，相關單位和管理人員應認識到項目設計這一關鍵環(huán)節(jié)，掌握管理實施要點，從而為項目工程整體質量和造價成本提供有效保障。