周敬文

現代人越來越重視健康，一個非常明顯的變化就是個人體檢頻次的增加，從基本不體檢，到一年甚至半年一檢。人們越來越舍得在提前預防上加大投入。大家之所以愿意做這樣的投資，就是希望能盡早發(fā)現隱患，不至于出現某天突然倒下的悲劇。

企業(yè)組織也是生命體，如果經營者不關注它的內在，只憑表面的擴張、業(yè)務量的增加就認定其安全無虞，往往就會出現萬丈高樓轟然倒塌的悲壯場景。近的如樂視、小黃車，遠的如巨人集團、安然集團等。因此，一個企業(yè)要想實現可持續(xù)增長，必須護好核心血脈，實時審視自己的內在問題，避免“虛胖”。特別是在跨越不同發(fā)展階段時，運用組織診斷模型做一次全面的組織體檢，能夠更迅速、更精準地把脈存在的問題。

今天我給大家介紹一個組織成長體檢工具——組織成長全面盤點。本工具以戰(zhàn)略組織協(xié)同增長模型為基礎，以問卷調研為主要調查方式，通過全員問卷調查的收集與分析，幫助組織精準、高效地明確當前的核心發(fā)展問題，從而確定后續(xù)的改進行動計劃。

組織成長全面盤點的三大層次

任正非在談及華為的長期發(fā)展時有過一個非常精辟的論斷，“戰(zhàn)略方向大體正確，組織要充滿活力?！币虼?，一個企業(yè)要實現可持續(xù)的健康增長，最需要關注的點包括三大層次：企業(yè)是否有面向未來大致正確而凝聚共識的戰(zhàn)略；路徑實現過程中是否構建了與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的系統(tǒng)性組織能力；當下組織能力的各個組件是否能相互協(xié)調發(fā)揮作用，激發(fā)內部團隊與員工活力。

●首先看戰(zhàn)略層面的方向共識性

主要明確企業(yè)長期發(fā)展的目標及需要構建的核心競爭力是什么。在這個層面，組織應該能夠比較一致地回答以下三個問題：組織想要達成什么戰(zhàn)略目標，我們實現這個目標的途徑是什么，我們的核心競爭優(yōu)勢在哪里。因此在這一層面調研診斷時，需要了解所有人員對于企業(yè)戰(zhàn)略的知曉度、認同度和落實度這三個方面，也就是發(fā)現企業(yè)有沒有目標，企業(yè)目標是在大家心中還是只在嘴上，以及企業(yè)目標有沒有被轉化為真正的行動。

●其次看戰(zhàn)略與組織能力的匹配一致性

主要了解戰(zhàn)略的共識度與組織能力構建的戰(zhàn)略執(zhí)行落地性的匹配關系。在這一層面上，理想狀態(tài)是，戰(zhàn)略的共識度得分與組織能力體系的整體得分基本處于一個水平，這就表明戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略落實的兩大能力是相互吻合的。

在實踐中，我們可能會看到兩種不平衡狀態(tài)：一種是戰(zhàn)略部分得分很低，但是組織能力運行得分相對較高。

這其實展示出一個組織在長期成熟體系運行下，原有的組織慣性還存在，因此從內里看各個機制似乎還在井井有條地運作，但是從對外角度看，其實組織是忽視市場變化環(huán)境、缺少長期發(fā)展方向的。如果組織在這樣一個相對封閉的環(huán)境中保持不變，表面上可能還能繼續(xù)生存，但是內部的活力卻會越來越低，一旦有一天被置于外部環(huán)境中，則可能因為抵抗力較弱而陷入生存危機。

還有一種不平衡狀態(tài)是我們在咨詢項目中更為常見的，即戰(zhàn)略得分較高，但組織能力運行整體得分相對偏低。這是一個組織從快速增長走向規(guī)?；l(fā)展過程中經常會遇到的情景。原來主要靠組織能人決策的方式解決問題，面對小船轉大航母的變化，如何從“靠人治”轉化為“靠機制”是組織發(fā)展的新課題。一旦實現了這樣的跨越，組織往往能夠積累起更持久的動力，實現更加穩(wěn)定的發(fā)展。

●最后看組織能力的四大組件是否相互協(xié)調

這其中包括高效組織體系的平臺力情況、創(chuàng)新與文化體系的向心力情況、高能人才團隊的生命力情況和責任價值驅動系統(tǒng)的驅動力情況，重點檢視這四個體系能不能對組織活力提升起到相應的增效作用。

組織能力全面診斷的四力協(xié)同

從眾多的咨詢項目實踐中我們發(fā)現，組織能力構建包括四個體系的相互協(xié)調與推進，它們相互作用，共同激發(fā)組織活力。

●高效組織體系——組織能力中的平臺力

當下，“賦能”“平臺化組織”已經成為企業(yè)界的高頻詞，各種不同類型的組織都在思考如何讓自己更加敏捷、高效，如何能為員工賦能。從實踐來看，可能不是所有組織都適合成為“平臺化組織”，但通過組織設計、流程優(yōu)化、權責梳理去優(yōu)化內部的組織體系，從而產生出促進員工高效運作的平臺力卻是我們需要追求的基本目標。因此在這一模塊中，我們重點考察內部的組織關系是否能夠實現責權統(tǒng)一，是否能形成相互協(xié)作，員工是否能夠及時獲取所需要的資源，這部分主要包括“組織支持”和“流程制度”兩大子維度分析。

●創(chuàng)新文化體系——組織能力中的向心力

偉大企業(yè)都有屬于自己的愿景、使命和價值觀，競爭越到高階，企業(yè)競爭力越發(fā)取決于企業(yè)文化的核心影響力。因此，一個企業(yè)是否構建起具有自我發(fā)展特色的創(chuàng)新與文化體系，是否把以往成功經驗總結提煉為統(tǒng)一的決策判斷原則，有沒有搭建面向未來、注重創(chuàng)新的機制，營造創(chuàng)新氛圍，以及文化的要求是停留在口號上，還是真正落實到制度里、行動中，都將表明整個組織是否已經打造出真正的凝聚力、向心力，是否有面向未來發(fā)展的潛力。

對于這一體系，我們會通過“敏捷創(chuàng)新”和“企業(yè)文化”兩大子維度進行分析，在分析“企業(yè)文化”時還會從“文化體系”“文化制度融合”和“文化轉化行動”三個方面進一步拆解分析。

●高能人才團隊——組織能力中的生命力

進入知識經濟時代，人才在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，因此組織是否能打造出相應的組織能力，在某種程度上可以說就取決于企業(yè)是否在關鍵環(huán)節(jié)上有相應的領軍人才，內部員工隊伍的數量、質量是否符合業(yè)務發(fā)展需要等。因此，對于人才體系的分析，我們會結合組織盤點與人才盤點的邏輯，從“敬業(yè)度”角度分析組織內部員工的整體狀態(tài)，從“領導力”角度分析關鍵崗位員工的能力，從“人力效能”角度分析隊伍整體的產出效能水平。

●責任價值驅動系統(tǒng)——組織能力中的驅動力

華為作為一家快速實現高倍成長的企業(yè)，在人力資源機制構建上，一個重要原創(chuàng)就是提出了“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的循環(huán)飛輪，從而讓員工愿意在高壓力、高收入下實現高產出。因此匹配戰(zhàn)略及人性的責任價值驅動系統(tǒng)可以實現“力出一孔”與“利出一孔”的雙重功效，使團隊與員工的資源集中在公司主航道上，并且愿意自動自發(fā)地提升績效。在對這一體系進行分析時，我們要重點衡量企業(yè)有沒有構建出與戰(zhàn)略目標相一致的績效管理體系，也即價值衡量體系；同時能否依據績效管理的結果設置薪酬激勵體系去激發(fā)員工主動成長、持續(xù)產出，也即公平薪酬維度。

總結來看，在組織成長全面盤點中，我們通過三大層次診斷、四力協(xié)同分析、十維度細致比對，能夠較為全面地診斷企業(yè)對外發(fā)展、對內組織管理的優(yōu)缺點。同時，本體檢采用問卷調研的形式，各層級員工僅需線上答題就可便捷地參與到組織診斷的問題反饋環(huán)節(jié)，能夠較為廣泛、全面地采集員工心聲，更加真實、客觀地診斷出企業(yè)面臨的問題，從而更為精準地明確后續(xù)的管理改善方案，助力企業(yè)高效成長。

作者 南京誠合益企業(yè)咨詢有限公司合伙人