王召建 國電科技環(huán)保集團股份有限公司

引言

近年來我國越來越高度關(guān)注環(huán)保工程的建設(shè)與發(fā)展，社會各界對各項環(huán)保工程的重視程度也不斷增加。受國家經(jīng)濟下行壓力與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革實施雙重因素的影響，我國的經(jīng)濟增長值從基礎(chǔ)建設(shè)逐漸向高新技術(shù)的方向轉(zhuǎn)變，很多高新技術(shù)企業(yè)憑借先進的生產(chǎn)技術(shù)、多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展模式為我國環(huán)保事業(yè)作出了努力和貢獻。在不斷變化的市場環(huán)境中，企業(yè)必須錘煉出過硬的技術(shù)和管理水平，低成本是促進企業(yè)利潤增加的主要因素，針對現(xiàn)狀與經(jīng)濟環(huán)境，構(gòu)建科學(xué)、有效的成本管理體系已經(jīng)成為促進企業(yè)盈利水平提升的一種主要方式。我國企業(yè)在EPC工程項目中還存在一些問題，例如：成本控制體系不夠完善、對成本的動態(tài)化監(jiān)管不到位、成本管理水平整體不高，這些問題的存在導(dǎo)致企業(yè)在EPC工程項目成本控制上難以實現(xiàn)精細(xì)化管理。基于此，本文以A公司作為研究對象，在理清相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作實踐對該公司環(huán)保工程EPC項目成本管控現(xiàn)狀進行剖析，最后提出更符合企業(yè)實際的改進建議。

一、相關(guān)概念闡述

（一）EPC項目成本管理的基本內(nèi)涵

EPC項目成本主要指為了完成EPC項目而發(fā)生的各類資源消耗，主要是由項目的設(shè)計、施工、終結(jié)等各個階段成本組成的總和。根據(jù)EPC項目實際成本發(fā)生的先后順序分為：項目準(zhǔn)備成本、實施成本、項目完結(jié)成本；根據(jù)成本的類型可以將EPC項目成本分為：材料成本、人工成本、設(shè)備成本、分包成本、其他成本。

（二）全過程成本管理

企業(yè)實施全過程成本管理的主要核心內(nèi)容是為了提升并增強企業(yè)的核心競爭力。由此可見，全過程成本貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理、成本管理的全過程中，外部條件與環(huán)境的變化并不能改變?nèi)^程成本管控的效率，對于企業(yè)而言，全過程成本具有特殊性，企業(yè)之間無法仿效。因此，全過程成本是確保企業(yè)比競爭對手更具有優(yōu)勢的一種能力。

二、環(huán)保工程EPC項目成本控制的現(xiàn)狀——以A公司為例

（一）A公司基本概況

A公司經(jīng)過多年的努力與奮斗憑借自身的實力多年來連續(xù)入選全球新能源企業(yè)500強。A公司主要量身為客戶定制各項環(huán)保節(jié)能解決方案、提供可再生能源設(shè)備制造及服務(wù)的業(yè)務(wù)。公司目前已經(jīng)建立了較為穩(wěn)固的品牌效應(yīng)，以產(chǎn)品的質(zhì)量和性能在同行業(yè)中成為佼佼者。

（二）A公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃前景

A公司面對不斷激烈的行業(yè)競爭，始終不忘初心、立足于新環(huán)保產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新的方向，并結(jié)合國內(nèi)外行業(yè)特征及本企業(yè)的實際狀況制定出了各有針對性的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，對公司的發(fā)展提出了正確的發(fā)展方向。在國家政策和市場需求的共同引領(lǐng)下，A公司積極組織各項優(yōu)質(zhì)資源對環(huán)保產(chǎn)品進行開發(fā)與建設(shè)，在同行業(yè)中力爭生產(chǎn)出規(guī)模大、技術(shù)含量高、裝備水平高的一系列代表性產(chǎn)品，在構(gòu)建完整的工程承包產(chǎn)業(yè)鏈的同時全面提升了企業(yè)的整體技術(shù)研發(fā)能力、行業(yè)影響力、科技創(chuàng)新能力，企業(yè)在行業(yè)中的話語權(quán)更為突出。

（三）環(huán)保工程EPC項目成本控制在A公司成本管控中的重要性

EPC承包模式是目前一種最為重要的工程模式，在該模式下更傾向于通過現(xiàn)代化的管理思維實現(xiàn)對工程成本的有效節(jié)約，并且在確保工程質(zhì)量的基本前提下引進先進的管理理念和管理手段，最終創(chuàng)造出更多的利潤。該模式在具體實施中的每一個階段都對成本進行控制和分析，并最大限度地降低工程成本，提升項目的綜合經(jīng)濟效益。從整體上看，A公司EPC項目成本控制的重要性在于：能夠有效提高該公司的項目整體效益、能夠確保該公司項目綜合利潤的提升、能夠?qū)崿F(xiàn)該公司項目成本的可控性。

（四）A公司EPC工程項目成本控制中存在的問題分析

1.項目決策階段存在的問題

對環(huán)保工程項目的可行性進行科學(xué)的調(diào)研與分析、進行投資估算是在項目決策階段的重要內(nèi)容，并且將環(huán)保的理念深深根植到前期成本控制管理中。但是在實際中，A公司在該階段的成本管理意識較為淡薄，對于項目投入與產(chǎn)出的關(guān)系并未作出更精準(zhǔn)的計算，特別是市場調(diào)研方面認(rèn)為本企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)中的佼佼者，調(diào)研過程流于形式，最終導(dǎo)致一些項目的可行性研究缺乏相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)和數(shù)據(jù)做支撐。另外，投資估算過程也出現(xiàn)了高估多算、漏項少算的問題，投資估算的準(zhǔn)確性值得商榷，投資估算成本控制的作用并未真正得到發(fā)揮。

2.設(shè)計階段存在的問題

環(huán)保工程EPC項目成本控制中在初步設(shè)計階段，成本對投資金額的影響率處于25%～30%之間，技術(shù)設(shè)計對投資金額的影響率在35～75%之間，A公司目前針對環(huán)保工程EPC模式的項目在設(shè)計階段成本控制中還存在諸多不足。在環(huán)保工程設(shè)計中，A公司有時只考慮實現(xiàn)技術(shù)的先進性和項目的功能性，并沒有兼顧到工程項目成本的效益性，也未能更好地協(xié)調(diào)好設(shè)計與經(jīng)濟、設(shè)計與技術(shù)之間的密切聯(lián)系，導(dǎo)致某些工程設(shè)計出現(xiàn)了超出預(yù)算的情況。另外，環(huán)保工程項目在設(shè)計過程中由于設(shè)計人員缺乏成本意識，有的項目設(shè)計周期倉促，即使有的設(shè)計人員樹立了成本管理意識，但是并沒有站在綜合的角度對設(shè)計方案的經(jīng)濟性、公益性、實用性進行對比與分析，使得一些工程在具體實施階段出現(xiàn)了設(shè)計變更的問題。例如：在某環(huán)保項目的設(shè)計過程中，由于設(shè)計思路進行了多次變化，導(dǎo)致項目開工日期不斷延遲，嚴(yán)重影響了項目的按時竣工。再例如：通常情況下A公司參與的項目總是選擇本公司的設(shè)計部門對工程進行設(shè)計，但是設(shè)計部門的工作人員只是完成工程的設(shè)計，并沒有積極參與到項目的溝通與交流中，更不會對項目的進展進行動態(tài)化跟進，最終導(dǎo)致設(shè)計成本在控制方面與實際成本嚴(yán)重脫節(jié)。

3.實施階段存在的問題

環(huán)保工程項目不同于其他施工項目，在實施過程中存在施工難度大、額外成本多、工藝復(fù)雜的基本特征，這也在無形中增加了對環(huán)保工程成本控制的管理難度。在具體的實施階段采購成本所占總成本的比重較高，EPC項目在采購階段的成本占總成本的50%～60%。因此，EPC項目的采購成本直接關(guān)系到盈利能力，并且與項目的質(zhì)量和施工進度密切相關(guān)。由此可見，加強對施工采購階段的成本控制對EPC總承包項目而言有著至關(guān)重要的作用。但是目前A公司在項目實施采購階段的成本控制還不到位，例如：采購環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)而翔實的市場調(diào)查，資金支付審批制度在執(zhí)行中缺乏嚴(yán)格性，并沒有制定出專門針對環(huán)保工程的詳細(xì)的資金支付計劃。另外，環(huán)保工程在施工階段存在設(shè)計多次變更的情況，當(dāng)出現(xiàn)變更時A公司對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理還不夠嚴(yán)格，這也為工程成本的失控埋下了隱患。例如：A公司的某環(huán)保工程項目在對采購成本進行管理時只是簡單地按照項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)完成采購，沒有對具體的數(shù)據(jù)和工程的進度進行詳細(xì)核對，出現(xiàn)了在項目施工過程中原材料供應(yīng)不足的現(xiàn)象，工程施工進度大打折扣。A公司的采購主管在采購過程中利用職務(wù)之便向供貨商索取回扣，原材料采購價格明顯高于市場的平均價格，這種行為嚴(yán)重?fù)p害了項目的利益、公司的利益，如不能及時制止必然會為公司帶來更大的經(jīng)濟損失。

4.竣工結(jié)算階段存在的問題

在環(huán)保工程竣工結(jié)算階段經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)計算、多算工程量的情況，使得工程的造價嚴(yán)重超出預(yù)算，工程成本出現(xiàn)了失控的現(xiàn)象。在竣工結(jié)算的審核中，審核人員并沒有深入到工程現(xiàn)場對工程資料進行全面掌握，只是根據(jù)合同中的規(guī)定進行了結(jié)算審核，導(dǎo)致一些工程量在核算中與實際明顯不符。

A公司參與的某環(huán)保工程項目建設(shè)中，在審批通過后成立了以分公司總經(jīng)理為主導(dǎo)的成本控制體系。通過對該項目的深入分析后發(fā)現(xiàn)：一方面并未設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險管控部門，另一方面在實際中成本控制效果的分析并不精確，項目的竣工結(jié)算控制流程也不夠明確、清晰。

在項目施工的不同階段由于成本管控不到位導(dǎo)致成本明顯超出預(yù)算，具體情況如表1統(tǒng)計：

表1 A公司某環(huán)保建設(shè)項目預(yù)算超標(biāo)情況統(tǒng)計表

正是由于A公司從設(shè)計到采購、再到施工等過程中對成本控制的制度和措施上的缺失，導(dǎo)致該項目出現(xiàn)成本控制與預(yù)算相比明顯超標(biāo)的問題。如不能將這些問題及時解決，將會為公司的發(fā)展埋下隱患。

三、EPC項目成本控制改進與優(yōu)化的措施

（一）結(jié)合企業(yè)實際搭建完善的項目成本控制體系

激烈的市場競爭中成本管理已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，是企業(yè)在“微利時代”確保生存質(zhì)量、提升生存能力的關(guān)鍵性因素。A公司在EPC工程項目的管控過程中提高了對成本管控的關(guān)注度，然而在具體的實際操作層面還缺乏行之有效的方法和系統(tǒng)的流程，這也是導(dǎo)致該公司在成本管控中出現(xiàn)問題的主要原因。近年來隨著A公司市場份額的不斷拓展，加大了對工程項目的精細(xì)化管理力度，特別是在成本管控方面進行了積極的探索與有效實踐，取得的成效有目共睹。這主要是由于A公司在內(nèi)部搭建了一套科學(xué)的、完善的成本控制體系，在成本管控中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，對于解決的問題在日后的成本核算中進行了驗證，在確保成本管控實施的有效性與可行性的同時在企業(yè)內(nèi)部形成了具有系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的控制流程。另外，A公司還對支出環(huán)節(jié)的管控制定出了規(guī)范化的制度和系統(tǒng)化的流程，有效規(guī)避不正當(dāng)支出。例如：在對環(huán)保項目進行投資決策前要制定科學(xué)的投標(biāo)報價管理辦法；在項目中標(biāo)后成立相應(yīng)的項目經(jīng)理部，結(jié)合項目的實際情況制定出合同管理辦法；在成本預(yù)算預(yù)測方面要進一步明確項目的目標(biāo)成本，并據(jù)此測算出項目的預(yù)算成本；在施工階段要進一步優(yōu)化設(shè)計招標(biāo)，對期間費用進行科學(xué)的分析與考核，再結(jié)合企業(yè)的實際狀況制定出相應(yīng)的管理辦法和制度；在核算竣工階段的成本時要加大對項目的竣工結(jié)算考核力度，并兌現(xiàn)竣工考核制度。通過優(yōu)化后的EPC項目成本控制體系更加突出對成本的全過程管控，最大限度地避免或消除干擾因素對工程的影響。

（二）加強對設(shè)計階段的成本控制與管理

對于環(huán)保工程要在設(shè)計階段就引入全過程成本管理理念，并正確處理好技術(shù)與經(jīng)濟之間的關(guān)系，作為設(shè)計人員必須嚴(yán)格按照投資的限額進行項目的設(shè)計，進一步強化環(huán)保工程的成本管控。A公司可以：明確成本的管理目標(biāo)、進一步優(yōu)化工程設(shè)計方案；進一步優(yōu)化設(shè)計獎勵、實現(xiàn)限額設(shè)計，從而全面發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計的龍頭作用；對動態(tài)設(shè)計的變更應(yīng)加大控制的力度，發(fā)生變更的項目應(yīng)及時與施工現(xiàn)場簽證進行融合，并及時修正合同臺賬、采購計劃，設(shè)計變更的前置有效的防范了在成本管控中出現(xiàn)的風(fēng)險問題，將由此帶來的工程施工負(fù)面影響降到最低；進一步強化項目設(shè)計人員的成本管控意識，并對設(shè)計過程做好動態(tài)化監(jiān)督工作。

（三）加強對采購階段的成本管控

對于采購階段的成本管控事前要做好設(shè)備的詢價工作，在準(zhǔn)確掌握市場價格變化規(guī)律的同時，選擇與信譽良好、價格合理、具有較強的綜合實力的供應(yīng)商合作。例如：A公司可以根據(jù)EPC項目工程的關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行采購計劃，提前確立好供貨商的預(yù)審制度，制定出明確的檢驗與驗收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；采購過程必須嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，確保對接口質(zhì)量進行控制。

（四）加強對施工階段的成本控制

環(huán)保工程施工階段是實現(xiàn)工程價值的最重要的階段，對于該階段的成本管控尤為重要。A公司可以對項目全過程的成本支出進行詳細(xì)而科學(xué)的分析，在施工成本的管控中采取切實可行、有效的成本管控措施和方法，為實現(xiàn)成本管控目標(biāo)、為企業(yè)贏得最大的經(jīng)濟效益和社會效益奠定基礎(chǔ)。例如：加大對材料費用的科學(xué)管控，將時間價值這一理念滲透到材料訂購的過程中，從而有效避免大批量存貨影響公司資金使用效率的問題，根據(jù)工程的進度對材料進貨的批次和批量進行合理安排，盡最大可能減少材料被長時間儲備的問題。作為環(huán)保工程成本管控的最后環(huán)節(jié)，竣工結(jié)算階段要求公司必須得派專人負(fù)責(zé)竣工結(jié)算的審核，嚴(yán)格按照規(guī)定將工程的造價控制在預(yù)算的范疇內(nèi)。

結(jié)語

綜上所述，在未來的發(fā)展中不難看出EPC模式必然是我國推行的主要工程總承包模式。因此，企業(yè)應(yīng)加大工程總承包能力的建設(shè)，不斷進行市場拓展，積極尋求參與EPC項目的建設(shè)，并在不斷的實踐中積累豐富的管理經(jīng)驗，為企業(yè)提升核心競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。