彭娟

摘要：隨著科技的發(fā)展，數(shù)據(jù)信息資源已逐漸成為最有價值的戰(zhàn)略資源，目前數(shù)據(jù)信息無時無刻不影響著我們的生活。2020年由于受新冠肺炎疫情的客觀因素影響，我們經(jīng)歷了大數(shù)據(jù)、云計算和遠程辦公等方式替代傳統(tǒng)的學習、工作以及生活模式的過程。事實證明信息共享離我們并不遙遠，可以預期的是，今后若沒有數(shù)據(jù)信息，我們的生活會有諸多不便。

公司內(nèi)部也是一樣，數(shù)據(jù)之間是相關(guān)聯(lián)的，信息內(nèi)容是多元而繁雜的，應利用已知信息梳理業(yè)務流程，打破部門各自為政的現(xiàn)狀，做好企業(yè)數(shù)據(jù)信息一體化，為推行全面預算做好數(shù)據(jù)支撐。本文從數(shù)據(jù)煙囪問題著手，分析公司數(shù)據(jù)煙囪產(chǎn)生的原因，提出對策及解決方法，為進一步打通系統(tǒng)間的信息壁壘實現(xiàn)數(shù)據(jù)一體化提出建議。同時，結(jié)合公司在全面預算管理工作中遇到的實際問題，提出以預算管理系統(tǒng)為平臺，推動企業(yè)數(shù)據(jù)信息的共享和業(yè)財融合，拔掉數(shù)據(jù)煙囪，打破現(xiàn)有格局，挖掘數(shù)據(jù)潛力，加強協(xié)同工作能力，以便更好地推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)煙囪 數(shù)據(jù)信息 共享 全面預算管理

眾所周知，預算管理是公司治理的方法和手段，是實施公司資源的合理配置。全面預算是指預算全員參與，業(yè)務范圍全覆蓋，流程全程跟蹤。推行公司全面預算是一項艱巨的任務，難在員工意識和行為上的慣性思維。將全面預算理念融合到公司治理，不僅可以提升內(nèi)部管理水平，同時還能減少經(jīng)營風險。

恰當?shù)念A算管理對公司發(fā)展而言是助力，數(shù)據(jù)信息是全面預算基石。但公司的數(shù)據(jù)信息是海量的，數(shù)據(jù)信息的采集工具依托于信息化建設，而經(jīng)過信息處理的數(shù)據(jù)有時會由于各種原因造成不能共享、不能置換，或數(shù)據(jù)口徑不一致等，該如何處理這些問題是擺在我們面前的難題。

一、推行全面預算管理中數(shù)據(jù)煙囪形成的原因

信息化建設在推行公司實行全面預算管理中起著至關(guān)重要的作用，因為在預算編制時，各種基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)需要從不同的職能部門中提取。提取數(shù)據(jù)不準確，或沒有經(jīng)過分析的數(shù)據(jù)直接提取，都會造成全面預算與公司實際經(jīng)營相脫節(jié)的情形。

在公司內(nèi)部，各個部門之間由于對數(shù)據(jù)的關(guān)注點不同，其數(shù)據(jù)信息往往是相互孤立的，或者無法順暢地在部門與部門之間流動，公司的信息流會因為缺乏溝通或其他原因而被切割，形成一個個難以逾越的數(shù)據(jù)煙囪。

（一）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和靈活的預算管理系統(tǒng)，導致公司內(nèi)部各自為政

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是全面預算管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略規(guī)劃針對全面預算而言首要問題則是組織架構(gòu)。若組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，會導致新增部門、刪減部門、合并部門或部門間職責的交叉。這樣就會造成部門的預算沒有歷史數(shù)據(jù)參考、不知執(zhí)行效果如何、也不知次年如何上報預算，而公司由于無法掌控部門歷年預算執(zhí)行情況，陷入無法批復預算的兩難境地。

公司的發(fā)展是有生命周期的，在實際工作中，公司不同的生命周期適用的組織架構(gòu)又不盡相同，若沒有結(jié)構(gòu)靈活的預算管理系統(tǒng)，則會導致公司有交叉業(yè)務的新舊職能部門之間相互搶奪資源。當這種情況出現(xiàn)時，就很容易出現(xiàn)“杰克·韋爾奇死結(jié)”，也就是通常所看到的那樣，編制預算時每個人都在討價還價爭取制定最低指標，而這顯然不是推行全面預算的初衷。

以CW公司為例，其1998年開業(yè)時是單品百貨店，逐步發(fā)展開設多家分店，仍然由總店承擔管理職能，后來逐步將總店的管理職能提升至總部，總店的店面管理下沉至分店。在推行全面預算時，總部的每個職能部門都會有一些費用分攤至分店，因為缺乏數(shù)據(jù)支撐，而分店往往不予認可，在這個時候如果有相應的數(shù)據(jù)支撐，則往往事半功倍。

（二）信息化建設缺乏統(tǒng)一設計，導致全面預算基礎(chǔ)信息不完備

隨著公司的發(fā)展、員工素質(zhì)的提升，數(shù)據(jù)信息的共享和ERP等信息化辦公系統(tǒng)越來越為公司所重視，但公司信息化建設的進程是循序漸進的，不同時期建設的信息系統(tǒng)由于建設時的信息資源規(guī)劃不同、平臺架構(gòu)基數(shù)選型不同等歷史條件因素，造成數(shù)據(jù)信息無法形成有效的數(shù)據(jù)流信息為公司所用。

公司的信息化建設最初開始于財務部門，由于市場上有成熟的財務軟件可以采購，但也僅限于用計算機錄入代替手工記賬，可以做到簡單的數(shù)據(jù)記錄、存檔、打印等，這時公司的信息化建設是簡單地將手工賬本替代為電子賬，可以提高查詢速度。

隨著公司的發(fā)展，會有不同的部門進行信息化建設，但由于每個部門面向不同的供應商，只采用自認為最適合本部門的系統(tǒng)，公司各模塊之間并沒有打通數(shù)據(jù)流，這時公司的整體數(shù)據(jù)信息尚沒有形成體系。在這期間，公司若沒有一個部門站在公司的高度統(tǒng)攬全局、統(tǒng)一設計則必定會造成各部門各自為政，公司數(shù)據(jù)信息無法共享的局面。在公司推行全面預算管理時，會造成所需要的基礎(chǔ)信息不完備，或人為將數(shù)據(jù)信息割裂無法有效運用。

（三）缺乏數(shù)據(jù)接口規(guī)范和權(quán)限控制，導致數(shù)據(jù)無法共享和信息回饋，影響全面預算編制和執(zhí)行

若有部門站在公司的高度統(tǒng)攬全局，向使用系統(tǒng)的各職能部門收集需求，隨著公司信息化進程而分別開發(fā)部署，如果這些系統(tǒng)模塊相互之間沒有預留接口或接口不規(guī)范，則導致取出的數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效使用。

在收集各部門需求時，如果每個部門都站在適合本部門的角度考慮或由于內(nèi)部保密性不能共享底層數(shù)據(jù)信息，很有可能抵觸本部門所用的系統(tǒng)模塊預留接口。例如，公司在簽訂一項合同時，業(yè)務部門關(guān)注的是供應商資質(zhì)、能否給公司帶來經(jīng)濟效益，而財務部門根據(jù)現(xiàn)行會計準則需要關(guān)注更多的內(nèi)容，如交貨日期、收付款日期、發(fā)票日期等，判定如何更加準確地確認收入、繳納稅款。如果業(yè)務部門錄入系統(tǒng)時只提取自己需要的內(nèi)容，結(jié)轉(zhuǎn)至財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)則不會很準確甚至可能漏掉關(guān)鍵指標。

最終有可能會造成每個系統(tǒng)中都可以查到本部門需要的資料，但該數(shù)據(jù)的來龍去脈則不甚明了，因為模塊之間不能取數(shù)或取數(shù)后信息無法回饋，這樣每個系統(tǒng)模塊中的數(shù)據(jù)就形成了一個個數(shù)據(jù)煙囪，這也是公司對數(shù)據(jù)不夠重視的結(jié)果，是“重硬輕軟，重系統(tǒng)輕數(shù)據(jù)”的典型表現(xiàn)。

有時候可以看到有的公司在一段時間內(nèi)不同系統(tǒng)集中上線，其實仔細推敲之后就會發(fā)現(xiàn)各模塊之間數(shù)據(jù)無法共享，數(shù)據(jù)無法進行穿行測試，或者測試結(jié)果與公司系統(tǒng)呈現(xiàn)的內(nèi)容不一致。這種急功近利的做法，是為了信息化而信息化，其最終的結(jié)果是基礎(chǔ)信息不完備，推行全面預算所需要的資料要進入不同的模塊查詢，預算執(zhí)行情況無法反寫至不同模塊，造成重復工作，違背了推行全面預算、提高工作效率的最初理念。

（四）流程再造不徹底，導致數(shù)據(jù)信息不暢，影響全面預算流于形式

推行全面預算首先應該將公司現(xiàn)行的規(guī)章制度重新梳理予以細化，再鑲嵌于信息系統(tǒng)試行一段時間后進行微調(diào)優(yōu)化。流程化需要結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展，從根本上契合公司管理模式。每個公司的內(nèi)部流程不同，在流程再造時有可能遇到個別子模塊與公司整體系統(tǒng)不匹配的情況。以CW公司為例，由于該公司為商業(yè)零售業(yè)，因此以全面預算的銷售計劃為起點，但由于銷售模塊上線時間較長，無法與預算管理系統(tǒng)相互取數(shù)，因此對銷售模塊進行了優(yōu)化。我們應該追求公司整體各系統(tǒng)的運行最優(yōu)，而不是個別子模塊的最優(yōu)。

若流程再造不徹底，推行全面預算時提取的基礎(chǔ)信息不全，會造成預算編制和執(zhí)行的偏差。預算編制時的偏差讓大家感覺預算只是在玩數(shù)字游戲，導致編制預算只是敷衍了事。預算執(zhí)行的偏差關(guān)系到績效考核，導致大家的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)是否準確，而不是分析預算執(zhí)行偏差的原因，最終導致預算流于形式。

二、拔掉數(shù)據(jù)煙囪，推行以預算管理系統(tǒng)為平臺的信息共享

（一）推動業(yè)財融合，以管理會計為工具，預算管理系統(tǒng)為平臺，挖掘公司數(shù)據(jù)有效性

公司的業(yè)務部和財務部往往由于關(guān)注點的不同造成沖突，管理會計不是單一地站在業(yè)務的角度或是財務的角度執(zhí)行預算管理，而是將兩者辯證地統(tǒng)一在一起，站在業(yè)務的角度用財務的視角統(tǒng)籌公司業(yè)務，以便于進一步挖掘數(shù)據(jù)潛力，支撐公司各項決策，使公司利益最大化，這也是提倡業(yè)財融合的初衷。

在設計預算管理系統(tǒng)時，針對公司組織架構(gòu)變動的問題，不是以部門指定預算項目，而是以預算項目指定相應部門，若遇到預算項目有交叉則模擬管理會計中作業(yè)成本法的原理調(diào)取信息數(shù)據(jù)，細化管理到人。

管理會計應與全面預算相配合運用，以預算管理系統(tǒng)為平臺，做到財務的所有數(shù)據(jù)均來源于業(yè)務，實現(xiàn)從業(yè)務中來，到業(yè)務中去。全面預算在預算指標下達后，各部門的收支均受預算監(jiān)控，在辦理本部門業(yè)務時，預算管理系統(tǒng)自動確認該部門年初編制的預算是否超標。如果超標，則無法辦理。以CW公司為例，起初推行全面預算時各部門實行總額控制，就是各部門負責人有權(quán)利在除資產(chǎn)類和工程類項目外的費用項目下互相調(diào)整，只要預算調(diào)整單中的項目一正一負總金額為零，則無須進行公司預算調(diào)整。這樣既有利于推廣預算的實行，又讓各部門有自主權(quán)決定未來部門工作的側(cè)重方向，也可以真實反映各業(yè)務部門費用支出，為進一步挖掘數(shù)據(jù)做好基礎(chǔ)工作。

（二）統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，規(guī)范接口，有效銜接

隨著公司到達成長階段，發(fā)展速度加快，公司管理需要由人治過渡到法治?？茖W地籌劃和配置企業(yè)資源，加強內(nèi)控管理，促進公司的信息化建設統(tǒng)一部署，兼顧上下游部門間的信息流暢，避免短期行為，有效解決信息資源低水平重復建設問題，最終要使各部門間有效銜接，推行公司全面預算時取得的數(shù)據(jù)信息才會更加準確、順暢。

公司的信息化建設并不是一成不變的，它會隨著公司的發(fā)展、國家稅收政策和會計準則的變化而變化。公司在信息化建設時規(guī)范接口，只要修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其他模塊均可調(diào)整至最新狀態(tài)，無需修改所有模塊，減少人為錯誤或者修改遺漏。同樣以CW公司為例，該公司自1998年開業(yè)以來在信息化建設方面做得很好，雖然公司分別有：銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等，但各系統(tǒng)間的銜接也有明顯的壁壘。例如財務部門可以從銷售管理系統(tǒng)每日結(jié)轉(zhuǎn)商品的進、銷、調(diào)、存，但如果想查實時銷售則需要進入不同模塊。如果在模塊間留有接口，則不用在不同模塊之間進行切換，只要有權(quán)限，就可以運用超鏈接查詢到所需內(nèi)容。

（三）精細化管理，識別及嚴控“灰犀牛事件”，逐步提升管理水平

公司的信息化水平與管理水平、內(nèi)控水平以及流程管理相匹配，對于一些大概率且影響巨大的潛在危機，在做公司流程梳理時應做到及時識別并且嚴格把控。將梳理后的流程嵌入信息建設是優(yōu)化公司管理模式和信息再造的過程，是公司從粗放式管理到精細化管理的變革，是提升管理水平的必經(jīng)之路，是深挖公司數(shù)據(jù)控制成本的有效工具。

全面預算管理系統(tǒng)是打通公司信息流的推手，預算由編制到績效考核，涵蓋了公司運營的全流程活動。根據(jù)公司業(yè)務特點，簡化報銷流程實行將OA系統(tǒng)與全面預算管理系統(tǒng)相融合，實時反饋預算執(zhí)行情況，讓系統(tǒng)使用者根據(jù)權(quán)限對自己工作范圍內(nèi)的預算數(shù)據(jù)隨時掌握并及時采取相應措施，做到全方位、各階段的管控。

（四）明確職責，加強權(quán)限管理，助力績效考核

推行全面預算梳理公司流程時，最重要的是細分各部門的職責。公司的一項經(jīng)濟業(yè)務往往需要不同的部門相互協(xié)助才能完成。例如財務部門因為業(yè)務需要想要增加一名員工，這時上報預算時財務部僅需提供新增時間、新增層級人員的申請，人力資源部門需要根據(jù)新一年工作量衡量是否需要新增人員并進行復核，根據(jù)薪酬制度中的規(guī)定進行復核，復核后的數(shù)據(jù)會自動計入申請部門次年預算。

公司全面預算通過細化分析后，可以將預算滲透到各部門，各部門在權(quán)限范圍內(nèi)各司其職，對績效考核有非常重要的助力作用。

三、總結(jié)

通過推行全面預算管理系統(tǒng)，以其為紐帶連接業(yè)務模塊與財務模塊，進一步推動業(yè)務部門與財務部門協(xié)同發(fā)展，做到統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和統(tǒng)一數(shù)據(jù)。CW公司2013年推行預算管理系統(tǒng)以來，縱觀幾年的費用發(fā)生情況，可以看出費用管控初見成效。

有用的數(shù)據(jù)信息不僅可以為推行全面預算提供幫助，同樣有可能成為公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，對公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。可以形成協(xié)同一致的管理視角，克服業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)來源不一致、口徑不一致等問題。下一步如何提煉出有用信息，促進公司持續(xù)發(fā)展并不斷完善、指導公司向新領(lǐng)域拓展是未來要繼續(xù)探索的道路。

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作者單位：深圳俊星加美科技有限公司