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        論優(yōu)化構(gòu)建管理會計體系的“六化”思路

        2021-05-29 05:33:00官翔
        管理學(xué)家 2021年6期

        官翔

        [摘 要] 構(gòu)建管理會計體系是當(dāng)前我國眾多大中型企業(yè)實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型升級,改善經(jīng)營管理水平的重要舉措。但在此過程中,部分企業(yè)并未因管理會計體系的構(gòu)建而改善經(jīng)營質(zhì)量,甚至在部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)還增加了流程、降低了生產(chǎn)經(jīng)營效率,以致部分企業(yè)對管理會計體系的作用和效果產(chǎn)生了懷疑。文章結(jié)合筆者的業(yè)務(wù)實際,總結(jié)了阻礙管理會計體系構(gòu)建中業(yè)務(wù)部門參與程度不高、責(zé)任不清晰、業(yè)務(wù)流程冗余、經(jīng)營管理改善效果不明顯等問題,通過分析問題原因,提出了“責(zé)任全員化、知識融合化、目標(biāo)分層化、管理協(xié)同化、指標(biāo)泛財務(wù)化、數(shù)據(jù)去中心化”的“六化”思路,以優(yōu)化管理會計體系的構(gòu)建。

        [關(guān)鍵詞] 管理會計;財務(wù)會計;管理協(xié)同;數(shù)字驅(qū)動

        中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-1722(2021)06-0039-03

        管理會計體系是由一系列管理工具協(xié)同組成的企業(yè)經(jīng)營活動管理體系,既涵蓋了企業(yè)從戰(zhàn)略到基層業(yè)務(wù)目標(biāo)的縱向戰(zhàn)略經(jīng)營管理,也包括企業(yè)從銷售到收款的橫向價值鏈管理。它強(qiáng)調(diào)數(shù)字驅(qū)動經(jīng)營,即實現(xiàn)用融合業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)字信息,幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、選擇業(yè)務(wù)和市場、評價業(yè)績等。管理會計體系能將股東、企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、員工等各方面利益相關(guān)者有機(jī)聯(lián)系起來,促進(jìn)企業(yè)更加均衡、科學(xué)、長遠(yuǎn)、高效的發(fā)展。因此,構(gòu)建管理會計體系是當(dāng)前眾多大中型企業(yè)實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型升級,改善經(jīng)營管理水平的重要舉措。管理會計體系的構(gòu)建需要企業(yè)投入大量的人力、精力和財力。但在此過程中,部分企業(yè)并未因管理會計體系的構(gòu)建而改善經(jīng)營質(zhì)量,甚至在部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)還增加了流程、降低了生產(chǎn)經(jīng)營效率,因而對管理會計體系的作用和效果產(chǎn)生了懷疑,消極的情緒極大阻礙了管理會計體系的推廣應(yīng)用,也無助于其作用有效發(fā)揮。

        筆者將結(jié)合自身的從業(yè)經(jīng)歷,分析阻礙管理會計體系構(gòu)建的問題及其原因,并提出優(yōu)化管理會計體系構(gòu)建的“六化”思路。

        一、阻礙管理會計體系構(gòu)建的常見問題

        (一)相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與程度不高

        大部分企業(yè)的管理會計體系構(gòu)建以財務(wù)部門為主導(dǎo),業(yè)務(wù)部門更多是被動地參與其中,甚至只是象征性地進(jìn)行數(shù)據(jù)填報,未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)從流程到信息的融合發(fā)展。

        (二)管理會計工具落實不到位

        較多業(yè)務(wù)部門認(rèn)為管理會計工具的實施非本部門主責(zé)主業(yè),增加了自身的工作量,存在抵觸情緒。因此,部分管理會計工具在實施時被妥協(xié)化,主管部門為照顧業(yè)務(wù)部門的“心情”,無論是目標(biāo)設(shè)定還是控制程序,都存在“打折”的情況。

        (三)流程設(shè)計冗余

        管理會計工具實施需要更新業(yè)務(wù)流程,特別是在多項管理工具交叉實施時,應(yīng)當(dāng)充分考慮協(xié)同效率。在具體實施時,由于缺少對現(xiàn)有流程整合優(yōu)化,簡單粗暴地依靠增加控制措施以實現(xiàn)各個管理工具的要求,導(dǎo)致管理會計工作重復(fù)、流程增加,特別是為采集數(shù)據(jù)而增加程序,從而降低了工作效率和實施效果。

        (四)數(shù)據(jù)采集效果差

        無論財務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員,都存在被動接受操作流程的情況,未能深刻理解管理會計業(yè)務(wù)內(nèi)涵,對數(shù)據(jù)變動缺乏敏感性,這種主觀能動性不足將不利于問題的識別與改進(jìn),也將導(dǎo)致數(shù)據(jù)在收集填報時,存在不及時、不準(zhǔn)確、口徑不一致等情況,非但不能提供有效的決策支撐,甚至?xí)`導(dǎo)信息使用者。

        (五)管理會計報告分析低效

        管理會計信息利用效果,很大程度上取決于數(shù)據(jù)處理部門的能力,甚至是員工個人能力。一方面存在的情況是不知道如何處理數(shù)據(jù),不知道管理層需要什么樣的數(shù)據(jù)支撐,也不知道能不能提供滿足需求的數(shù)據(jù)支撐;另一方面因為管理會計提供的信息綜合性較強(qiáng),受不同專業(yè)背景及工作經(jīng)歷的影響,不同人員對于數(shù)據(jù)的解讀差異較大,容易產(chǎn)生誤判行為。

        二、影響管理會計體系構(gòu)建的原因分析

        (一)主體責(zé)任意識認(rèn)識不夠

        受管理會計中“會計”兩個字面意思影響,總有人認(rèn)為這是會計人員該干的事,非財務(wù)人員容易天然將自己隔絕于管理會計體系之外。

        (二)企業(yè)發(fā)展的“初心”不明確

        企業(yè)在不同階段都會有相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)(業(yè)務(wù))和組織形式(流程),隨著企業(yè)的發(fā)展,部分過時的業(yè)務(wù)和流程在不經(jīng)意間被保留了下來,造成業(yè)務(wù)和流程冗余,但這些業(yè)務(wù)和流程設(shè)計的“初心”是什么,置于現(xiàn)在的發(fā)展階段有沒有用,有沒有繼續(xù)創(chuàng)造效益,部分企業(yè)未能有效審視。以至于部分業(yè)務(wù)和流程基于一種“情懷”而保留了下來,大家對此有種說不清楚的需要,導(dǎo)致舊的不去,新的又來,“大企業(yè)病”就此形成。

        (三)推進(jìn)管理改革創(chuàng)新的決心不夠

        管理革新需要對現(xiàn)有利益體系和員工的舒適行為進(jìn)行“革命”。但部分領(lǐng)導(dǎo)不愿打破情面,不愿觸碰改革的“深水區(qū)”,采用一些妥協(xié)的方式去解決表面問題,導(dǎo)致新的管理方式、管理工具應(yīng)用不能按基本要求實施,管理改革的效果受到制約。

        (四)技術(shù)手段的限制業(yè)務(wù)開展

        回顧管理會計體系的發(fā)展,除了管理思想的更新,更是伴隨著信息技術(shù)手段的發(fā)展而不斷進(jìn)化。員工利用信息化系統(tǒng),將業(yè)務(wù)流程的節(jié)點控制與業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息的采集融合在了一起,從而將數(shù)據(jù)更加高效、精準(zhǔn)地收集起來實施分析運用。但目前較多企業(yè)在推進(jìn)信息化時,受歷史條件影響,普遍存在“立煙囪”情況,數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)互聯(lián)互通,且口徑標(biāo)準(zhǔn)不一致,導(dǎo)致在實施管理會計報告時,依然存在為了采集數(shù)據(jù)而手動填報數(shù)據(jù)的情況出現(xiàn)。

        (五)企業(yè)復(fù)合型人才儲備不足

        管理會計體系融匯了業(yè)務(wù)和財務(wù)管理內(nèi)容,要求從業(yè)人員具有綜合性知識結(jié)構(gòu)。近幾年,雖然不少企業(yè)推進(jìn)“業(yè)財融合”,但不管是財務(wù)人員還是非財務(wù)人員在相互融合的過程中,學(xué)習(xí)成本和難度都是非常大的,融合方向也缺少引導(dǎo),而且現(xiàn)階段跨專業(yè)的輪崗較少,也將影響復(fù)合型人才的培養(yǎng)。因此,企業(yè)復(fù)合型人才的缺失成為影響管理會計體系發(fā)揮效用的掣肘。

        三、優(yōu)化管理會計體系構(gòu)建的思路

        針對上述情況,筆者提出“責(zé)任全員化、知識融合化、目標(biāo)分層化、管理協(xié)同化、指標(biāo)泛財務(wù)化、數(shù)據(jù)去中心化”的優(yōu)化思路。

        (一)責(zé)任全員化

        管理會計體系涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、成本管理、績效管理、風(fēng)險管理、決策分析等企業(yè)幾乎所有的經(jīng)營活動,而且每一項活動都是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)開展的。因此,管理會計體系的構(gòu)建主體需要讓每一個員工都成為管理會計師,而不應(yīng)當(dāng)局限于某一個部門或特定的幾個人。這樣就需要企業(yè)在推進(jìn)管理會計體系建設(shè)之初,對非財務(wù)人員不僅要講明“怎么做”,更要讓其明白“為什么要做”。員工必須理解為什么要做所要求的事情,才能有身份認(rèn)同的意識。要用更寬廣的思路去判斷自身工作的價值和意義所在,才能跳出個體利益圈;要用更平和的心態(tài)看待改革中的得與失,才能讓企業(yè)的管理流程回歸到整體最優(yōu)狀態(tài),為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。

        (二)知識融合化

        告訴員工成為管理會計師,但不能代表其就是合格的管理會計師。需采用“引進(jìn)門到走出去”的方式幫助員工完成角色的升級。一是“引進(jìn)門”,對于非財務(wù)員工除了必要崗位專業(yè)技能外,應(yīng)當(dāng)具備一定的財務(wù)基礎(chǔ)知識,讓其明白自身崗位工作對實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)的影響,并幫助其確定需要重點改善的KPI,以強(qiáng)化其責(zé)任感和使命感,同時通過計量員工績效的方式調(diào)動員工的工作熱情和積極性[1];二是“走出去”,適當(dāng)?shù)妮啀徥菍崿F(xiàn)知識融合的必要途徑,這種調(diào)整不僅局限于員工本專業(yè),應(yīng)當(dāng)鼓勵跨專業(yè)的融合,只有切實從事了某項工作后,才能作出更加客觀、全面、深入的職業(yè)判斷和更體系性的管理決策。

        (三)目標(biāo)分層化

        崗位管理責(zé)任的不同,所關(guān)注點是不盡相同的,分層級構(gòu)建管理會計目標(biāo)體系,合理劃分各層級關(guān)注點,才能保證管理會計體系的有序進(jìn)行。一是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)“眼睛向外,雙手向內(nèi)”,對外關(guān)注政策法規(guī)、行業(yè)、技術(shù)發(fā)展等外部環(huán)境的變化,適時修正企業(yè)的發(fā)展方向和路徑;雙手向內(nèi)抓改革和執(zhí)行落實,重點針對影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,采用組織機(jī)構(gòu)改革、人員激勵政策等積極的方式促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動保持在戰(zhàn)略發(fā)展軌道上。二是企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)注意基于價值鏈的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮情況,特別是各項業(yè)務(wù)活動之間存在的直接或間接的因果關(guān)系,應(yīng)當(dāng)讓中層領(lǐng)導(dǎo)站在企業(yè)整體最優(yōu)的角度去審視和改進(jìn)工作,而不是簡單追求本部門工作最優(yōu)化。三是企業(yè)基層員工應(yīng)當(dāng)注意本崗位工作的開展情況,一方面企業(yè)要讓基層員工參與相關(guān)目標(biāo)的設(shè)定,使其理解崗位工作在實現(xiàn)既定經(jīng)營目標(biāo)中所起的作用;另一方面要引導(dǎo)基層員工主動識別關(guān)鍵指標(biāo)的影響因素,并對提出改進(jìn)建議的基層員工及時予以獎勵。

        (四)管理協(xié)同化

        管理會計體系并不是另立山頭,將企業(yè)現(xiàn)有管理體系推倒,而是經(jīng)過管理學(xué)家們對企業(yè)已有管理工具的總結(jié)提煉,形成的一套從不同角度完善企業(yè)管理活動的體系性方法論。從實踐來看,各管理會計工具的應(yīng)用沒有必然的先后順序,而是根據(jù)企業(yè)在不同階段的經(jīng)營目標(biāo)及內(nèi)外部管理需求而確定的,是一個動態(tài)發(fā)展的過程。因此,在實施管理會計體系構(gòu)建時,要突出管理會計立足于實務(wù)的出發(fā)點[2],首先要明確的是企業(yè)需要管理會計做什么,其次是已經(jīng)做了什么,最后才是誰來做什么。厘清這個關(guān)系才能避免企業(yè)為了做而做導(dǎo)致的工作重復(fù)、流程冗余等問題。例如,企業(yè)項目成本預(yù)算管理既是全面預(yù)算管理的組成部分,也是成本管理工作的重要抓手,但不能因為兩者都需要而分別構(gòu)建,應(yīng)在分析共性需求和流程節(jié)點的基礎(chǔ)上,再分別個性化地進(jìn)行補(bǔ)充完善;同時,管控協(xié)同還應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)信息系統(tǒng)規(guī)劃與管理工具實施間的協(xié)同,做到“統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一來源、統(tǒng)一采集頻率”。結(jié)合大數(shù)據(jù)的時代背景,要對管理會計職能進(jìn)行重新分析[3],以確保各信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互通和數(shù)據(jù)采集的可靠性、及時性、高效性。

        (五)指標(biāo)泛財務(wù)化

        管理會計體系不是會計核算體系,不能僅采用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析總結(jié),而需要建立“透過現(xiàn)象看本質(zhì),站在現(xiàn)在猜未來”的泛財務(wù)化指標(biāo)?!巴高^現(xiàn)象看本質(zhì)”是指企業(yè)不僅要對顯性成本進(jìn)行揭示,也要按業(yè)務(wù)邏輯分析隱性成本。例如,一個員工離職,除了顯性的減少人工成本外,也要看到此人離職后對外表達(dá)不同情緒的隱性成本,如果是負(fù)面情緒將損害企業(yè)聲譽(yù),會導(dǎo)致企業(yè)需要投入更多成本進(jìn)行企業(yè)文化宣傳以挽回聲譽(yù)?!罢驹诂F(xiàn)在看未來”需要企業(yè)不僅關(guān)注過去的成功,也要分析未來的發(fā)展趨勢。例如,企業(yè)研發(fā)項目對未來各項資源的投入需求以及形成收入的預(yù)測,可以幫助企業(yè)判斷是否能順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),是否需要作出經(jīng)營調(diào)整。泛財務(wù)化的指標(biāo)體系的建立,還應(yīng)當(dāng)參考四個基礎(chǔ)內(nèi)涵:一是企業(yè)每一項決策、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品,對企業(yè)業(yè)績或可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了什么影響? 二是企業(yè)每個崗位、每項業(yè)務(wù)、每個動作最佳的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是多少及現(xiàn)有崗位、業(yè)務(wù)、動作改進(jìn)空間有多大?三是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)達(dá)到最大或最優(yōu)水平的市場、效率、收益規(guī)模與結(jié)構(gòu)是怎樣的?四是企業(yè)可開辟的新營利渠道、規(guī)模與水平如何?[4]這四個方面的問題,需要隨著業(yè)務(wù)變化不斷重復(fù)回答,因此指標(biāo)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化動態(tài)確定,并且指標(biāo)確定后需要進(jìn)行解釋和宣貫,以保證每個員工的理解和執(zhí)行是一致的。

        (六)數(shù)據(jù)去中心化

        管理會計數(shù)據(jù)信息去中心化有兩個層面的含義。一是在數(shù)據(jù)采集形式上,無論有無信息系統(tǒng)支撐,應(yīng)當(dāng)遵循數(shù)據(jù)源頭的分散采集,而不是建立套娃式的層層遞進(jìn)采集,以減少數(shù)據(jù)在流轉(zhuǎn)過程中的篡改風(fēng)險和由此造成的時間性差異。例如,構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)中臺直接源頭采集信息,其他系統(tǒng)則通過數(shù)據(jù)中臺讀取使用,避免A部門收集數(shù)據(jù)形成一個報表,B部門再采用A部門數(shù)據(jù)向C部門報告。二是在管理會計數(shù)據(jù)的應(yīng)用上,應(yīng)當(dāng)避免僅依托財務(wù)部門或成立專門的管理會計團(tuán)隊進(jìn)行匯總分析,而是根據(jù)各責(zé)任中心的管理會計職責(zé)分別形成分析報告。例如,銷售回款率指標(biāo),需要綜合財務(wù)和市場部門信息共同得出,如果讓財務(wù)部門主導(dǎo)分析,市場部門被動參與分析,大概率出現(xiàn)就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的情況;但如果讓市場部門主導(dǎo)從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行分析,則可能得到更加有效的管理信息。

        四、結(jié)語

        綜上,管理會計體系的構(gòu)建是一個復(fù)雜而系統(tǒng)性的工程,需要企業(yè)圍繞自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),在厘清現(xiàn)有管理系統(tǒng)架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,全員參與,分層確定管理會計的重點目標(biāo)和指標(biāo),組織各項管理體系工具協(xié)同推進(jìn),以泛財務(wù)化的視角,去推動業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的深度融合,實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅(qū)動管理,綜合提升企業(yè)經(jīng)營效率和效益。

        參考文獻(xiàn):

        [1]葛剛.管理會計如何在企業(yè)經(jīng)營中實現(xiàn)價值增值[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2015(16):126-127.

        [2]王靈祥.淺析管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用[J].財經(jīng)界,2017(2):234,297.

        [3]隋玉國. 企業(yè)加強(qiáng)管理會計體系建設(shè)的策略研究[J]. 中國總會計師,2018,(3):54-55.

        [4]楊雄勝.管理會計體系之理論基礎(chǔ)問題探討[J].財務(wù)與會計,2015(06):13-14.

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