■ 趙 暉 ZHAO Hui

0 前言

房地產(chǎn)投資是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以獲取利潤為目的的行為。從項目的定位、拿地、開發(fā)到銷售，需要動員大量的社會資源。在“房住不炒”的核心原則下，每個開發(fā)企業(yè)的盈利水平越來越倚重于每個項目開發(fā)成本的控制水平。筆者結(jié)合上海某國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前的商品房開發(fā)模式，對房地產(chǎn)開發(fā)在投資決策階段、拿地階段、項目開發(fā)階段的成本管理，提出一些觀點與思考。

1 投資決策階段

在項目投資決策階段，必須進行充分的可行性研究，而成本測算則貫穿于整個可行性研究過程。首先，應進行市場調(diào)查分析，包括板塊的格局、區(qū)位成交分析、供需結(jié)構(gòu)、項目定價、產(chǎn)品競爭力、客戶分析等。隨后，應進行該項目的定位，包括戶型設計、精裝標準、去化時間、預測售價，并根據(jù)規(guī)劃要點制定項目的總體經(jīng)濟指標與關鍵節(jié)點計劃。該國企通過多年在上海開發(fā)商品房項目的積累，逐步形成高、中、低檔商品房的標準戶型、產(chǎn)品建造標準、成本及開發(fā)周期數(shù)據(jù)庫，并定期根據(jù)市場的變化進行更新。最近，該國企與某房地產(chǎn)頭部企業(yè)合作，在上海市區(qū)通過市場“招拍掛”的方式，競拍一塊土地（以下簡稱“A項目”），并結(jié)合自身積累及該頭部企業(yè)豐富的開發(fā)經(jīng)驗，迅速確定大致指標（表1、2）。

表1 A 項目總體指標

然后，根據(jù)大致指標及關鍵進度節(jié)點進行項目的測算，包括土地成本、建造成本、銷售假設、融資方案、期間費用、稅費假設、靜態(tài)利潤表、現(xiàn)金流量表等，并通過敏感性分析模擬各種情況下該項目的各項利潤指標。

此時，形成可研版目標成本，根據(jù)概念設計的多種方案組合進行成本匡算，通過對各類型產(chǎn)品的成本配置模塊進行經(jīng)濟性測算與比選，最終找出盈利最大化的產(chǎn)品組合，供公司領導層決策（表3）。

2 拿地階段

成本明細中占比重最大的三項指標為土地費用、建造費用與資本化利息。該企業(yè)最終通過市場招拍掛形式競得A 項目。拍地成功后，土地費用基本確定。前期制定的概念方案應馬上進行進一步深化。與規(guī)劃部門充分溝通后，進一步細化經(jīng)濟指標與產(chǎn)品建造標準，并對照可研版目標成本，形成至少二級科目的目標成本，且不高于可研階段的目標成本。相比較在可研階段時從數(shù)據(jù)庫獲取的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)更加合理（表4）。

3 項目開發(fā)實施階段

項目開發(fā)實施階段是前兩個階段成本測算后，具體落地且付諸于實施的階段。該階段的成本管控結(jié)果直接影響項目的投資收益。因此，企業(yè)應從以下方面重點關注。

3.1 限額設計

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，設計是控制建造成本的源頭，至少決定了70%的建安造價?？裳须A段及拿地階段形成的目標成本也是對設計要求進行限額。在滿足設計規(guī)范的前提下，需合理確定實物量指標，如鋼筋含量，混凝土量等。因此，設計院的選擇至關重要。該企業(yè)近年來除與國內(nèi)知名設計公司合作外，也開始與一些長期與房地產(chǎn)頭部企業(yè)合作，且在商品房設計領域具有豐富經(jīng)驗的民營設計院進行合作。同時，該企業(yè)在合同中對于一些限額指標予以明確，這在已經(jīng)開發(fā)完成的商品房項目中取得了較好的效果。例如，該企業(yè)在上海已開發(fā)完成的某一商品房項目（以下簡稱B項目）中，企業(yè)在設計合同條款中明確要求增列地下部分、地上部分含鋼量上限設計指標（地上為50kg/m2、地下為132kg/m2）。若結(jié)算時超出該項指標，則設計費用相應扣減1.5元/m2，從而避免由于設計單位在該項目設計時過度保守，導致成本增加。經(jīng)造價咨詢單位復核后，鋼筋指標控制在標準范圍內(nèi)。

3.2 施工圖階段目標成本及合約規(guī)劃

該企業(yè)要求項目的施工圖完成后，項目公司在公司的考核成本范圍內(nèi)進一步細化科目，完成施工圖目標成本的編制，并向公司相關部門備案。同時，項目公司對每個科目對應的合同應形成合約規(guī)劃（表5）。

3.3 標準合同文本及招標采購

（1）通過多年房產(chǎn)開發(fā)的積累，該企業(yè)逐步形成各類招標文件、合同模板的標準化文件。這既有不可違反的紅線，也有每個項目根據(jù)自身情況可以調(diào)整的條款，例如施工合同中的計價原則、獎罰條例等。這些文件都有更加清晰的描述與可操作性，并根據(jù)相關法律法規(guī)以及國資的要求，開展各類公開及內(nèi)部邀請招標。

表2 A 項目總體指標

表3 A 項目可研階段成本

表4 A 項目二級或三級科目目標成本測算

（2）每個科目對應相關合同，合同對應的招標限價原則上在對應成本科目的價格內(nèi)。施工總承包招標是項目成本管理工作的一項重要環(huán)節(jié)，是控制建造成本的關鍵。這主要目的是擇優(yōu)選擇施工單位，以保證工程工期、質(zhì)量與成本。該企業(yè)目前要求各項目按通過審圖的施工圖招標。在編制工程量清單階段，要求項目公司組織多家單位共同參與，從而確保施工圖設計到位、專業(yè)深化設計同步跟進、結(jié)合公司產(chǎn)品線盡可能確定主要設備材料品牌，繼而確定各專業(yè)的合理價格，進而確保最終的施工圖預算在項目目標成本以內(nèi)，且符合市場合理水平。

3.4 工程現(xiàn)場管理

3.4.1 采取技術措施控制成本

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗、提高機械化等。

表5 A 項目五級明細科目表

3.4.2 加強經(jīng)濟合同及變更管理

加強施工過程中的合同管理，合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展情況，以防止被對方索賠，這也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。嚴抓工程簽證管理，要求項目簽證與設計變更上報公司審批，禁止過期簽證、倒簽證。在制度中，對簽證管理及線上線下流程，進行更加明確的要求，并在日常及結(jié)算復審中嚴格監(jiān)督管理。

3.5 動態(tài)總成本的監(jiān)控

在施工過程中，需要實時監(jiān)控動態(tài)的總成本變化。項目部應定期上報項目成本動態(tài)表?？己顺杀尽⑹┕D版目標成本、合同價、施工圖預算價等動態(tài)成本應全部列支，做到實時更新，實際情況按最不利因素考慮，使公司總部及項目公司能夠做到提前預警，并采取合理措施降低成本（表6）。

表6 C 項目建安動態(tài)成本匯總表

3.6 加快去化回籠，節(jié)約資本化利息的支出

成本的支出既是剛性的，也是靈活的?？己顺杀痉秶鷥?nèi)應給予項目一定的授權。該企業(yè)制度規(guī)定，下屬的項目公司，二級以上科目的調(diào)整需要公司審批，二級科目以下的成本可酌情調(diào)配。

近年來，該企業(yè)除加快各類前期工作的辦理、加快建設周期外，也把小區(qū)的預售放在第一位。例如，該企業(yè)某開發(fā)項目在評估市場形勢后，銷售方案從整體預售變?yōu)榉謪^(qū)預售。該項目為配合預售節(jié)點，對工期嚴格要求，地下一層與二層科學確定開挖順序，采取“先淺后深、分區(qū)施工”的施工順序，地下一層區(qū)提前完成，實現(xiàn)個別樓棟提前預售，從而加快了資金回籠。雖然這在基坑圍護的方案中增加了成本，但從項目整體投資收益的角度，在總成本不超支的前提下，如此的成本增加利大于弊。

3.7 項目結(jié)算的把關

該企業(yè)開發(fā)項目在招標文件、合同、中標文件及其他過程資料的基礎上，嚴格進行結(jié)算審價，并通過選擇兩家審價單位，在經(jīng)過一審與二審的流程后，從嚴節(jié)約成本，從而在合規(guī)性方面增加了一定的保障。

4 結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作具有一定的系統(tǒng)性與復雜性。因此，必須抓住成本產(chǎn)生的根源，從投資收益的角度結(jié)合企業(yè)實際特點，因地制宜、全程、全員進行成本管理。在未來激烈的競爭中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)欲尋求一席之地，則必須了解和分析風險點，建立一套適合自身企業(yè)特點的控制體系、運作流程、控制方法，并不斷地與時俱進，創(chuàng)新經(jīng)營。