李 琳，陳淑賢

（承德石油高等?？茖W(xué)校 建筑工程系，河北 承德 067000）

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各個領(lǐng)域的項目建設(shè)也在不斷深化改革，其中尤為明顯的是EPC工程總承包模式的實施，成為近幾年建設(shè)項目的一大亮點。但是，隨著EPC工程總承包模式的不斷推進(jìn)，也暴露出其在成本控制、質(zhì)量管理以及工期等方面的問題，其中較為突出的就是成本控制的問題，成本控制的有效與否直接關(guān)系到EPC項目的有效推進(jìn)和發(fā)展。

1.相關(guān)理論概述

1.1 EPC的含義及特點

EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包[1]。在EPC項目中，業(yè)主將設(shè)計、采購、施工等工作進(jìn)行整體打包，然后與EPC總承包商簽訂合同，EPC總承包商負(fù)責(zé)整個項目的具體管理，對項目的設(shè)計、施工、采購進(jìn)行整合，并在設(shè)計、施工、采購等工作中進(jìn)行深入的實施，從而借助總承包商的管理實現(xiàn)項目目標(biāo)[2]。公司對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。通過這種模式，可以有效聯(lián)結(jié)各部門，有效提升建設(shè)項目的管理水平，從而在工程實施的過程中取得更大的經(jīng)濟價值[3]。

1.2 EPC項目的特點

EPC項目是由該項目的總承包商依據(jù)合同條款，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工、采購以及試運行等工作，因此，與普通的建設(shè)項目相比，EPC項目具有以下幾方面的特點：一是項目性質(zhì)表現(xiàn)為EPC項目不是傳統(tǒng)意義上的普通建筑項目，而是涉及到技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模較大、設(shè)備較多的公共建筑，例如火車站、醫(yī)院、大型公共體育場館等。二是建設(shè)周期較長。由于EPC項目規(guī)模大，而且涉及到的技術(shù)和設(shè)備也較多，因此項目從開始到項目完成以及完成驗收交付給業(yè)主至少需要三至五年的時間，有些規(guī)模更大的項目則需要更長的時間。三是項目參與者較多。EPC項目是將設(shè)計、施工、采購進(jìn)行整合，從而對項目進(jìn)行建設(shè)，所以項目的參與者較多，對于一些國際項目，還要涉及到跟多的利益相關(guān)者和關(guān)系。四是項目多是固定總價合同。為了能夠使項目順利實施，減少業(yè)主的壓力，EPC項目在簽訂合時多是固定總價合同，并且規(guī)定簽證和變更不超過總造價的10%，以此保證項目能夠按期完工。五是風(fēng)險系數(shù)較高。EPC項目涉及的內(nèi)容較多，人員也較為復(fù)雜，因此項目在實施過程中，受到內(nèi)部和外部的影響因素也較多，承擔(dān)的風(fēng)險也要比一般的建設(shè)項目要多，因此總體而言，項目的風(fēng)向系數(shù)較高。

1.3 EPC模式下的項目成本控制

成本控制是通過對項目進(jìn)行有效的組織和管理，使其成本控制在合理的設(shè)定范圍之內(nèi)，最終實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。而EPC模式下的成本控制需要工程總承包商協(xié)調(diào)項目建設(shè)的各參與方，通過精心設(shè)計、組織和協(xié)調(diào)，使各參與方能夠履行其職責(zé)，高效管理，在這個過程中每個參與企業(yè)都不是單獨的個體而是聯(lián)合體，從思想、行動和實施方面需要步調(diào)一致，采取有效的成本控制措施，共同實現(xiàn)對項目的有效管理。

2.項目概況及成本控制分析

2.1 婦幼保健院項目概況

河北省某婦幼保健院項目總建筑面積31584 m2，建筑地下二層，地上11層，劃分為醫(yī)療綜合樓A區(qū)和B區(qū)兩個結(jié)構(gòu)單體，A區(qū)建筑面積約為16067 m2，B區(qū)建筑面積約為3517 m2，以及地下兩層地下室，建筑面積是12000 m2，結(jié)構(gòu)形式都是現(xiàn)澆鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)體系，該醫(yī)院建設(shè)內(nèi)容給包括門診、急診、醫(yī)技、住院、辦公等，定位為二級甲等綜合性的婦幼保健院。該項目2018年7月簽訂EPC合同，合同簽訂的項目總價為1.4億元，工期為36個月。

2.2 成本控制分析

隨著該項目的不斷建設(shè)，對該項目的成本控制進(jìn)行深入的研究和分析，發(fā)現(xiàn)該項目在EPC模式成本控制中存在以下問題：一是樂觀估計項目建設(shè)成本，缺乏前期市場調(diào)研。該項目總承包商樂觀估計了建設(shè)項目成本，在缺乏前期市場調(diào)研的情況下就簽訂了項目合同，為后續(xù)成本控制增加了難度。據(jù)了解該項目總承包商之前未過多涉及到醫(yī)院的建設(shè)項目，從事的建設(shè)項目多為民用建筑，對公共建筑項目尤其醫(yī)院項目了解得比較少，尤其是醫(yī)院中涉及的醫(yī)用設(shè)備和裝飾材料等，價格比市場上普通的材料和設(shè)備高出很多，導(dǎo)致項目總成本包商以民用建筑的單方成本視角估算醫(yī)院項目的單方成本，導(dǎo)致最后的總價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了合同的簽約價格。二是設(shè)計圖紙過于復(fù)雜，增加施工難度。通過對項目的設(shè)計圖紙進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)該項目的設(shè)計圖紙對建設(shè)項目的成本控制主要有以下影響：一方面，設(shè)計圖紙質(zhì)量有待提高，里面混凝土柱、梁、板、墻等信息標(biāo)注不全面，有些

混凝土梁的原位標(biāo)注不清楚或者未標(biāo)注，材料做法表與圖紙標(biāo)注的也不一致，門窗的尺寸精度也不夠，導(dǎo)致施工人員和預(yù)算人員在建設(shè)項目實施過程中遇到較多困難；另一方面，從設(shè)計圖紙來看，婦幼保健院項目造型較為復(fù)雜，尤其是地上綜合樓B區(qū)，外觀是帶有弧度的造型設(shè)計，建筑面積占整個建筑面積的一半（如圖1所示），這也就導(dǎo)致其中涉及的人工、材料、機械、采暖以及醫(yī)用氣體等消耗量較高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從項目總承包商的預(yù)期，而且弧形的設(shè)計也給項目施工帶來較大的難度，對成本、工期都會有不同程度的影響。三是企業(yè)缺乏信任溝通，信息傳遞不及時。EPC工程總承包模式的項目涉及到很多的參與企業(yè)，施工企業(yè)、設(shè)計單位、采購單位等，參與的企業(yè)都是因為項目而連接在一起，但是通過對該項目的觀察和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該項目中各參與企業(yè)之間缺乏信任，大家都各自為戰(zhàn)，只關(guān)心自己負(fù)責(zé)的工作以及帶來的成果分配，缺乏團隊合作意識，而且在項目實施的過程中，例如圖紙信息的變更、施工工藝的改變等，這些信息不能及時地傳遞到其他參與企業(yè)，導(dǎo)致成本增加、工期延誤等，為建設(shè)項目管理帶來了很大的困難。四是項目管理人員經(jīng)濟意識薄弱，缺乏對成本的有效管理。良好的成本管理工作是需要項目中每個管理人員的相互配合、共同努力實現(xiàn)的，但是在項目實施過程中，也逐漸暴露出存在的問題，即管理人員之間缺少相關(guān)的合作，經(jīng)濟意識薄弱，導(dǎo)致對成本缺乏有效的管理。對于技術(shù)部門的管理工作人員，對設(shè)計方案的經(jīng)濟性欠缺考慮，更多的是關(guān)注可行性較高的方案，只重視質(zhì)量而忽略了對資金的管理。施工階段的管理人員在項目實施階段，對于施工方案的選擇也沒有在經(jīng)濟方面進(jìn)行比較，常常只注重自己的經(jīng)驗和施工順利的實施，缺少對施工方案經(jīng)濟的意識。而在采購階段，采購部門常常重視材料質(zhì)量的高低，但是對材料價格的變化規(guī)律卻沒有進(jìn)行深入的研究，導(dǎo)致的結(jié)果就是在保證施工中能夠使用高質(zhì)量的施工材料，增加了采購成本。

圖1 地上綜合樓B區(qū)

3.成本控制的對策與建議

3.1 做好投標(biāo)報價工作是實現(xiàn)成本控制的前提條件

在對EPC項目進(jìn)行成本控制的過程中，前提條件就是要做好投保報價工作。由于EPC項目在報價時涉及的項目內(nèi)容比較多，尤其是醫(yī)院這樣的公共建筑，涉及的內(nèi)容比民用建筑更多、更復(fù)雜，因此作為項目總承包商而言，在明確投標(biāo)報價的操作流程之后，需要制定出完善的總體成本決策流程，在做好市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，掌握目前人工、材料和機械的市場價格情況，結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行深入的分析，明確項目在各個環(huán)節(jié)的任務(wù)，并對成本控制產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定有效的措施，避免工程項目總造價超出投標(biāo)報價。

3.2 良好的設(shè)計是保證成本得到有效控制的關(guān)鍵

設(shè)計是項目實施的重要依據(jù)，也是影響成本控制的關(guān)鍵因素，為了保證項目設(shè)計方案的合理性，首先，項目總承包商必須要選擇最適合的設(shè)計單位，以技術(shù)與經(jīng)濟相兼顧為原則，對設(shè)計單位的選擇不僅要看是否滿足一定的資質(zhì)，還要保證設(shè)計單位在EPC項目設(shè)計方面具有豐富的設(shè)計經(jīng)驗與技能，并且要采用公平競爭的招標(biāo)方式對設(shè)計單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇。其次，在設(shè)計過程中，對設(shè)計變更進(jìn)行有效管理，設(shè)計變更是對設(shè)計方案優(yōu)化的過程，因此，嚴(yán)格把控設(shè)計變更，減少因為設(shè)計變更影響工程項目的經(jīng)濟效益的現(xiàn)象發(fā)生。最后，設(shè)計方案在設(shè)計過程中，可以讓施工單位的技術(shù)員參與方案設(shè)計，結(jié)合施工技術(shù)員的施工經(jīng)驗，可以保證設(shè)計方案既能滿足項目合理性的要求，又能保證方案的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的雙贏。

3.3 提高企業(yè)之間的信任度是項目順利實施的保證

在工程項目的實施過程中，涉及到多個參與方，有施工單位、采購部門以及設(shè)計單位等，對于這些企業(yè)而言，首先應(yīng)該具有全局意識，通過溝通交流加強企業(yè)之間的信任，在項目實施過程中企業(yè)之間要相互配合，每個企業(yè)因為參與共同的項目是一個整體，都有一個共同的目標(biāo)那就是有效實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)，建設(shè)項目成本控制的好與壞關(guān)系到每個企業(yè)的切身利益。其次，每個企業(yè)作為個體在項目建設(shè)中需要認(rèn)真履行自己的責(zé)任和義務(wù)，加強對項目合同的管理，保證在施工過程中各參與方能夠做到施工的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是面對施工過程中出現(xiàn)的工程變更，各參與方需要將責(zé)任落實，并且在變更之后加強項目管理，保證后續(xù)施工的順利進(jìn)行，從而對成本進(jìn)行有效控制。

3.4 提高成本控制意識，增強經(jīng)濟觀念

項目成本的有效控制需要每個參與項目的管理人員共同努力，而且也關(guān)系到每個企業(yè)和每個人員的自身利益。因此，在項目實施過程中，項目的負(fù)責(zé)人需要向企業(yè)所有的全體員工傳達(dá)一種理念，那就是要增強經(jīng)濟觀念，提高成本控制意識，鼓勵項目每個員工都能參與到項目成本控制的工作中，為實現(xiàn)成本有效控制奠定基礎(chǔ)。除此以外，每個參與企業(yè)的各個單位和部門針對自身的工作內(nèi)容和責(zé)任建立成本控制責(zé)任體系，對每個員工參與項目成本控制的工作進(jìn)行核查，并且與后續(xù)的成本控制效果掛鉤，納入到最終的考核體系內(nèi)，使每個員工都能為企業(yè)的成本控制貢獻(xiàn)一份力量，從而實現(xiàn)對項目成本的有效管理。

4.結(jié)語

隨著EPC項目模式的廣泛應(yīng)用與推進(jìn)，為項目發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，在對EPC項目成本控制的過程中，必須要重視項目設(shè)計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、招投標(biāo)環(huán)節(jié)以及企業(yè)之間的關(guān)系，同時提高參與項目人員的成本控制意識也是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，加強項目的整體管理，將成本控制措施落實到每個環(huán)節(jié)，才能促進(jìn)EPC項目良好有序地發(fā)展。