李 碩

（福州市交通建設(shè)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350002）

1.A 集團(tuán)管控體系建設(shè)背景

根據(jù)福州市國(guó)資委制定的國(guó)有企業(yè)布局調(diào)整和優(yōu)化重組方案，市國(guó)資委出資組建A 集團(tuán)，并通過(guò)變更股東的方式將原有的多家國(guó)有企業(yè)整合注入A 集團(tuán)。整合完成后，A 集團(tuán)下屬全資及控股子企業(yè)多達(dá)15 家。由于A 集團(tuán)剛剛組建管控體系尚在摸索、多家全資及控股子企業(yè)分處不同行業(yè)管理模式存在較大差異等原因，導(dǎo)致A 集團(tuán)的管控體系建立時(shí)困難重重，存在諸多問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：一是上下職責(zé)定位不清晰。集團(tuán)本部和子企業(yè)之間、子企業(yè)和子企業(yè)之間定位模糊，職責(zé)分工不清，總部管控力度不夠，子企業(yè)各自為政甚至同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。比如，集團(tuán)內(nèi)部從事運(yùn)輸行業(yè)的子企業(yè)2 家，從事建設(shè)管理的子企業(yè)3家，甚至集團(tuán)本部還有部分業(yè)務(wù)與個(gè)別子企業(yè)的業(yè)務(wù)雷同形成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。二是內(nèi)部管理層級(jí)較多。A 集團(tuán)組建前，部分子企業(yè)已發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)，形成2 至3 級(jí)的管理層級(jí)。A 集團(tuán)組建后，進(jìn)一步擴(kuò)大了內(nèi)部管理層級(jí)，造成管理成本增加，影響企業(yè)效益，運(yùn)行效率低下，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)及時(shí)決策，制約企業(yè)快速應(yīng)變能力。三是激勵(lì)約束機(jī)制不統(tǒng)一。A 集團(tuán)組建時(shí)，各子企業(yè)已根據(jù)實(shí)際情況形成多種形式的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)A 集團(tuán)統(tǒng)一制定激勵(lì)約束機(jī)制產(chǎn)生了較大阻力。

2.常見(jiàn)的管控體系類(lèi)型分析

集團(tuán)化的管控體系是一個(gè)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以母子公司組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制措施和流程為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)的管理體系。常見(jiàn)的管控體系主要包括以下三種：

2.1 財(cái)務(wù)管控型

該管控體系下集團(tuán)以獲取子公司的投資收益為主，主要參與審查子企業(yè)的戰(zhàn)略方向、大的投資計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，基本不參與子企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者僅通過(guò)參加股東會(huì)或者委派個(gè)別董監(jiān)事的方式少量參與子企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。該管控體系的特征是集團(tuán)層面高度分權(quán)，運(yùn)營(yíng)自主權(quán)掌握在子企業(yè)自身手中。大部分多元化的企業(yè)集團(tuán)對(duì)參股的與核心主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的多元化子企業(yè)，普遍采用該種管控體系。

2.2 投資管控型

也稱(chēng)戰(zhàn)略管控型。該管控體系下集團(tuán)本部自身不直接開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)本部定位為管理型本部履行相關(guān)管理職能，具體日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)依托子企業(yè)開(kāi)展。為確保子企業(yè)的生產(chǎn)工作與集團(tuán)制定的目標(biāo)方向保持一致，集團(tuán)主要通過(guò)制定戰(zhàn)略方向、下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)并實(shí)施考核監(jiān)督、委派任命子企業(yè)決策層和管理層、審查審批主要項(xiàng)目并分配資金資源等方式實(shí)施對(duì)子企業(yè)管控。該管控體系特點(diǎn)為母子公司間集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，主要適用于資產(chǎn)規(guī)模較大、管理層級(jí)較多的企業(yè)集團(tuán)，且該管控體系與國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)分設(shè)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司兩類(lèi)公司的監(jiān)管體系較為契合，故多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)核心主業(yè)范圍內(nèi)的子企業(yè)均采用該種管控體系。

2.3 運(yùn)營(yíng)管控型

也稱(chēng)為操作管控型。該管控體系下集團(tuán)對(duì)子企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)介入最多，集團(tuán)本部的職能部門(mén)甚至直接承擔(dān)了部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作任務(wù)，子企業(yè)對(duì)集團(tuán)而言?xún)H作為業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行單元。集團(tuán)本部高度集權(quán)，承擔(dān)了戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人力等各方面的職能，子企業(yè)僅負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的決策，基本沒(méi)有決策權(quán)。該管控體系主要適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)體系單一等企業(yè)集團(tuán)。圍繞國(guó)資委關(guān)于“管控在集團(tuán)、運(yùn)作在子企業(yè)”的投資管控性集團(tuán)公司運(yùn)作體系的戰(zhàn)略定位，A 集團(tuán)逐步構(gòu)建了符合實(shí)際情況、具有行業(yè)特色的集團(tuán)管控體系。

3.管控實(shí)施原則

一是整體利益最大化原則。不僅要從微觀層面關(guān)注集團(tuán)公司內(nèi)部某些單一主體的利益，更要從集團(tuán)總體的宏觀層面上關(guān)注集團(tuán)整體利益；不僅要關(guān)注集團(tuán)公司的近期利益，更要關(guān)注集團(tuán)公司的中長(zhǎng)期利益；既要發(fā)揮集團(tuán)總體上的規(guī)模效應(yīng)，又要發(fā)揮集團(tuán)本部和子公司之間、以及不同子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。二是高效運(yùn)作原則。管控體系建立后，要能夠達(dá)到集團(tuán)層面與子公司層面、集團(tuán)各個(gè)部門(mén)相互之間溝通順暢，各類(lèi)信息能夠及時(shí)傳遞，工作流程也要精簡(jiǎn)高效。三是規(guī)范化原則。集團(tuán)管控要按照《公司法》、公司章程等建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，且集團(tuán)層面與子公司層面的制度要上下統(tǒng)一。

4.構(gòu)建多維度的集團(tuán)管控體系

A 集團(tuán)主要通過(guò)以下三個(gè)層次建立集團(tuán)的管控體系，一是進(jìn)一步明晰集團(tuán)本部的職能定位、以及集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)之間的責(zé)權(quán)利體系劃分。二是通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合重組，解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和管理層級(jí)過(guò)多問(wèn)題，優(yōu)化配置內(nèi)部資源。三是通過(guò)構(gòu)建包含激勵(lì)和約束機(jī)制、管理流程在內(nèi)的配套機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)管控和治理。

4.1 明晰集團(tuán)本部職能定位

一是戰(zhàn)略決策中心。全集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能統(tǒng)一上收至集團(tuán)層面，集團(tuán)本部負(fù)責(zé)全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能；建立集團(tuán)及子公司“三重一大”事項(xiàng)決策制度，建立投資項(xiàng)目分類(lèi)分級(jí)投資審批審查及投資負(fù)面清單制度，重大投資項(xiàng)目及各類(lèi)“三重一大”事項(xiàng)一律上收至集團(tuán)層面進(jìn)行決策，實(shí)施戰(zhàn)略決策管控職能。二是資本運(yùn)作中心。通過(guò)對(duì)全集團(tuán)資產(chǎn)摸排梳理，通過(guò)產(chǎn)權(quán)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)、重組等多種形式，整合包裝優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、分類(lèi)處置非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值；根據(jù)資本市場(chǎng)融資的有關(guān)要求，依托核心子公司，重點(diǎn)提升集團(tuán)的業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流等核心指標(biāo)，通過(guò)資本市場(chǎng)為集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行各類(lèi)市場(chǎng)化融資。三是資金營(yíng)運(yùn)中心。在原有資金歸集、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑、結(jié)算基礎(chǔ)上提升其運(yùn)營(yíng)作用，做好企業(yè)理財(cái)，為資金提升其流動(dòng)性和收益性提供增量效應(yīng)平臺(tái)。四是考核評(píng)價(jià)中心。以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合國(guó)資委下達(dá)的年度工作目標(biāo)任務(wù)，通過(guò)合理分解下達(dá)年度計(jì)劃、實(shí)施全面預(yù)算管理、實(shí)施工資總體控制等方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況的考核評(píng)價(jià)工作。五是風(fēng)險(xiǎn)管控中心。遵循企業(yè)內(nèi)部控制各方面的規(guī)范，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)、外部審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)督查等方式實(shí)施集團(tuán)對(duì)子公司在風(fēng)險(xiǎn)管控、制度化建設(shè)等方面的檢查監(jiān)督，保證集團(tuán)戰(zhàn)略順利實(shí)施。

明晰集團(tuán)本部職能戰(zhàn)略決策中心資本運(yùn)作中心資金營(yíng)運(yùn)中心考核評(píng)價(jià)中心風(fēng)險(xiǎn)管控中心

4.2 實(shí)施內(nèi)部業(yè)務(wù)整合

一是將集團(tuán)本部承接開(kāi)展的具體業(yè)務(wù)和項(xiàng)目授權(quán)子企業(yè)實(shí)施，集團(tuán)本部不再直接開(kāi)展具體業(yè)務(wù)，徹底實(shí)現(xiàn)集團(tuán)本部向管控型本部的轉(zhuǎn)變。二是按照分類(lèi)整合的原則，對(duì)子企業(yè)合并同類(lèi)項(xiàng)，對(duì)從事相同業(yè)務(wù)的子企業(yè)實(shí)施整合歸并。經(jīng)過(guò)多年整合，集團(tuán)在業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的情況下，成功將子企業(yè)數(shù)量精簡(jiǎn)至10 家。三是進(jìn)一步壓縮子企業(yè)管理層級(jí)，三級(jí)子企業(yè)原則上不具有對(duì)外投資職能，并對(duì)現(xiàn)有的四級(jí)、五級(jí)子企業(yè)進(jìn)行整合重組。目前，管理層級(jí)已全部壓縮在三級(jí)以?xún)?nèi)。

4.3 明晰各類(lèi)管控措施

一是戰(zhàn)略規(guī)劃管控方面。A 集團(tuán)實(shí)行了集團(tuán)層面的戰(zhàn)略統(tǒng)一管理，由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)全集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)工作，定期編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)研究通過(guò)后實(shí)施，并提交國(guó)資委備案；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，結(jié)合國(guó)資委各項(xiàng)工作任務(wù)要求，制定分年度的實(shí)施計(jì)劃，戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)跟進(jìn)了解并監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度以及實(shí)施效果，根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整完善戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，子企業(yè)負(fù)責(zé)根據(jù)年度計(jì)劃相關(guān)內(nèi)容推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的具體實(shí)施。二是財(cái)務(wù)管控方面。A 集團(tuán)建立了集團(tuán)董事會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部和子公司財(cái)務(wù)管理部三級(jí)的財(cái)務(wù)管理組織體系。集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所必需的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)集團(tuán)層面以及子公司層面重大財(cái)務(wù)活動(dòng)作出決策。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)為董事會(huì)決策重大財(cái)務(wù)事宜提供決策信息支持；具體貫徹落實(shí)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作；牽頭編制實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算；根據(jù)集團(tuán)總體資金需求情況和資本市場(chǎng)實(shí)際情況，統(tǒng)一確定集團(tuán)不同時(shí)期的融資策略。子公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的各類(lèi)要求，做好子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作，確保子企業(yè)與集團(tuán)層面使用同樣的會(huì)計(jì)信息和會(huì)計(jì)政策。三是投資管控方面。A 集團(tuán)建立了完善的項(xiàng)目投資管理制度，形成了投資決策分級(jí)審批決策和投資負(fù)面清單機(jī)制，重大投資由集團(tuán)層面統(tǒng)一決策，負(fù)面清單內(nèi)的投資一律禁止投資，形成統(tǒng)一的投資決策中心。項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，適時(shí)開(kāi)展投資后評(píng)價(jià)工作，將投資決策時(shí)的預(yù)估情況與實(shí)際產(chǎn)出情況進(jìn)行對(duì)比，分析偏差產(chǎn)生的原因，并為以后的投資決策提供參考意見(jiàn)。四是組織與人力資源管控方面。A 集團(tuán)公司從總體層面對(duì)二級(jí)子公司組織設(shè)計(jì)、人力資源、薪酬體系方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管控。第一，集團(tuán)對(duì)二級(jí)子企業(yè)內(nèi)設(shè)部門(mén)和職位設(shè)置進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)部門(mén)職數(shù)、崗位設(shè)置進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)，具體執(zhí)行由二級(jí)子企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)。第二，集團(tuán)對(duì)二級(jí)子企業(yè)的總體薪酬水平進(jìn)行統(tǒng)一核批，二級(jí)子企業(yè)的薪酬發(fā)放等具體工作由子企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施。

4.4 建立完善激勵(lì)制度

根據(jù)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》有關(guān)精神和各級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的具體要求，結(jié)合業(yè)務(wù)所在行業(yè)特點(diǎn)，A 集團(tuán)制定了分類(lèi)分業(yè)務(wù)合理的激勵(lì)制度。將子企業(yè)分類(lèi)為商業(yè)一類(lèi)（經(jīng)營(yíng)類(lèi)）、商業(yè)二類(lèi)（建設(shè)類(lèi)）、公益類(lèi)等三種類(lèi)型。其中，商業(yè)一類(lèi)主要針對(duì)市場(chǎng)化程序較高的企業(yè)，重點(diǎn)考核營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)；商業(yè)二類(lèi)主要針對(duì)承擔(dān)一定建設(shè)任務(wù)的企業(yè)，重點(diǎn)考核投資額、項(xiàng)目質(zhì)量安全、節(jié)點(diǎn)目標(biāo)等；公益類(lèi)主要針對(duì)承擔(dān)公益性任務(wù)的企業(yè)，重點(diǎn)考核公益性任務(wù)完成情況、社會(huì)效益等。通過(guò)界定功能、劃分類(lèi)別，A 集團(tuán)對(duì)子企業(yè)實(shí)行了分類(lèi)考核，顯著提高了考核評(píng)價(jià)的科學(xué)性，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益有機(jī)統(tǒng)一。

5.結(jié)語(yǔ)

A 集團(tuán)圍繞投資管控性集團(tuán)公司的功能定位，構(gòu)建了符合企業(yè)實(shí)際情況且滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范和要求的、能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮集團(tuán)本部與子企業(yè)積極性與創(chuàng)造性的管控體系。但管控體系不是一成不變的，隨著A 集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，特別是《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案》關(guān)于“構(gòu)建完善以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制，加大授權(quán)放權(quán)力度，有效發(fā)揮國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司（兩類(lèi)公司）功能作用”的相關(guān)論述將導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制的改革，A 集團(tuán)后續(xù)總體定位將發(fā)生較大變化，也必然要求A 集團(tuán)的管控體系隨之變化調(diào)整。