鐘恒

一、引言

從“走出去”到“一帶一路”，大量中資建筑企業(yè)走出國(guó)門，在海外承接、實(shí)施工程項(xiàng)目。因國(guó)情不同、文化差異，初涉海外的企業(yè)極易遭遇水土不服。預(yù)先了解海內(nèi)外項(xiàng)目實(shí)施及管理的文化差異，將大大有利于走出去的建筑企業(yè)克服水土不服，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)企業(yè)的利益。

二、海外工程管理文化差異

1.組織模式文化差異：

項(xiàng)目管理法引入國(guó)內(nèi)后適應(yīng)了國(guó)情，形成了自己的組織模式，這種模式優(yōu)點(diǎn)明顯：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理為公司在項(xiàng)目上的代表人，集權(quán)度高，管理效率高。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理由公司總經(jīng)理授權(quán)及任命，公司對(duì)項(xiàng)目的管控強(qiáng)有力。

（3）項(xiàng)目管理核心團(tuán)隊(duì)由公司直接任命，可替換性強(qiáng)，替換成本低。

（4）公司集中力量辦大事，項(xiàng)目啟動(dòng)快，投入快，見效快。人員經(jīng)驗(yàn)累積、技能提高速度快。

而在大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)，因歷史因素，工程項(xiàng)目管理多承襲西式文化，一定程度上被輔以線性化的組織模式。中資建企走出去的時(shí)候，固有模式遭遇的困難同樣顯著：

（1）模式對(duì)不同政策及市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)性差，極易水土不服。

（2）成熟的國(guó)際工程項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)困難且成本高昂。項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目招投標(biāo)、分包商資質(zhì)審查、市場(chǎng)調(diào)研、資源獲取、商務(wù)談判、合約控制、訴訟籌備方面長(zhǎng)期缺乏鍛煉，遭遇語(yǔ)言障礙、文化差異、法規(guī)缺知、地域陌生、后勤不及時(shí)等巨大困難時(shí)，摸索、學(xué)習(xí)、提高的周期較長(zhǎng)，且學(xué)習(xí)成本、試錯(cuò)成本高昂。

（3）難以實(shí)現(xiàn)屬地化。部分企業(yè)在支付高昂的學(xué)費(fèi)后，培養(yǎng)了一批人，積累了一定的資源，逐步站穩(wěn)了腳跟。部分企業(yè)在新市場(chǎng)失利后放棄當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，打一槍換一地，無(wú)法形成持續(xù)積累和發(fā)展。

更多的是不少企業(yè)不了解工程文化差異、未積極應(yīng)對(duì)或受限于資源，依靠老思路，從國(guó)內(nèi)帶人、帶設(shè)備、帶材料。于是乎簽證、機(jī)票、清關(guān)、衣食住行問(wèn)題多多。項(xiàng)目管理形如救火，疲于應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題。

2.管理文化差異

管理文化差異表現(xiàn)在西式管理詳計(jì)劃，督執(zhí)行；而中式管理概計(jì)劃，力執(zhí)行。

屬地化管理降低成本的同時(shí)可以通過(guò)分包商撬動(dòng)當(dāng)?shù)氐馁Y源。對(duì)各種資源進(jìn)行有效的管控并使其服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)十分重要。

西式項(xiàng)目管理文化的側(cè)重點(diǎn)不在怎么干，而在于怎么細(xì)化計(jì)劃、分解任務(wù)、尋找資源，在于怎么監(jiān)督和控制分包商干。

而我們古語(yǔ)有講“坐而論道，不如立而起行”，文化根植于此。很多建筑企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目常常是有大概想法或粗略輪廓計(jì)劃就上馬操作，邊干邊修正，粗計(jì)劃，重執(zhí)行。此點(diǎn)在中小型建筑企業(yè)和剛走出國(guó)門的建筑公司尤甚。

管理文化的差異，也帶來(lái)管理行為和應(yīng)對(duì)思維的巨大差異。

管理行為差異常常表現(xiàn)為外方天天開會(huì)談?dòng)?jì)劃、要計(jì)劃、審批計(jì)劃、調(diào)整計(jì)劃。而中方的管理人員往往認(rèn)為差不多就行了，有這功夫活都干一半了，不重視又不得不疲于應(yīng)對(duì)。導(dǎo)致粗略編制，敷衍報(bào)送，反復(fù)修改，反復(fù)報(bào)審，疲于應(yīng)對(duì)。

結(jié)果甲方因擔(dān)憂而緊張、焦慮，乙方因疲于應(yīng)對(duì)而煩躁、不安，嚴(yán)重者甲乙雙方關(guān)系劍拔弩張。

而應(yīng)對(duì)思維差異在項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí)表現(xiàn)為：

西式業(yè)主：核對(duì)承包商的計(jì)劃和資源投入，敦促承包商加大資源投入。

西式承包商：必要時(shí)尋找、增加新資源，定期核對(duì)偏差。

中式業(yè)主：把承包商領(lǐng)導(dǎo)喊來(lái)開會(huì)，給承包商施加壓力。

中式承包商：抗住壓力，承諾改變，努力追趕。

在出現(xiàn)重大偏差或履約糾紛時(shí)表現(xiàn)差異則更大：

中式業(yè)主：把承包商清退，找另一家來(lái)干！除非承包商能夠讓甲方相信他們能改變現(xiàn)狀，趕回進(jìn)度。

中式承包商：找領(lǐng)導(dǎo)，給機(jī)會(huì)，拍胸脯，做承諾。

西式業(yè)主：兌付承包商的履約保函，以彌補(bǔ)自己的損失！除非承包商能夠證明并非他們的履約責(zé)任。

項(xiàng)目出狀況了，一個(gè)是找領(lǐng)導(dǎo)，給機(jī)會(huì)！一個(gè)是找銀行，給錢！

管理文化差異還表現(xiàn)在西式重合約輕關(guān)系；中式，輕合約重關(guān)系。

在國(guó)內(nèi)實(shí)踐中，走上層路線十分有效且非常普遍。遇到問(wèn)題了找領(lǐng)導(dǎo)，求關(guān)照、求支持幾乎是必選的選項(xiàng)。有扯皮，領(lǐng)導(dǎo)也可以協(xié)調(diào)；合約簽署有問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)可以幫助溝通；合同有罰款，找對(duì)領(lǐng)導(dǎo)未必真執(zhí)行。潛規(guī)則是，只要關(guān)系到位了，許多問(wèn)題都不是問(wèn)題。

到海外，關(guān)系效用大減，尤其早期幾乎可以忽略不計(jì)。

如此巨大的差異，如若了然，定可避免不少?zèng)_突和許多不必要的損失。

3.管理手段差異

（1）計(jì)劃控制

西式管理計(jì)劃導(dǎo)向，形成計(jì)劃是第一步也是最為核心的一步。被予以極高的重視。

重視到可以在項(xiàng)目上設(shè)置專職的計(jì)劃工程師，專司計(jì)劃編制、檢查、偏差警示、更新、調(diào)整。重視到花幾個(gè)月的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解。重視到進(jìn)度計(jì)劃要細(xì)化到某日某部位某個(gè)不能再細(xì)化的最小工序、各個(gè)工序的邏輯關(guān)系，資源需求和資源配置同表顯示。

圖1是筆者在巴基斯坦風(fēng)電廠項(xiàng)目按管理方要求編制的核心工序總進(jìn)度計(jì)劃，最終通過(guò)的版本僅土建部分66個(gè)風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)總計(jì)劃就多達(dá)1300余行，而按我們國(guó)內(nèi)的慣例，多為一張A4紙。

每次會(huì)議均另有計(jì)劃?rùn)z查表。重點(diǎn)在于檢查計(jì)劃偏差，資源是否按計(jì)劃投入，及相關(guān)的責(zé)任人，真正的踐行PDCA中的C。

而在中式管理文化里，管理要義在修己安人，人的因素往往排在首位。人對(duì)事件走向和結(jié)果的影響也十分巨大。

筆者也曾在國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)踐中如此細(xì)化編制總計(jì)劃，但卻被監(jiān)理否決，因?yàn)樘?，看起?lái)不方便。要求改為一頁(yè)紙。而這也是我們國(guó)內(nèi)的大體行業(yè)現(xiàn)狀。

一頁(yè)紙的總計(jì)劃上報(bào)后，擱置居多。因計(jì)劃不細(xì)，涵蓋不周，所以得輔以月，旬計(jì)劃。月、旬、周計(jì)劃不少、卻延誤居多，最最常見的是計(jì)劃趕不上變化。故而項(xiàng)目管理，總是呈現(xiàn)出前期懶散，中后期拼命趕的規(guī)律。

圖1 巴基斯坦風(fēng)電廠項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃部分圖

（2）合約控制

為獲取和管理項(xiàng)目資源，會(huì)大量的接觸各種分包商、供應(yīng)商、服務(wù)商、代理商，必然涉及大量的合約。

有效利用合約分解項(xiàng)目任務(wù)，分?jǐn)傓D(zhuǎn)移規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，約束各方行為對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著巨大的作用和影響。

西式管理，項(xiàng)目部會(huì)設(shè)立合約工程師崗位，專司各種合約文件。很多走出去的建筑企業(yè)會(huì)設(shè)立類似職能的商務(wù)經(jīng)理崗位。但大多側(cè)重于處理商務(wù)詢價(jià)、談判、合同起草、洽談，距離利用合約來(lái)達(dá)到控制目的尚有較大距離。

在工程實(shí)踐中，利用合約條款獲取和維護(hù)自身利益能力的不足常常導(dǎo)致項(xiàng)目遭遇“意外”的損失。

弱化關(guān)系套路，強(qiáng)化重視合約，尊重契約的游戲規(guī)則屬性，鉆研并利用合約條款，排除或埋設(shè)條款地雷，發(fā)掘或設(shè)立限制性和觸發(fā)性條款保護(hù)自身利益將是國(guó)際工程業(yè)務(wù)必不可少的重要環(huán)節(jié)。

（3）文件控制

文件控制是中西式項(xiàng)目管理中差距最大的一點(diǎn)，許多走出去的建筑公司在此屢屢吃虧受損。

國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，文件多數(shù)僅被用于過(guò)程記錄、事后調(diào)查所用。幾乎沒有文件控制的理念！能做到工程資料齊全且同步的就已經(jīng)是十分優(yōu)秀且難得了。

實(shí)際上，行業(yè)現(xiàn)狀是資料管理崗在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中大多非常邊緣，待遇也多是最低檔的。由其他崗位人員兼職、外招臨時(shí)工，甚至資料外包的現(xiàn)象十分普遍。項(xiàng)目的資料員無(wú)編制、無(wú)合同、更換頻繁、資料后補(bǔ)甚至代簽現(xiàn)象十分普遍。這一現(xiàn)象在中小建筑公司尤甚！

而西式管理中，專職的文控專員（文件控制專員）是必不可少的。工作內(nèi)容絕不僅是工程驗(yàn)收資料的處理，更主要是任何往來(lái)文件的登記造冊(cè)，簽證索賠資料獲取，合約條款的研究、分解、傳達(dá)，觸發(fā)和時(shí)效提醒等。核心任務(wù)在于對(duì)己方有利的證據(jù)的收集保管，對(duì)己方不利的證據(jù)的規(guī)避和應(yīng)對(duì)，保障己方利益，主要服務(wù)于索賠和反索賠。重點(diǎn)在于控制，輔以合約條款，是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必不可少的重要一環(huán)。

合約控制是事先爭(zhēng)取有利、通曉，觸發(fā)時(shí)響應(yīng)；而文件控制則是讓自己手中可用的牌盡量大、盡量多。這樣最終算輸贏的時(shí)候（結(jié)算、索賠、訴訟）才能最大程度維護(hù)企業(yè)利益。

否則就如常見那般，扯皮糾紛、追究責(zé)任的時(shí)候，外方拿出各式各樣的文件證據(jù)，輔以合同條款，而我們的建筑企業(yè)常常因證據(jù)積累不足，缺乏有力文件支撐，辯證無(wú)力，難以挽回?fù)p失。干了活結(jié)不回款、無(wú)證據(jù)抗辯、不得不平白承擔(dān)損失甚至背鍋的現(xiàn)象大量存在。

國(guó)際工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先要努力做到在談判桌上戰(zhàn)勝對(duì)方！

4.監(jiān)理文化差異

因國(guó)情及政策環(huán)境的不同，監(jiān)理在行業(yè)內(nèi)的角色、權(quán)限和實(shí)踐中的強(qiáng)勢(shì)程度大有不同。

國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)法規(guī)要求建設(shè)單位承擔(dān)較多的主體責(zé)任，必然成就其強(qiáng)勢(shì)地位。且建設(shè)單位支付監(jiān)理費(fèi)的同時(shí)便對(duì)監(jiān)理單位享有一定的支使權(quán)。

實(shí)踐中，監(jiān)理更多的是服務(wù)于建設(shè)單位的意志，從業(yè)獨(dú)立性不強(qiáng)，也不乏完全看建設(shè)單位臉色行事的監(jiān)理。加上監(jiān)理行業(yè)人員執(zhí)業(yè)水平本就參差不齊，而施工單位又人多勢(shì)眾，施工單位對(duì)監(jiān)理指令只聽不動(dòng)的現(xiàn)象常常發(fā)生。

但在國(guó)際工程中，監(jiān)理的獨(dú)立性要強(qiáng)的多。監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)也更加自主和強(qiáng)勢(shì)。極端情況下，建設(shè)單位甚至不參與項(xiàng)目施工的管理，僅在監(jiān)理、造價(jià)認(rèn)可的情況下支付工程款。此種情況，監(jiān)理可說(shuō)對(duì)施工單位能否收到工程款擁有決定權(quán)。

工程監(jiān)理制度在不同國(guó)情下會(huì)有所不同。這些不同，一定是適應(yīng)國(guó)情的結(jié)果。了解項(xiàng)目所在地監(jiān)理文化差異，角色差異，尊重監(jiān)理，重視監(jiān)理意見，理順工作關(guān)系，和諧工作氛圍十分必要。

三、我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)

研究海內(nèi)外項(xiàng)目管理文化差異；重視項(xiàng)目實(shí)施策劃和組織；細(xì)化計(jì)劃、加強(qiáng)跟蹤、嚴(yán)肅執(zhí)行；提升文控意識(shí)和要求，并應(yīng)對(duì)性調(diào)整，將是補(bǔ)短板的必經(jīng)之路。

1.組織模式借鑒及變革

（1）可設(shè)立企業(yè)代表崗位常駐項(xiàng)目，專司對(duì)外及項(xiàng)目控制。將項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理的部分職權(quán)剝離并交企業(yè)代表。如此可加強(qiáng)公司對(duì)項(xiàng)目的管控、社會(huì)資源的累積和傳承；有利于項(xiàng)目經(jīng)理專心推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)；有利于簽證索賠文件、實(shí)施分離負(fù)責(zé)；空置部分管理崗位屬地招聘，有利于應(yīng)對(duì)各國(guó)不同的勞動(dòng)法，市場(chǎng)和人力資源環(huán)境。

（2）進(jìn)入新市場(chǎng)之前，咨詢律所、信保、銀行等第三方機(jī)構(gòu)，對(duì)當(dāng)?shù)氐娜宋?、政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，以規(guī)避可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）屬地化雇員、分包商、勞工、供應(yīng)商，持續(xù)積累，持續(xù)發(fā)展。在屬地站穩(wěn)腳跟后，注冊(cè)屬地法人公司，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。有條件的集團(tuán)企業(yè)，可以設(shè)立內(nèi)部系統(tǒng)，建立自己的全球供應(yīng)商、合作方資源庫(kù)。

2.理念更新

（1）了解文化差異，并不斷學(xué)習(xí)。加強(qiáng)契約意識(shí)，淡化關(guān)系套路。重視合約，研究、設(shè)置和利用限制性、觸發(fā)性條件控制風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先了解當(dāng)?shù)氐乃痉w系，對(duì)我們不利的事，不恃其不來(lái)，而恃吾有所備焉。

（2）加強(qiáng)海外員工培養(yǎng)。內(nèi)部輪崗培養(yǎng)人員熟悉企業(yè)流程和規(guī)章；加強(qiáng)海外員工人文關(guān)懷；條件允許范圍內(nèi)提高薪資待遇，讓員工能出國(guó)、愿出國(guó)，愿常駐。增強(qiáng)企業(yè)在同一區(qū)域的持續(xù)積累和經(jīng)驗(yàn)傳承。

（3）重視監(jiān)理關(guān)系，嚴(yán)格三檢制落實(shí)，確保一次驗(yàn)收合格。

（4）不懼怕訴訟。在項(xiàng)目承接時(shí)就做好訴訟的心理準(zhǔn)備。提前獲取法律服務(wù)為企業(yè)利益保駕護(hù)航。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，加強(qiáng)文件控制、憑證管理，做好證據(jù)收集、累積工作，為可能到來(lái)的訴訟隨時(shí)做好準(zhǔn)備。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)際工程因國(guó)而異，因項(xiàng)目而異，首先是因國(guó)而異。預(yù)先熟悉國(guó)情，了解文化差異，謹(jǐn)慎策劃，詳細(xì)計(jì)劃，嚴(yán)肅執(zhí)行才能保證項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，維護(hù)企業(yè)利益。