□ 本刊記者 彭 展

巴陵石化在建設(shè)世界領(lǐng)先化工材料企業(yè)的進(jìn)程中，發(fā)揮自主技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，踐行“立足巴陵發(fā)展巴陵、走出巴陵發(fā)展巴陵”的發(fā)展理念，與國內(nèi)民營企業(yè)合作，以“兩化兩法”探索央企與民企各占50%對(duì)等股權(quán)的混合所有制雙贏機(jī)制，在國內(nèi)己內(nèi)酰胺生產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)線建設(shè)、管理、經(jīng)營等領(lǐng)域，取得積極成效。

問題導(dǎo)向10年探索

己內(nèi)酰胺是重要的化工化纖原料，生產(chǎn)工藝流程復(fù)雜，產(chǎn)品質(zhì)量要求高，操作條件苛刻。巴陵石化己內(nèi)酰胺生產(chǎn)技術(shù)世界領(lǐng)先，在建設(shè)投資、運(yùn)營成本和安全環(huán)保等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

2011年12月6日，經(jīng)中國石化授權(quán)，巴陵石化與一家大型民營企業(yè)按照“50∶50”的股權(quán)比例，合資建設(shè)大型化工企業(yè)。這是中國石化與地方企業(yè)在己內(nèi)酰胺領(lǐng)域?yàn)榧訌?qiáng)合作成立的首個(gè)合資公司，采用中國石化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的第二代己內(nèi)酰胺綠色環(huán)保技術(shù)。2012年9月，兩條生產(chǎn)線打通全流程并一次開車成功。截至目前，生產(chǎn)線年產(chǎn)能達(dá)50萬噸，生產(chǎn)規(guī)模國內(nèi)最大。

合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，已深入影響公司日常治理的方方面面。巴陵石化企管法律部負(fù)責(zé)人深有感觸：“中央對(duì)推進(jìn)混合所有制改革寄予厚望，希望既提高國企效能，又提高民企管理水平，收到‘1+1＞2’的效果，怎樣堅(jiān)持問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)突破？一方面，巴陵石化本部己內(nèi)酰胺和合資公司對(duì)標(biāo)，找到在效益、成本、產(chǎn)量、人力資源、綜合管理等各方面存在的差距，有針對(duì)性地持續(xù)改進(jìn)。另一方面，在新區(qū)構(gòu)建新的機(jī)制體制尤其是三項(xiàng)制度改革方面，合資公司有值得學(xué)習(xí)借鑒之處?！?/p>

近年來，合資公司按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念，博采國企和民企管理之長，通過“管理架構(gòu)扁平化、現(xiàn)場(chǎng)管控嫁接法”，建立了一套融合央企和民企之長的管理模式。巴陵石化依托合資公司平臺(tái)，通過“產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo)法”，充分學(xué)習(xí)借鑒民營企業(yè)的機(jī)制體制特點(diǎn)，同時(shí)充分發(fā)揮國有企業(yè)黨建巡視、內(nèi)控審計(jì)的優(yōu)勢(shì)，通過“股權(quán)監(jiān)管多元化”，有效維護(hù)中國石化股東方的合法權(quán)益。他們將其概述為“兩化兩法”。

“扁平化”管理一體化架構(gòu)凸顯效益

合資公司組織架構(gòu)扁平高效，員工配置合理均衡，激勵(lì)措施管用有效。按照對(duì)等原則，公司董事會(huì)成員由雙方股東對(duì)等安排，其中合資公司董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)由一方委派（提名），副董事長和總經(jīng)理由另一方委派（提名），3年調(diào)整互換。股東雙方按相同職數(shù)提名推薦合資公司經(jīng)理班子人選，董事會(huì)聘任。根據(jù)扁平化管理思路，合資公司下設(shè)7個(gè)部門和10個(gè)車間（裝置、中心），員工約為巴陵石化己內(nèi)酰胺產(chǎn)業(yè)鏈用工總數(shù)的三分之一，是年輕化、專業(yè)化的學(xué)習(xí)型組織。

全面開展技能鑒定活動(dòng)，鼓勵(lì)員工“一專多能、多能增薪”，同時(shí)為員工在管理、技術(shù)、操作各序列提供同等發(fā)展機(jī)遇，成為公司激勵(lì)員工的管理之策。而管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減已經(jīng)成為所有人的共識(shí)，且各類調(diào)整已成為常態(tài)。出臺(tái)多項(xiàng)“重獎(jiǎng)罰、提績效”的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)正、負(fù)激勵(lì)結(jié)合，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，工作效率得到有效保障，員工工作積極性得到有效調(diào)動(dòng)。采用專業(yè)管理和屬地管理結(jié)合的管理模式，嚴(yán)格落實(shí)“部門車間一把手負(fù)責(zé)制”，摸索出一條頗具特色的管理之路。

巴陵石化與民營企業(yè)合資建設(shè)的己內(nèi)酰胺生產(chǎn)線主控室里，內(nèi)操員工在進(jìn)行工藝操作。彭展 供圖

建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的決策機(jī)制。結(jié)合原輔料市場(chǎng)行情頻繁波動(dòng)，控制原輔料采購節(jié)奏，原輔料、產(chǎn)品庫存合理，防范跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低采購成本。從科研創(chuàng)新、項(xiàng)目建設(shè)、技術(shù)改造等方面入手，探索新的利潤增長空間，突出創(chuàng)新，增強(qiáng)創(chuàng)效能力。借助股東雙方的優(yōu)質(zhì)資源和平臺(tái)，建立大宗原輔料商情分析，積極降庫存，進(jìn)一步壓縮經(jīng)營成本，順利完成年度物資保供和生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。

建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。將安全環(huán)保、產(chǎn)量、物耗能耗、人工成本、各項(xiàng)費(fèi)用等納入裝置成本考核，以歷史最優(yōu)指標(biāo)為目標(biāo)值，不斷調(diào)整考核水平。同時(shí)設(shè)定效益分享比例，從分配上拉開差距。重視對(duì)管理績效和管理骨干的激勵(lì)，如對(duì)車間主任考核指標(biāo)中列有員工離職率考核指標(biāo)，增強(qiáng)了車間管理人員構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和責(zé)任。

注重吸取雙方股東的管理經(jīng)驗(yàn)。合資公司注重持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)工藝，借鑒巴陵石化新工藝新裝置建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，一次建成投產(chǎn)，物耗大幅下降；公用工程布局合理，降低能源消耗；產(chǎn)品銷售價(jià)格采用代理銷售制，相對(duì)其他銷售價(jià)格更高。高度重視提質(zhì)降耗工作，推動(dòng)己內(nèi)酰胺提質(zhì)擴(kuò)能與新型催化劑的技術(shù)交流和技改工作，在質(zhì)量、消耗穩(wěn)定且擴(kuò)能改造未投用的前提下，己內(nèi)酰胺日均產(chǎn)量由660噸逐步提升在1300噸以上，技術(shù)經(jīng)濟(jì)、安全及環(huán)保完全達(dá)到設(shè)計(jì)指標(biāo)。

圍繞中心持續(xù)規(guī)范、務(wù)實(shí)做好黨群工作。合資公司成立黨總支，按區(qū)塊設(shè)置3個(gè)黨支部和工會(huì)群團(tuán)組織，經(jīng)營班子成員按照“一崗雙責(zé)”要求，通過黨建聯(lián)系點(diǎn)工作責(zé)任制，落實(shí)業(yè)務(wù)、黨建“同時(shí)抓”工作。各級(jí)黨組織重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、員工價(jià)值提升開展一系列有特色的黨建工作。

采用“嫁接法”吸納國企的安全環(huán)保管控方案

“把脈問診”找短板。合資公司成立之初，在安全環(huán)保管理方面投入的各類資源相對(duì)偏弱。隨著產(chǎn)能增加，地方政府和巴陵石化多次發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示。合資公司經(jīng)營班子主動(dòng)邀請(qǐng)巴陵石化安全環(huán)保部門登門“把脈問診”和開展安全環(huán)保督查。巴陵石化積極履行股東責(zé)任，多次委派強(qiáng)干力量參與合資公司的安全環(huán)保管理診斷，提出持續(xù)改進(jìn)建議和措施。

“對(duì)癥下藥”補(bǔ)短板。合資公司對(duì)巴陵石化提出的診斷舉措高度重視，從多方面嫁接并加以創(chuàng)新改良。

在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上嫁接改良。成立HSSE管理委員會(huì)，設(shè)立6個(gè)HSSE專業(yè)分會(huì)；按照中國石化標(biāo)準(zhǔn)健全HSSE責(zé)任制，明確HSSE考核目標(biāo)、責(zé)任、考核標(biāo)準(zhǔn)等。比照中國石化相關(guān)管理制度，修訂各項(xiàng)制度，同時(shí)對(duì)工藝技術(shù)規(guī)程、操作規(guī)程、安全規(guī)程進(jìn)行修訂和完善。增加安全環(huán)保專業(yè)力量，通過網(wǎng)格化管理強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理，重視“三廢”處置，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)“三違”檢查，有效降低了合資公司的環(huán)保法律風(fēng)險(xiǎn)和危廢處置費(fèi)用。

在激勵(lì)機(jī)制上嫁接改良。參照巴陵石化設(shè)立安全爬坡獎(jiǎng)，并結(jié)合自身實(shí)際設(shè)置安全意識(shí)獎(jiǎng)，同時(shí)出臺(tái)查隱患反事故獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工排查治理隱患，其中2019年度排查隱患124項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)5.6萬余元，調(diào)動(dòng)了全員工作積極性。

在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)上嫁接改良。扎實(shí)推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部每月參加一次班組安全活動(dòng)、每月組織一次HSSE例會(huì)、每月開展一次綜合性檢查“三個(gè)一”活動(dòng)。加強(qiáng)員工的崗位技能專業(yè)培訓(xùn)，抓好新員工三級(jí)安全培訓(xùn)及外來人員（包括承包商、施工單位、外來訪客等）的培訓(xùn)教育工作。

為規(guī)范合資公司運(yùn)作，提升管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加股東投資回報(bào)，保護(hù)股東權(quán)益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)合資公司董事會(huì)的要求，股東雙方聯(lián)合組建專家審計(jì)組，定期對(duì)合資公司運(yùn)營和管理情況進(jìn)行審計(jì)。

“對(duì)標(biāo)法”全方位倒逼企業(yè)管理轉(zhuǎn)型

為深入了解巴陵石化本部己內(nèi)酰胺產(chǎn)品鏈與合資公司產(chǎn)品鏈的差距，公司進(jìn)行產(chǎn)品鏈還原對(duì)標(biāo)，找出人多負(fù)擔(dān)重、資產(chǎn)規(guī)模大、運(yùn)營成本高、裝置運(yùn)行不經(jīng)濟(jì)、裝置生產(chǎn)負(fù)荷低、產(chǎn)能未有效釋放、中間原料（環(huán)己酮）產(chǎn)能不匹配、原引進(jìn)工藝成本存在較大差距、產(chǎn)品銷售價(jià)格存在差距等9個(gè)方面問題。對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)從整體效益、固定費(fèi)用、生產(chǎn)過程、采購營銷等4個(gè)方面進(jìn)行深度分析，提出7項(xiàng)建議32條措施。

對(duì)標(biāo)結(jié)果公布，在巴陵石化全體干部員工中產(chǎn)生強(qiáng)烈反響，促進(jìn)了全員思想觀念積極轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)更強(qiáng)，效益優(yōu)先的理念開始真正逐步融入企業(yè)管理的各方面。公司采取針對(duì)性施策，持續(xù)深化內(nèi)部改革，著力提升管理效能。2018年，巴陵石化產(chǎn)品產(chǎn)量全面創(chuàng)歷史新高，其中己內(nèi)酰胺、環(huán)己酮、硫酸產(chǎn)量均同比增加20%以上，裝置綜合能耗創(chuàng)近年來最佳水平，實(shí)現(xiàn)6年來首次扭虧為盈。目前，產(chǎn)品鏈整合后的優(yōu)化運(yùn)行已形成良性循環(huán)，增強(qiáng)了各層面持續(xù)做大己內(nèi)酰胺產(chǎn)能的信心。

為徹底轉(zhuǎn)變員工“等靠要”思想觀念，巴陵石化按照既換思想也換“人”的思路，將在合資公司任職期滿的高管，選聘到本部己內(nèi)酰胺部擔(dān)任管理工作。

他們以“主任負(fù)責(zé)制”為管理主線，明確主任（科長）責(zé)權(quán)利，落實(shí)屬地管理、精益管理到人、到崗、到工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。簡化、量化主任（科長）績效評(píng)價(jià)體系，完善運(yùn)行部經(jīng)責(zé)考核體系及干部個(gè)性化績效訂單，更加突出重點(diǎn)和有效性，讓“責(zé)權(quán)利”更加統(tǒng)一，2017年組建“產(chǎn)、供、銷、研、用”一體化的聚酰胺產(chǎn)品中心以來，新品迭出，效益凸顯。

該部對(duì)己內(nèi)酰胺部關(guān)聯(lián)崗位進(jìn)行系列整合優(yōu)化。通過推進(jìn)區(qū)域裝置合并及業(yè)務(wù)相近崗位合并，不僅實(shí)現(xiàn)人員安置、工作交接的平穩(wěn)過渡，促使人力資源有效配置及利用得到最大限度盤活，而且解決了人員結(jié)構(gòu)固化、生產(chǎn)任務(wù)忙閑不均等問題，同時(shí)為培養(yǎng)技術(shù)多面手、“系統(tǒng)操作與一崗多能”人員奠定了良好的基礎(chǔ)。