□ 文/ 供圖 劉 珊

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推廣，業(yè)務(wù)外包模式被越來越廣泛地運用于各行各業(yè)。如何順應(yīng)形勢的發(fā)展，解決業(yè)務(wù)外包管理難題，增強企業(yè)核心競爭力，防止包而不管、以包代管？

國有企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理模式的難點及原因分析

國有企業(yè)部分業(yè)務(wù)外包，可以消除“大而全、小而全”的流弊、借助社會化分工降低資金成本、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)精簡、高效運營。中海油采用這種模式取得很好效果。該公司模式的具體特點是：處于業(yè)務(wù)鏈底端的，多為生產(chǎn)一線工作簡單且重復(fù)性強的崗位，外包單位人員分散于不同地點各自干工作。比如，物業(yè)的保潔員、加油站的加油員、采油隊的采油工、輸氣站的輸氣工、巡護隊的巡線工等，都屬于外包單位人員。

但是，外包人員的身份差異，導(dǎo)致這種模式存在天生的管理難點：

（一）業(yè)務(wù)外包人員管理難度增大。業(yè)務(wù)外包人員流動性大、穩(wěn)定性差，與發(fā)包方屬于不同的合同主體，以前的行政指令“不靈”，人文文化背景、思想理念等各不相同，沒有共同的企業(yè)價值觀和企業(yè)愿景目標(biāo)，難以形成核心戰(zhàn)斗力。特別是實行部分業(yè)務(wù)外包的基層站隊，管理人員為發(fā)包方，基層操作人員為承包方，如果沒有有的管理溝通機制，管理指令會“失靈”。這種情況下，管理鏈越長，人員管理難度越大。

新氣管道公司長沙分輸站員工對旋塞閥進行整改。

（二）工作執(zhí)行力有減弱趨勢。在業(yè)務(wù)外包模式下，承包方的工作內(nèi)容、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)靠合同約定，合同上有約定或者約定較詳細的，較容易得到落實，合同上沒有約定或者約定不具體的則無法約束工作行為，工作執(zhí)行力無法保證。一旦遇到超出合同范圍的工作指令且需要額外增加工作量時，會因人工費用、責(zé)任心、用工矛盾等出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，影響執(zhí)行力。

（三）工作完成質(zhì)量控制難度加大。由于外包業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)崗人員較多，老技術(shù)與新崗位的融合程度較低，專業(yè)技術(shù)水平參差不齊，如果沒有建立統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量約束機制，必將導(dǎo)致工作行為不規(guī)范、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)打折扣、“低老壞”問題頻出，影響工作完成質(zhì)量，日積月累會有小毛病釀成大事故的隱患。

（四）黨組織建設(shè)受影響。外包單位地處偏僻、人員分散，黨組織活動在基層站隊無法經(jīng)常開展，不利于發(fā)揮黨組織作用，無法形成基層站隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

這些問題產(chǎn)生的深層根源：一是同一個基層站隊出現(xiàn)多個責(zé)任主體，各責(zé)任主體通過合同相互制約，客觀上造成業(yè)務(wù)鏈上行政關(guān)系和組織關(guān)系的脫節(jié)；二是不同的用工形式，造成人員身份差異，影響員工發(fā)揮積極性和主動性，導(dǎo)致員工崗位責(zé)任心下降，工作效率低下，老毛病、壞習(xí)慣屢禁不止；三是管理手段受雇傭關(guān)系影響，制約了發(fā)包方站隊長對外包人員的直接管理，工資薪酬沒有與工作質(zhì)量掛鉤，約束力不強，導(dǎo)致工作完成質(zhì)量不高，執(zhí)行不力；四是業(yè)務(wù)外包人員多為轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)再上崗人員，崗位責(zé)任心差，主動性不強。

解決難點問題的方式方法探索

解決業(yè)務(wù)外包模式存在的問題，提高工作質(zhì)量效率，在管理上可以采取以下措施。

1.成立站隊模擬黨小組，以共管共治新模式凝聚人心、提振崗位責(zé)任心。

業(yè)務(wù)外包模式下的基層管理，既有別于以往上下級間的行政管理，又不能完全等同于市場化甲乙雙方單純的合同關(guān)系，需要同時考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益與隊伍的和諧穩(wěn)定。因此，在業(yè)務(wù)外包管理模式下，迫切需要搭建一個共管共治平臺，用平臺的組織功能落實各方責(zé)任，用平臺的服務(wù)功能凝聚發(fā)展共識，用平臺的管理手段培育標(biāo)準(zhǔn)化工作行為，用平臺的考核與激勵機制增強崗位責(zé)任意識，使外包各方凝聚成核心戰(zhàn)斗力，為公司提質(zhì)增效助力。

黨建聯(lián)建共治平臺由發(fā)包方任命的站隊長兼任，發(fā)包方任命的副站隊長（或技術(shù)員）和外包單位選派的班組長同任副職，組成一個3人至5人領(lǐng)導(dǎo)小組，帶領(lǐng)站隊所有黨員，以模擬黨小組的形式開展黨建聯(lián)建共建活動。模擬黨小組通過運用“以人為本”的思想政治工作方式方法，解決業(yè)務(wù)外包人員的思想問題。主要職責(zé)是開展站隊民主管理，消除身份壁壘，凝聚共識，提振崗位責(zé)任心，落實崗位責(zé)任制。工作內(nèi)容包括組織開展政治理論學(xué)習(xí)、談心談話、組織生活、評優(yōu)選先；組織開展崗位練兵、勞動競賽、技術(shù)比武；組織開展日常考勤、崗位責(zé)任制考核、計算獎金系數(shù)；開展人文關(guān)懷活動、進行站隊“家”文化建設(shè)等。

2.通過崗位工作清單、崗位練兵等方式培育標(biāo)準(zhǔn)化工作行為和技能，提振崗位執(zhí)行力。

建立崗位工作清單，奠定崗位工作行為標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)。由模擬黨小組依據(jù)發(fā)包方各級管理制度規(guī)定和站場各崗位職責(zé)，細化業(yè)務(wù)外包人員崗位承包責(zé)任制、設(shè)備承包責(zé)任制和安全承包責(zé)任制，將需要業(yè)務(wù)外包人員完成的具體工作，整合形成各崗位當(dāng)班工作清單、周完成工作清單和月完成工作清單，讓上崗的外包人員能夠從眾多制度、規(guī)程中直觀而全面地了解崗位工作要求，形成“上面千條線、下面一根針”的基礎(chǔ)工作新格局，使千頭萬緒的管理規(guī)定用“崗位工作清單”這根針穿行崗位履職的全過程。

建立“每日一題”“每月一考”“每季一賽”站隊級崗位練兵長效機制，實現(xiàn)崗位技能標(biāo)準(zhǔn)化。按照崗位工作清單，組織學(xué)習(xí)崗位必會的基本理論知識，利用每日交接班時間，采取現(xiàn)場互相提問、練兵手冊問題答寫等形式，開展每日一題的練習(xí)；由站隊模擬黨小組負責(zé)，對每月學(xué)習(xí)內(nèi)容進行每月一考，考試結(jié)果計入“星點考核”；由二級單位牽頭，分工種組織各站隊進行“理論+實操”技術(shù)競賽，形成多維度、多頻次、多層級的崗位練兵工作機制。

建立“能者為師”的“傳幫帶”新模式，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，增強崗位創(chuàng)新能力。每周圍繞設(shè)備設(shè)施操作技能、安全操作技能等業(yè)務(wù)工作中急需掌握的實操技能，設(shè)置一個課題，開展專項技術(shù)比賽，以“能者為師”，促進同事間“傳幫帶”作用發(fā)揮，推動共同進步和整體實操技能水平提升。

3.建立考核與激勵機制，提升工作質(zhì)量，提振崗位責(zé)任心。

建立崗位“星點榜”，開展崗位“星點考核”。由模擬黨小組按照崗位工作清單設(shè)置星點榜，當(dāng)班干部對當(dāng)日工作完成情況逐項開展星點評比，對月度“五星員工”實行上榜授獎。星點榜的設(shè)置與考核，有利于獎優(yōu)罰劣，形成當(dāng)班質(zhì)量的良性競爭，促進業(yè)務(wù)外包人員崗位履職的創(chuàng)先爭優(yōu)。

開展站隊“流動紅旗競賽”。按照“每名黨員就是一面旗”的思路，每季度在不同站隊的業(yè)務(wù)外包人員中開展黨員示范崗、責(zé)任區(qū)的橫向評比，評比中獲得第一名的被授予流動紅旗，上標(biāo)桿、樹典型，發(fā)揮黨員先鋒模范帶頭作用，增強業(yè)務(wù)外包人員的崗位責(zé)任心，形成良好的工作氛圍，促進崗位責(zé)任落到實處。

衡陽站計量失控應(yīng)急演練。

建立獎金激勵機制，增強考核結(jié)果的約束效果。與承包方協(xié)商，將業(yè)務(wù)外包人員服務(wù)費分為底薪和獎金兩部分，底薪由承包方項目組負責(zé)組織發(fā)放，獎金由各站隊模擬黨小組負責(zé)發(fā)放，按照“星點考核”結(jié)果和“流動紅旗競賽”結(jié)果確定每位業(yè)務(wù)外包人員的月度獎金系數(shù)，計算月度獎并發(fā)放獎金，實現(xiàn)獎金與崗位工作完成質(zhì)量直接掛鉤，用經(jīng)濟手段改善消極工作狀態(tài)，保證崗位責(zé)任制的全面落地。