厲沙沙 陳昊 陳鑫磊 高康軍

（1.中國航發(fā)北京航空材料研究院，北京 100095；2.空裝駐北京地區(qū)第六軍事代表室，北京 100095）

0.引言

研究所型試制產(chǎn)線多具有小批量多品種的類型特點，為此生產(chǎn)制造現(xiàn)場多為型號任務(wù)與橫向生產(chǎn)混用生產(chǎn)線。而近年來，隨著武器裝備的升級換代及國際形勢的發(fā)展，型號及橫向產(chǎn)品需求量均大幅增加，與此同時，研究所還需根據(jù)國家相關(guān)政策，制定“減員增效”以及“瘦身健體”的工作計劃與方向，在以上形勢下，以鋁合金產(chǎn)品產(chǎn)線為例，試制生產(chǎn)面臨以下幾方面困境：（1）員工數(shù)量銳減，員工勞動強度較大；（2）設(shè)備產(chǎn)能瓶頸，近10年內(nèi)廠房、設(shè)備等資源改善緩慢，機械化設(shè)備缺乏；（3）質(zhì)量合格率不穩(wěn)定，成本居高不下，生產(chǎn)計劃調(diào)整率高，且執(zhí)行率較差。

本文運用管理的系統(tǒng)方法、過程方法和精益生產(chǎn)思想方法，從生產(chǎn)流程梳理著手，合理利用精益[1]管理工具解決資源缺乏問題，進(jìn)行有限產(chǎn)能條件下精益生產(chǎn)方式的探索及實踐，以期形成可復(fù)制的精益管理模式，為產(chǎn)能有限[2]的研究所式試制生產(chǎn)提供參考價值。

1.實踐過程

1.1 組織架構(gòu)重建

按生產(chǎn)流程方式進(jìn)行工段整合，組建虛擬產(chǎn)線，如圖1所示。通過生產(chǎn)組織方式轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)扁平化生產(chǎn)管理，從而加快產(chǎn)成品實現(xiàn)流程。

圖1 新建虛擬產(chǎn)線與工藝流程

針對機匣鑄件生產(chǎn)，機匣研制生產(chǎn)線，主要負(fù)責(zé)機匣鑄件生產(chǎn)全流程，包括機匣鑄件造型澆注、清理檢驗及交付跟產(chǎn)；針對橫向科研與生產(chǎn)任務(wù)，設(shè)立中大型鑄件生產(chǎn)線，涵蓋中大型鑄件如航天鑄件、兵器鑄件與航空型號鑄件的造型澆注、后處理檢驗及包裝交付等業(yè)務(wù)；最后設(shè)立合金錠生產(chǎn)線，主要負(fù)責(zé)合金錠的生產(chǎn)、檢驗與交付。

組織架構(gòu)的重建，有利于業(yè)務(wù)流程的梳理，更有利于劃清業(yè)務(wù)界面，明確管理責(zé)任，為生產(chǎn)任務(wù)的完成提供保障，也為進(jìn)一步的管理提升提供基礎(chǔ)。

1.2 生產(chǎn)計劃制定與跟蹤

近年來型號任務(wù)繁多，占用較多人員與設(shè)備資源，面對這一局面，生產(chǎn)部保持與完善了多品種、小批量產(chǎn)品的“三維管理、分級調(diào)度的計劃管理模式”與流程（見圖2與圖3）：充分利用兩種計劃結(jié)合，即項目長期計劃與工段周計劃結(jié)合：由0級調(diào)度均衡資源，制定項目長期計劃，并評估風(fēng)險與制定措施：首先以交付節(jié)點和數(shù)量為拉動點，從后向前排無限能力計劃（不考慮資源的沖突，此計劃要充分考慮各工段可能發(fā)生異常，越靠近后面的工序越要保守），以此確認(rèn)出各工段開始動作的最晚時間節(jié)點及關(guān)鍵路徑。而1級、2級調(diào)度結(jié)合資源狀況和無限能力計劃使用桌面模型從前向后排有限能力計劃（在排有限能力計劃時，要盡量將周末時間空出，以便應(yīng)對突發(fā)狀況），如果有限能力計劃不能滿足無限能力計劃，首先要進(jìn)行調(diào)整（如加班，對風(fēng)險項目進(jìn)行評級，預(yù)留冗余時間合并），如依然不能滿足需求，需知會相關(guān)方。有限能力計劃制定以后，各工段計劃員根據(jù)桌面模型安排每日生產(chǎn)。

圖2 三維計劃管理模式與業(yè)務(wù)流程

圖3 技能考核比武與管理技能考試

1.3 員工士氣提升

1.3.1 薪酬制度修訂

對一線員工薪酬制度進(jìn)行修訂，增加績效考核內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)場績效目標(biāo)，完善考核機制。生產(chǎn)計劃實施動態(tài)考核管理，各廠房統(tǒng)計周計劃具體執(zhí)行情況，并反饋上報至計劃調(diào)度辦公室。計劃調(diào)度辦公室統(tǒng)計周計劃完成率，并在生產(chǎn)部例會以及工程部管理板中進(jìn)行展示。對于計劃未完成原因進(jìn)行備注說明。

考核原則：基于各廠房完成工作項目特點以及對生產(chǎn)部貢獻(xiàn)的不同，特設(shè)定相應(yīng)的考核原則。將重點項目節(jié)點完成率及項目整體合格率與員工的績效收入相關(guān)聯(lián)。月計劃完成率及項目合格率與各廠房績效完成相掛鉤，也與各廠房員工的績效獎金相關(guān)聯(lián)。

針對現(xiàn)場提出的改善活動，提出議案后交由生產(chǎn)部長進(jìn)行現(xiàn)場評價，采用并取得成效后，進(jìn)行相應(yīng)獎勵。其次是降本增效活動：針對生產(chǎn)成本方面提出的降本增效建議，根據(jù)生產(chǎn)部要求的流程進(jìn)行提案申請，確認(rèn)后進(jìn)行現(xiàn)場實施，采集數(shù)據(jù)后確認(rèn)有效性。

1.3.2 設(shè)計建立員工葡萄圖績效管理辦法

推行員工葡萄圖績效管理辦法：從SQCDP[3](安全、質(zhì)量、成本、交付、人員)5個維度設(shè)立員工行為加減分表，以SQCDP為標(biāo)準(zhǔn)約束員工個人行為。同時與一線員工薪酬體系結(jié)合，形成“引導(dǎo)—鼓勵—績效”SQCDP全流程的閉環(huán)管理。

將葡萄圖懸掛現(xiàn)場，讓員工第一時間了解上一級主管對自己表現(xiàn)的評價，鼓勵員工做正確的事及正確的做事。同時，員工也可實時反饋各自的工作狀態(tài)，便于管理者有的放矢，有目的性地與員工溝通。

考核周期結(jié)束后，各工段統(tǒng)計每個員工的考核分?jǐn)?shù)，實現(xiàn)各自段的績效排名。通過排名，讓員工知曉在全體員工中的具體表現(xiàn)，可進(jìn)一步促進(jìn)其努力表現(xiàn)，達(dá)到提升績效的目的。

1.3.3 技能矩陣建立與培訓(xùn)

面對生產(chǎn)部員工減員情況，生產(chǎn)部結(jié)合人力資源模型，鼓勵員工多能工培養(yǎng)方向，建立“一專多能”“專而精”的員工技能氛圍。主要做法為：

（1）根據(jù)崗位特點，設(shè)定崗位技能組成，包含主觀能力與客觀能力。主觀能力包括工作態(tài)度與主觀能動性，主要體現(xiàn)員工個人素養(yǎng)，可實現(xiàn)工作完成滿意度評價?？陀^能力主要為崗位技能類別，包含基本技能與拔高技能，如圖3所示。

（2）根據(jù)崗位技能特點，建立不同現(xiàn)場的員工技能矩陣，再利用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)比武、技能鑒定等方式確定員工崗位操作分類及各類別等級。然后綜合評定員工技能等級。

（3）根據(jù)工段績效目標(biāo)分解員工崗位技能資源模型，設(shè)定基本技能目標(biāo)。按照目前員工技能類別的掌握比例，找出當(dāng)前差距，繼而制定工段技能培訓(xùn)方向,見圖4。

圖4 員工崗位技能差別與培訓(xùn)方向

（4）各工段按照其技能培訓(xùn)方向與計劃，利用各種資源進(jìn)行培訓(xùn)。針對管理技能，也應(yīng)有相應(yīng)的培訓(xùn)課程內(nèi)容。

2.結(jié)語

鋁合金生產(chǎn)現(xiàn)場精益管理實踐，在促進(jìn)精益現(xiàn)場改進(jìn)的同時，可促進(jìn)管理思維模式及方式方法的轉(zhuǎn)變。組織架構(gòu)調(diào)整、資源垂直整合的方式，消除信息及管理指令的流動障礙，明確崗位職責(zé)與管理邊界；而完善的“三維管理、分級調(diào)度”計劃管理模式，可解決優(yōu)先產(chǎn)能條件下資源沖突時的管理混亂，為多品種、小批量產(chǎn)品的計劃制定、跟蹤、調(diào)整提供參考，同時確保重點型號鑄件的準(zhǔn)時交付；另外，以提質(zhì)增效為目的的員工激勵方式的建立，提高員工士氣，同時多能工的培養(yǎng)，可為應(yīng)對人員條件的不足局面奠定基礎(chǔ)。