HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目，也就是說：定義出公司的高潛員工，然后重點發(fā)展和保留。這是一個很好的優(yōu)化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產(chǎn)出比是有很大差異的。但很多時候，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性。

我自己過去幾年，曾經(jīng)多次陷入過這樣的誤區(qū)：總覺得，團隊中某個人是無法替代的。所以，花了大量的精力去維護。這樣做的結(jié)果就是：我手里能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方占用了，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環(huán)。并且，過于依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因為我投入了很多資源之后，對他的期望也會很高，但最后他沒能滿足我的期望產(chǎn)出，受到的評價就會很低，并且團隊其他人也會產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應(yīng)該離開”的人。

德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：第一，這個人其實沒有那么好，只是管理者對他要求不高而已；第二，本身管理體系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題；第三，管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。

第一個原因，這個人本身沒那么好，這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個領(lǐng)域的時候就更加如此。比如說，一個管理者，原先管行政部門，后來兼管人力資源了，因為不太了解人力資源工作，所以他會覺得，團隊里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。

第二個原因，這個人的存在掩蓋了某種管理問題，比如說，我之前咨詢的一家客戶，銷售部門里面有一個資深經(jīng)理，被老板認為是不可替代的。原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N 個客戶。但因為業(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對復(fù)雜，一個客戶會采購多個業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的服務(wù)，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難了解過去的背景信息，帶來服務(wù)水平的下降。但這個資深經(jīng)理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況?？雌饋恚@個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調(diào)整流程，那么這個人也是可被替代的。

第三個原因，管理者本身能力有問題。我一個前同事，從咨詢公司去了甲方HR 部門，他的老板作為HRD（人力資源總監(jiān)），之前一直不被CEO 待見，因為CEO 覺得他思考高度不夠，總是關(guān)注細節(jié)，沒有大局觀。我同事進了團隊之后，幫HRD 做了多次匯報PPT，被大老板大加贊賞，覺得HRD 進步很快、思路清晰。自此，這位HRD 就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD 本身能力不足的問題。

我給很多企業(yè)做咨詢項目的時候，發(fā)現(xiàn)各種戰(zhàn)略、流程、團隊的問題，最后很多CEO 長嘆一口氣，說：唉！一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。但這是一個非常不負責(zé)任的結(jié)論，因為把公司發(fā)展寄希望于找到一個優(yōu)秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。如果一個創(chuàng)業(yè)公司，需要馬云做銷售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？

沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪里出了問題。